Shared Services

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Shared-Service-Konzept
2.1 Grundlegende Merkmale
2.2 Servicearten
2.2.1 Transaktionsbasierte Services
2.2.2 Expertisebasierte Services
2.3 Herausforderungen an Shared Service Center
2.4 Berichterstattung der Unternehmen

3. Empirische Analyse
3.1 Zielsetzung
3.2 Vorgehensweise und Datenbasis
3.3 Auswahl der Keywords
3.4 Nutzung des Shared-Service-Konzept in DAX30 Unternehmen
3.5 Kritische Würdigung

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Auswahl von primären und sekundären Keywords

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertungskriterien und deren Gewichtung

Tabelle 2: Bewertungsmaßstab

Tabelle 3: Scoring-Modell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Mit Beginn der 1980er Jahre begannen amerikanische Firmen wie z.B. Exxon, Ford und General Electric die Erbringung bestimmter Unterstützungsprozesse in sogenannte Shared Service Center (SSC) auszugliedern.^[1] Dieser Trend setzte sich ab Mitte der 1990er Jahre auch in Europa mit Hilfe der Niederlassungen von amerikanischen Unternehmen fort.^[2] Der Einführung von Shared Service Centern war eine zunehmende Diversifikation der Unternehmen vorangegangen, welche durch die stärker werdende Dynamik internationaler Märkte und dem damit verbundenen Wettbewerbsdruck erforderlich geworden war.^[3] Die international agierenden Unternehmen setzten ihren Fokus nun stärker auf den Kunden und spalteten ihre Organisationsstruktur in unterschiedliche Geschäftseinheiten auf, um flexibler auf Kundenwünsche reagieren zu können. Dies hatte jedoch zur Folge, dass die Unterstützungsprozesse, wie z.B. Personal, IT oder Controlling, in den einzelnen Geschäftsbereichen parallel erfolgten^[4], wodurch die Personal- und Infrastrukturkosten stiegen. Um diesem negativen Aspekt der divisionalen Organisationsstruktur entgegenzuwirken und zusätzliche Synergieeffekte zu realisieren, führten die Unternehmen das Shared-Service-Konzept ein. Hierbei werden die Supportprozesse in einer separaten Unternehmenseinheit gebündelt und somit sowohl Kosteneinsparungen als auch eine Steigerung der Prozessqualität ermöglicht.

Trotz des inzwischen weit verbreiteten Einsatzes in der Unternehmenspraxis und den zahlreichen wissenschaftlichen Publikationen, welche die verschiedenen Aspekte von Shared Service Centern untersuchen, gibt es bislang keine umfassendere Untersuchung, in welchem Umfang und in welcher Ausprägung deutsche Unternehmen von diesem Konzept Gebrauch machen. Vor diesem Hintergrund zielt diese empirische Studie darauf ab, anhand der Daten von ausgewählten DAX-Unternehmen, diese Lücke zu schließen. Gegenstand dieser Studie ist zudem die Berichterstattung von Seiten der Unternehmen und inwiefern der Umfang der Berichterstattung die aktuelle Verbreitung von Shared Services widerspiegelt.

2. Das Shared-Service-Konzept

Nachfolgend werden die grundlegenden Merkmale von Shared Services aufgezeigt (Kapitel 2.1). Anschließend werden die unterschiedlichen Servicearten vorgestellt und näher erläutert (Kapitel 2.2). Daran anschließend wird die unternehmensseitige Berichterstattung dargestellt (Kapitel 2.3).

2.1 Grundlegende Merkmale

Für den Begriff Shared Service Center gibt es weder in der Forschung noch in der Praxis eine allgemeingültige Definition. Dies liegt hauptsächlich daran, dass das Konzept der Shared Services verschiedene Einsatzmöglichkeiten bietet und somit in diversen Branchen (z.B. Industrie, Banken, Dienstleistung) in Verbindung mit unterschiedlichen Prozessarten (z.B. Personal, IT, Finanzen) eingesetzt wird.^[5]

Grundsätzlich herrscht jedoch die Auffassung, „dass es sich bei SSC um Unternehmenseinheiten handelt, die interne Leistungen erbringen, die vornehmlich im Rahmen von unterstützenden Verwaltungs- und Administrationsprozessen anfallen.“^[6] Die Shared Service Center agieren dabei als wirtschaftlich und/oder rechtlich eigenständige Unternehmenseinheiten^[7] und weisen dabei eine starke Prozess-, Kunden- und Serviceorientierung auf.^[8]

