Die Ressource Wissen. Handhabung mittels des Konzepts der Lernenden Organisation und des Wissensmanagements

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

I. Der Trend zur Wissensgesellschaft

II. Lernende Organisation
a. Organisationales Lernen
b. Was ist Wissen?
i. Daten, Information, Wissen
ii. Verortung von Wissen in einer Organisation
c. Wie wird in einer Organisation gelernt?
i. Argyris und Schön
ii. Lernprozesse differenzieren
d. Lernhemmende Faktoren in einer Organisation
e. Voraussetzungen für organisationales Lernen
i. Organisationale Intelligenz
ii. Peter Senges fünf Disziplinen
f. Zwischenfazit

III. Wissensmanagement
a. Wissenskonversation und –speicherung
i. implizites & explizites Wissen
ii. „Die Wissensspirale“
iii. Knowledge Enabler und das Ba-Konzept
b. Wissensverbreitung
c. Zwischenfazit

IV. Gegenüberstellung

V. Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

“Knowledge is power – Wissen ist Macht”. Diesen Gedanken formulierte Francis Bacon bereits Ende des 16ten Jahrhunderts und momentan erweckt nichts den Anschein, als ob sich daran in absehbarer Zeit etwas ändern wird.

Für eine Organisation besteht die Tatsache, dass alles Wissen, welches nicht mitgeteilt, beachtet oder dokumentiert wurde für diese als verloren gilt, sobald der Träger dieses Wissens in Form eines Mitarbeiters aus der Organisation ausscheidet. Ein Umstand, welcher sich folglich negativ auf die Qualität des Produkts und in letzter Konsequenz auf den Umsatz auswirken kann.

Denn neben Arbeit, Boden und Kapital ist das Wissen einer Organisation ein maßgebender Faktor für Erfolg oder Misserfolg geworden und somit beschreibt es auf dem momentanen Weg zur Wissensgesellschaft einen wesentlichen Aspekt, um fortwährend zu bestehen.

Einer Organisation stellt sich folge dessen die Frage, wie sie ihre Innovationskraft stärken kann, um sich auf dem Markt zu behaupten. Dabei ist es nicht nur wichtig auf Dauer fortwährend neues Wissen zu generieren, sondern es ergibt sich auch die Frage, wie es eine Organisationen managen kann, dass dieses Wissen nicht, wie zu Beginn beschrieben, verloren geht, sondern in der Organisation als Organisationswissen aufgeht.

Diese Hausarbeit soll nach einer Einführung in die übergreifende Sachlage des Trends zur Wissensgesellschaft (I.) die Konzepte der Lernenden Organisation (II.) und des Wissensmanagements (III.) in ihren Hauptmerkmalen erläutern und wesentliche Unterschiede herausarbeiten (IV.). Methodisch wird jeweils in einer Definition geklärt, worauf die Konzepte reagieren und anhand exemplarischer Theorien diverser Autoren sollen bisherige Ansätze betrachtet werden.

Für den gewählten thematischen Rahmen werden die Arbeiten von Senge, Argyris/Schön, Willke und Nonaka als wichtigste theoretische Grundlagen erachtet. Im Folgenden werden die Konzepte des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements zumeist an ihren Theorien und Definitionen veranschaulicht.

I. Der Trend zur Wissensgesellschaft – Wissen als zunehmend relevante Ressource

Die Gesellschaft befindet sich auf dem Weg zu einer Wissensgesellschaft. Einer Gesellschaft in der „die Strukturen und Prozesse der materiellen und symbolischen Reproduktion einer Gesellschaft so von wissensabhängigen Operationen durchdrungen sind, daß Informationsverarbeitung, symbolische Analyse- und Expertensysteme gegenüber anderen Faktoren der Reproduktion vorrangig werden.“^[1]

Helmut Wilke beschreibt, dass mit der Entwicklung der kapitalistisch, demokratischen Gesellschaft und dem Aufbau globaler digitaler Netzwerke sowie der Zunahme globaler Zusammenhänge der moderne Nationalstaat seine Bedeutung zunehmend verliere. Zusätzlich schildert er die Transformation der modernen kapitalistischen Ökonomie zu einer postkapitalistischen, wissensbasierten Produktionsform, die im Kern mit dem Fortschritt in der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zu wissensbasierten Gütern zusammenhängt.