Aus den unternehmensweiten Geschäftsbereichen werden vor allem diejenigen Prozesse in die Shared Service Center herausgelöst, welche sich leicht separieren lassen oder unabhängig von den Kernprozessen sind.^[9] Somit können sich die Geschäftsbereiche auf ihre primäre Aufgabe spezialisieren, während ihnen die nötigen Ressourcen bereitgestellt werden.^[10] Bedeutend ist auch, dass eine ausreichende Menge an Prozessen nachgefragt wird, damit die nötigen Skalen- und Synergieeffekte realisiert werden können. Hierfür werden die Shared Service Center meist über die unterschiedlichen Geschäftsbereiche und geographischen Grenzen hinweg eingesetzt.^[11] Zusätzlich bietet sich die Möglichkeit an, die Serviceleistungen auch gegenüber externen Unternehmen anzubieten^[12] und somit die nachgefragte Prozessmenge zu erhöhen. Die Überwindung der zeitlichen und räumlichen Trennung wird mittels moderner Informationstechnologie ermöglicht.^[13]

Das Konzept Shared-Services ist dem Oberbegriff Business Process Outsourcing (BPO) unterzuordnen. Dabei darf es jedoch nicht mit dem Phänomen des Outsourcings verwechselt werden. Die am häufigsten angewandte Form des Outsourcings ist diejenige, bei der vormals intern erbrachte Leistungen zukünftig von externen Dienstleistern zur Verfügung gestellt werden.^[14] Das Unternehmen, welches seine Supportprozesse auslagert, hat dabei keinerlei Einfluss auf das zuliefernde Unternehmen.^[15] Dies ist zugleich das wichtigste Unterscheidungsmerkmal zum Shared-Service-Konzept, bei dem die Unterstützungsprozesse zwar in eine rechtlich und wirtschaftlich eigenständige Unternehmenseinheit ausgegliedert werden, welche sich jedoch mehrheitlich im Besitz des Mutterkonzerns befindet.^[16] Hierdurch wird ein Know-how-Abfluss und eine Abhängigkeit gegenüber externen Unternehmen vermieden.

Die Vorteile der wirtschaftlichen Selbstständigkeit bestehen in einer leichteren finanziellen Steuerung der Shared Service Centern. Deren Leistungsfähigkeit wird anhand des erforderlichen Input, des erzielten Output oder dem Verhältnis Input zu Output bemessen. Diese Kennzahlen können zusätzlich als Grundlage eines Anreizsystems dienen. Aus Sicht des Konzerncontrollings, dem bei der Steuerung von Shared Service Centern eine bedeutende Rolle zuteil kommt, ist es möglich, die SSC in Form von Cost, Profit, Revenue oder Investment Center zu führen.^[17]

Die rechtliche Eigenständigkeit erhöht hingegen die Autonomie des SSC und die damit verbundene Motivation der Mitarbeiter.^[18] Gleichzeitig führt dies auch zu einer höheren Ergebnisverantwortung, welche in der Regel zu Effizienzsteigerungen führt.^[19] Des Weiteren werden die Shared Service Center durch ihre rechtliche Eigenständigkeit als gleichwertige Geschäftspartner wahrgenommen,^[20] wodurch die Zusammenarbeit sowohl mit unternehmensinternen als auch externen Kunden und Lieferanten erleichtert wird.

In Hinsicht auf die Organisationsstruktur stehen Shared Service Center im Spannungsfeld zwischen Zentralisation, Dezentralisation und Outsourcing.^[21] Bei der Unternehmensorganisation geht es grundsätzlich um die Entscheidung, ob Aufgaben und Entscheidungskompetenzen zentral oder dezentral verteilt werden sollen.^[22] Die Zentralisation sieht die Zusammenfassung von gleichartigen Aufgaben in einer Unternehmenseinheit vor, während bei der Dezentralisation die Aufgaben auf mehrere Organisationseinheiten verteilt werden. Das Shared-Service-Konzept nutzt dabei den Ansatz der Zentralisation, nämlich die Bündelung der Supportprozesse in einer Unternehmenseinheit, belässt aber gleichzeitig die Steuerungs- und Planungsfunktion im Verantwortungsbereich der dezentralen Unternehmensbereiche.^[23] Das Ziel von Shared-Service-Centern besteht somit darin, die Vorteile von Zentralisation und Dezentralisation zu kombinieren ohne deren Nachteile zu übernehmen.^[24]

Um dieses übergeordnete Ziel zu erreichen, existieren verschiedene Ausprägungen hinsichtlich der Integration von Shared Service Center in die Konzernstruktur. In der Theorie wird dabei zwischen der vertikalen und horizontalen Platzierung der SSC im Konzern unterschieden. Die vertikale Platzierung beschreibt die hierarchische Stellung im Unternehmen, während die horizontale Platzierung die Zugehörigkeit zu den einzelnen Organisationseinheiten definiert.^[25] Gemäß dieser zwei Parameter ergeben sich die unterschiedlichsten Konstellationen. Das Kernbereichsmodell bezeichnet sehr selbstständige und aus den operativen Einheiten vollständig herausgelöste Shared Service Center, wohingegen das Stabsmodell nur zuarbeitende und direkt an die jeweilige Unternehmenseinheit gebundene Tätigkeiten vorsieht. Zwischen diesen beiden Extremmodellen existieren zusätzlich noch die Mischformen des Richtlinien-, Matrix- und Servicemodells.^[26]

2.2 Servicearten

Auf Grund ihrer flexiblen Einsatzmöglichkeiten sind Shared Service Center heute in den Bereichen Personal, Finanzen, Controlling, Beschaffung, Vertrieb, Recht und IT zu finden.^[27] Auf Grund dieser Vielfalt unterscheiden sich die einzelnen Supportprozesse in erheblichem Maße. Gemeinsame Merkmale sind jedoch die konzernweite Nachfrage^[28] und die generische Leistungserbringung, also die Unabhängigkeit von Standort und von Zugehörigkeit zu einem Unternehmensbereich.^[29] Diese Supportprozesse lassen sich generell in zwei verschiedene Servicearten einteilen: transaktionsbasierte und expertisebasierte Services.

2.2.1 Transaktionsbasierte Services

Die transaktionsbasierten Services werden in sogenannten „Center of Scale“ zusammengefasst.^[30] Dabei handelt es sich um ständig wiederkehrende Unterstützungsprozesse, welche einen hohen Standardisierungsgrad aufweisen und kein spezifisches Know-how von Seiten der Mitarbeiter verlangen. Der Entscheidungsspielraum der zuständigen Mitarbeiter ist zudem begrenzt^[31] und es besteht lediglich ein geringes finanzielles und wirtschaftliches Risiko.^[32] Diese Eigenschaften ermöglichen hohe Prozessvolumina, wodurch Skaleneffekte und somit die nötigen Kosteneinsparungen realisiert werden können. Der Fokus liegt hierbei vermehrt auf Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen der Supportprozesse.^[33]

2.2.2 Expertisebasierte Services

Expertisebasierte Services werden hingegen in „Center of Excellence“^[34], auch bekannt als „Center of Expertise“^[35], zusammengefasst. Diese stellen wissensorientierte Beratungsdienstleistungen^[36] (z.B. Recht, Steuern) zur Verfügung, welche von hochqualifizierten Fachkräften erbracht werden. Das Prozessvolumen ist dabei weitaus geringer als bei transaktionsorientierten Services, da es sich um keine wiederkehrenden Routineaufgaben handelt. Allerdings können durch die Bündelung von Fachkräften in einer Abteilung Synergieeffekte realisiert werden.^[37] Im Gegensatz zu transaktionsbasierten Services besitzen diese Center of Expertise eine übergeordnete, steuernde und unternehmenszielorientierte Sichtweise.^[38]

2.3 Herausforderungen an Shared Service Center

Shared Service Center erbringen ihre Leistungen meistens im internationalen Umfeld, weshalb es neben kulturellen und sprachlichen Grenzen auch rechtliche Hürden zu überbrücken gilt. Die Unternehmen müssen sich nicht nur bei der Standortwahl eines neuen SSC ausgiebig mit den Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes beschäftigen, sondern auch langfristig bei der Leistungserbringung der SCC auf die kulturellen Eigenheiten der verschiedenen Ländern eingehen.

Der Entscheidung für einen geeigneten SSC-Standort sollte eine fundierte Analyse vorausgehen, da der Standort als erfolgskritischer Faktor gilt.^[39] Die rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen sollten dabei als Erstes berücksichtigt werden. Hierbei sind politische Stabilität und Rechtssicherheit grundlegende Voraussetzungen. Sofern diese gegeben sind, bedarf es einer näheren Betrachtung der Wirtschaftspolitik des entsprechenden Landes.^[40] An dieser Stelle hat die Steuerpolitik einen erheblichen Einfluss auf die Standortentscheidung. Neben der Höhe des Steuersatzes spielen Steuersubventionen häufig eine wichtige Rolle. So werden in manchen Regionen Neuansiedlungen von Unternehmen steuerlich gefördert, um das wirtschaftliche Wachstum zu stärken. Des Weiteren hat das Arbeitsrecht und die damit verbundenen Regelungen zu Mindestlohn, Kündigungsschutz und Arbeitszeit eine Auswirkung auf die Entscheidung des Standorts.