In dieser Morphogenese von Industrie- zur Wissensgesellschaft beeinflussen die beiden Faktoren des erschwächenden Nationalstaats und der stärker werdende Rolle von Wissen in der Produktion zunehmend den wirtschaftlichen Wettbewerb. Die modernen Organisationen befinden sich laut Wilke in einem Umbruch zu wissensbasierten Systemen, welche sich neben den üblichen Ressourcen Macht, Arbeit, Boden und Kapital immer mehr der Ressource Wissen bedienen müssen um konkurrenzfähig zu bleiben.^[2]

Organisationen müssen sich daher nach Mitteln und Methoden umschauen, wie sie den Faktor Wissen handhaben wollen. Dabei besitzen sie grob unterteilt zum einen die Möglichkeit den Prozess der Wissensgenerierung besser voranzutreiben oder zum anderen können sie bereits existierendes Wissen einer Systematisierung und Kategorisierung unterziehen, damit die Nutzer dessen selbst wettbewerbsrelevantes Wissen und einhergehende Kompetenzen leichter erwerben und entwickeln können. In Bezug auf die Möglichkeit der ersten Variante kamen die Konzepte der Lernenden Organisation auf, wohingegen sich das Wissensmanagement später entwickelte und auf die zweite Variante bezieht.

II. Lernende Organisation

Um aufzuweisen, wie eine Organisation lernen kann, müssen diverse Punkte in einer diesbezüglichen Theorie angeben werden. Es muss geklärt werden wie organisationales Wissen definiert (II.b.i) und wo es in einer Organisation verortet wird (II.b.ii). Es muss aufgewiesen werden, wie sich Lernprozesse vollziehen (II.c.ii) und welche Aggregationsmechanismen existieren, die einen Übergang vom individuellen zum kollektiven Lernen schaffen (II.c.i). Des Weiteren sollten Lernhemmnisse aufgewiesen werden (II.d) um darauf aufbauend strukturelle Voraussetzungen, die für das Lernen einer Organisation notwendig sind, zu erörtern (II.e).

a. Organisationales Lernen

Um den Begriff des organisationalen Lernens genauer zu erfassen, bietet es sich an zunächst Routine- und Innovationsspielen einer Organisation zu unterscheiden.

Routinespiele bestehen aus dem täglichen Wissen in Bezug auf die Produktionsabläufe und ihre Steuerung und dienen damit auch als stabile strukturerhaltende Elemente einer Organisation. Die Einübung von Routinespiele führt zu der Bildung eines Organisationsgedächtnisses, welches die Lernerfahrungen früherer Mitarbeiter beinhaltet und auch einen Personalwechsel übersteht.

Innovationsspiele bezeichnen im Gegensatz zum „Einlernen“ durch Routinespiele ein „Erlernen“, welches die Generierung und Durchsetzung neuer Ideen umfasst und zu neuem Wissen sowie neuen Organisationsstrukturen führt. Wenn sich also neue Ideen durchsetzen, können diese eine Strukturveränderung der Organisationen zur Folge haben.^[3]

In dieser Hausarbeit wird der Begriff des organisationalen Lernens im Sinne Probsts und Büchels verstanden. Die beiden Autoren sehen ihn als:

„den Prozeß der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handhabungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation.“^[4]

Sie beziehen sich damit auf die erwähnten Innovationsspiele einer Organisation und sagen aus, dass durch das Lernen das organisationale Wissen vergrößert wird und dabei Handlungsstrategien, die sich auch in den Routinespielen zeigen, verändern können.

b. Was ist Wissen?

Um den Begriff des Wissens im Allgemeinen zu verstehen, soll dieser von Daten und Informationen differenziert werden. Auf die Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen wird später genauer eingegangen (III.a.i)

i. - Daten, Informationen, Wissen

Der Datumsbegriff kann formal als eine zunächst beliebige Codierung aus Zahlen, Bildern und Sprache beschrieben werdenund meint damit die Fähigkeit, Unterschiede wahrzunehmen.^{[5] [6]}

Das Datum ist allerdings nur ein Ausgangspunkt, der relativ wenig wert ist. Erst wenn aus Daten Informationen und Wissen werden, steigt die Bedeutung.

Der Informationsbegriff bezieht sich auf die Möglichkeit, Daten zu analysieren und zu ordnen und ihnen so Bedeutung zu verleihen, wobei in Organisationen Informationen immer für einen bestimmten Zweck kontextgebunden generiert, gespeichert oder weitergeleitet werden.^[7] Daten werden also durch die kontextualisierende menschliche Wahrnehmung zu einer Information.^[8]

Der Wissensbegriff bezeichnet das Potenzial, Informationen in das Handeln zu integrieren und ihnen damit Sinn zu geben.^[9] Wissen entsteht also durch den Einbau von Informationen in Erfahrungs- und Handlungskontexten, die sich in der Genese und Geschichte einer Organisation als bedeutsam für ihr Überleben und ihre Reproduktion herausgestellt haben. Bei der Transformation von Information zu Wissen benötigt es daher nicht nur einen Kontext von Relevanzen, sondern auch bedeutsame Erfahrungsmuster, die die Organisation in einem speziell dafür erforderlichen Gedächtnis speichert und verfügbar hält.^[10]

ii. - Verortung von Wissen in einer Organisation

Wenn nun konkret vom Wissen einer Organisation und ihrem Gedächtnis die Rede ist, sind damit zumeist „Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, etablierte Regeln, spezialisierte Datenbanken und strukturierte Informationsspeicher, expliziertes und kodiertes Produktions- und Projektwissen, Fallsammlungen, Mythen und Praxisgeschichten einer Organisation“ gemeint.^[11]

Im Kontext einer Organisation ist organisationales Wissen also kein individuelles, personengebundenes Wissen, sondern Wissen, welches in den Operationsformen, Artefakten und sonstigen Verkörperungen von Problemlösungskompetenz eines sozialen Systems verankert ist. Es befindet sich in personenunabhängigen Regelsystemen, welche die spezifische Operationsweise, also. die Intelligenz oder auch die Problemlösungskompetenz einer Organisation darstellt.^[12]

c. Wie wird in einer Organisation gelernt?

Im Zusammenhang mit dem sich in personenunabhängigen Regelsystemen befindlichem Wissen einer Organisation, stellt sich die Frage, auf welche Weise solch ein Wissen erlernt, vergrößert und erneuert werden kann.

i. - Argyris und Schön

Auf der theoretischen Ebene beschreiben Argyris und Schön zur genaueren Betrachtung des Lernprozesses in Organisationen drei Lernformen, welche sie single-loop-, double-loop- und deutero-learning nennen.

Generell findet organisationales Lernen durch den Vergleich der Handlungsergebnisse mit den Erwartungen einer Organisation statt. Kommt es zu einer Korrektur der Abweichungen unter Beibehaltung der herrschenden Managementphilosophie (theories in use), sprechen Argyris und Schön vom Single-loop-Lernen. Dabei verbindet eine einzige Rückmeldeschleife ein unerwartetes Handlungsergebnis, wie ein Umsatzrückgang oder fehlerhaftes Produkt, mit den Handlungsstrategien der Organisation.^[13]

Wird für eine Korrektur hingegen ein neues Interpretationsschemata der wahrgenommenen Signale aus der Umwelt gesucht, kommt es zu einem reflexiven Lernen (Double-loop-learning). Double-loop-learning findet statt „when an error is detected and corrected in ways that involve the modification of an organization’s underlying norms, policies and objectives.”^[14] Es basiert dabei auf dem bisherigen Erfahrungsschatz der Organisation, bearbeitet diese Erfahrungen und hinterfragt die institutionellen Normen und damit die Wertvorstellungen der Organisation(theories-in-use). In diesem Zusammenhang ist es von Bedeutung, dass „the underlying governing values or master programs are changed which, in turn, leads to changes in action“^[15] also dass die neue Handlungsstrategien in Handlungsabläufe der Organisation eingebettet werden.

Als dritte Lernebene benennen Argyris und Schön das deutero-learning, was in etwa so viel bedeutet wie „Lernen zu lernen“. Es basiert darauf, dass vergangene Lernprozesse (Single- und Double-Loop) gesammelt und kommuniziert werden und eine Reflektion über die eigenen theories-in-use stattfindet, was auch das Bedenken des Lernkontextes und das Erkennen von bisherigen Lernhindernissen bzw. Lernerleichterungen beinhaltet.^[16] Mit dem deutero-learning schafft eine Organisation mittels kontinuierlicher Lernbereitschaft Entscheidungsvoraussetzungen, um auf künftig zu erwartende Entwicklungen intern sowie extern besser antworten zu können.

ii. - Lernprozesse differenzieren

Des Weiteren soll darauf hingewiesen werden, dass in der Praxis der traditionellen Lernpsychologie Lernen neben dem klassischen Konditionieren durch das operante Konditionieren und das Lernen am Modell beschrieben wird.^[17] Diese Lernmodelle weisen ausschließlich auf individuelle Lernformen hin und eignen sich besonders zum Lernen bei Routineaufgaben. Es gibt jedoch auch andere Problemarten, die so komplex sind, dass sie nicht mit der Information eines Individuums alleine gelöst werden können. Diese Probleme lassen sich in kollektiven Lerngruppen besser bewältigen. In solchen Situationen muss unterschiedliches individuelles Wissen verfügbar sein, wodurch verschiedene Antworten zu einem Problem generiert werden können. Darüber hinaus muss die Bereitschaft existieren gemeinsam eine Lösung zu finden, damit die unterschiedlichen Aspekte zu einem Thema zu einem neuen Gesamtbild zusammengefügt werden können.^[18]

Ein kollektiver Lernprozesses scheint demnach von Notwendigkeit für organisationales Lernen. Im Folgenden sollen in dieser Hinsicht hinderliche Lernfaktoren umrissen werden um daraufhin Voraussetzungen für ein gelingendes Lernen in einer Organisation zu erörtern.

d. Lernhemmende Faktoren in einer Organisation

In der Literatur werden zahlreiche Hindernisse beschrieben, welche Organisationen in ihren Veränderungsmöglichkeiten einschränken.

Anke Hanft stellt die These auf, dass die Lernfähigkeit von Organisationen durch die Interessen der Akteure an der Erhaltung ihrer Handlungsspielräume geprägt wird. Sie bezieht sich dabei auf den Ausgangspunkt, dass das Lernen von Individuen in einen kollektiven Lernzusammenhang eingebunden werden muss. Sie stellt fest, dass die Individuen dabei wenig Interesse daran besitzen ihr eigenes Wissen an andere weiterzugeben, da dies ganz im Sinne des Eingangs benannten Zitats „Wissen ist Macht“, mit einem Machtverlust zu vergleichen wäre. Die Individuen halten ihr Wissen zurück um es erst zu einem strategisch günstigen Zeitpunkt für ihre Karriere einsetzen.^[19]

Neben diesem interessenpolitischen Ansatz fasst Peter Senge sieben Punkte zusammen, die es verhindern, dass sich Organisationen lernend weiterentwickeln können.^[20]

1. „Ich bin meine Position“

Die Mitarbeiter einer Organisation verstehen sich als Teilstück eines Systems, worauf sie wenig Einfluss haben und weshalb sich sie sich nicht verantwortlich für die Resultate des gemeinsamen Arbeitens fühlen.

2. „Der Feind da draußen“

Bei problematischen Situationen wird stets nach einem externen Sündenbock gesucht.

3. „Angriff ist die beste Verteidigung“

Der Eindruck, dass Situationen beherrschbar werden, dass man früh aktiv agiert, ist falsch, da es sich letzten Endes immer noch um eine Reaktion auf schwierige äußeren Umstände handelt.

4. „Fixierung auf Ereignisse“

Das Leben wird als eine Kette von Ereignissen gesehen, weshalb der Glaube existiert, dass jedes Ereignis eine Ursache besitzt. Allerdings müsse man die Welt kreativ selbst gestalten.

5. „Gleichnis vom gekochten Frosch“

Die meisten Menschen erkennen langsame Entwicklungen nur schwer. Um dem Subtilen genauso viel Aufmerksamkeit zu widmen, müsse man bestimmter und genauer sein.

6. „Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen“

Auch wenn man am meisten aus Erfahrung lernt, erfährt man in der Regel nicht, wie sich die eigenen Entscheidungen auf etwas auswirken.

7. „Mythos vom Managementteam“

Durch die vielen Revierkämpfen in der Geschäftswelt geht das Gemeinschaftsgefühl verloren.

Der Generierung von neuem Wissen in einer Organisation stehen demnach diverse Faktoren gegenüber, die möglichst bearbeitet werden müssen. Im Folgenden soll daher erklärt werden, welche Voraussetzungen eine Organisation erfüllen sollte, um zu lernen.

[...]

^[1] Vgl. Willke, Helmut (1998): Systemisches Wissensmanagement, S.353 f.f.

^[2] Vgl. ebd.

^[3] Vgl. Wilkesmann, Uwe: Sammelrezension:Von der lernenden Organisation zum Wissensmanagement, S. 3.

^[4] Probst, Gilbert J.B./Büchel (1994): Organisationales Lernen, S.17.

^[5] Vgl. Kreidenweis, Helmut und Steincke, Willi (2006): Wissensmanagement, S.20.

^[6] Vgl. Dick, Michael, Wehner Theo (2002): Einführung, Handlungsfelder und Fallbeispiele, S.9

^[7] Vgl. ebd.

^[8] Vgl. Willke, Helmut (1998): Systemisches Wissensmanagement, S. 8

^[9] Vgl. Dick, Michael, Wehner Theo (2002): Einführung, Handlungsfelder und Fallbeispiele, S.9

^[10] Vgl. Willke, Helmut (1998): Systemisches Wissensmanagement, S. 11

^[11] Vgl. Willke, Helmut: Einführung in das systemische Wissensmanagement(2004): S. 58 f.f.

^[12] Vgl. Willke, Helmut (1998): Systemisches Wissensmanagement, S. 18

^[13] Vgl. Argyris, Chris, Schön, Donald: Organisational learning II (1996), S.79

^[14] Argyris, Chris, Schön, Donald: Organizational Learning: A theory of action perspective, S.3

^[15] Argyris, Chris, Schön, Donald: Organisational learning II (1996), S.79

^[16] Vgl. Argyris, Chris, Schön, Donald: Organizational Learning: A theory of action perspective (1978), S.26

^[17] Vgl.Wilkesmann,Uwe: Sammelrezension:Von der lernenden Organisation zum Wissensmanagement,S. 3 f.

^[18] Ebd., S.4

^[19] Vgl.Wilkesmann,Uwe: Sammelrezension:Von der lernenden Organisation zum Wissensmanagement, S.8 f.

^[20] Vgl. Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin (1996), S. 26 f.f.