Ein weiterer Entscheidungsfaktor stellen die vor Ort verfügbaren Arbeitskräfte dar. Dabei ist es wichtig, ob das Shared Service Center transaktions- oder expertisebasierte Services anbieten wird. Im Falle von transaktionsorientierten Leistungen sind vor allem die Anzahl der verfügbaren Arbeiter und deren Lohnkosten ausschlaggebend, wohingegen bei den wissensorientierten Services die Qualifikation der Fachkräfte im Vordergrund steht. In beiden Fällen werden jedoch grundlegende Kenntnisse im Bereich der Sprache und der IT benötigt.^[41] In diesem Zusammenhang ist auch die Lebensqualität in der jeweiligen Region wichtig, da sich diese unmittelbar auf die Motivation und somit der Verfügbarkeit von Mitarbeitern auswirkt. Dabei ist auch zu beachten, dass eventuell Mitarbeiter von anderen Konzernstandorten zumindest zeitweise an den neuen SSC-Standort verlagert werden müssen.^[42]

Ferner stellt auch die Infrastruktur des neuen Standorts ein bedeutendes Entscheidungsmerkmal dar. Die funktionierende Kommunikation mit den operativen Einheiten ist die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Shared Service Center.^[43] Dementsprechend wird der IT-Struktur ein großer Stellenwert eingeräumt, wodurch hohe Anforderungen an die vor Ort vorhandene IT- und Telekommunikationsinfrastruktur gestellt werden. Ein weiteres wichtiges Kriterium ist eine gute Anbindung an das Straßennetz und ein internationaler Flughafen in der Nähe des SSC-Standorts.^[44]

Die Einrichtung eines Shared Service Centers setzt zudem eine Neuausrichtung der konzerninternen Kommunikation voraus. Die Prozesse, welche vormals innerhalb der Organisationseinheit abliefen, müssen nun den neuen Kommunikationskanälen zugewiesen und an die passenden Schnittstellen und Ansprechpartnern angeknüpft werden.^[45] Sofern in den jeweiligen Unternehmenseinheiten unterschiedliche IT-Systeme zum Einsatz kommen, stellt dies eine zusätzliche Herausforderung an die erfolgreiche Implementierung dar.^[46] Des Weiteren müssen sich anfangs die Mitarbeiter der operativen Einheiten an die depersonalisierte Kommunikation mit den anonymen Shared Service Center gewöhnen.^[47] Bei der Kommunikation gilt es zudem kulturelle Unterschiede zu überwinden. Dies betrifft neben der sprachlichen Verständigung auch grundlegende Aspekte wie z.B. verschiedene Arbeitszeiten und Zeitunterschiede.^[48]

Von Seiten der operativen Einheiten ist zudem mit Widerständen gegen die Implementierung der SSC zu rechnen, da diese einen mit der Kompetenzverschiebung einhergehenden Machtverlust befürchten. Den Shared Service Centern fehlt hingegen häufig die Akzeptanz und die Entscheidungskompetenz, um ganzheitliche Prozessoptimierungen durchführen zu können.^[49]

2.4 Berichterstattung der Unternehmen

Börsennotierte Unternehmen sind gemäß § 325 HGB verpflichtet, ihren Jahresabschluss bzw. Konzernabschluss sowohl im Sinne des HGB als auch im Sinne der IFRS im Bundesanzeiger zu publizieren. Dieser enthält neben der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung, dem Anhang, auch den Lagebericht (HGB). Ziel des Lageberichts ist es, den Jahresabschluss um Informationen über den Geschäftsverlauf und die Lage der Gesellschaft zu ergänzen. In den IFRS werden die entsprechenden Informationen in den Notes veröffentlicht.^[50] Der Geschäftsbericht hingegen unterliegt nicht der Publizitätspflicht. In der Praxis wird dieser jedoch von den kapitalmarktorientierten Unternehmen auf deren Website veröffentlicht und dient der Informationsversorgung der Aktionäre.

Potentielle Informationen in Bezug auf den Einsatz von Shared Service Centern wären somit im Lagebericht (HGB) bzw. in den Notes (IFRS) auszuweisen. Eine unmittelbare Informationspflicht, vergleichbar mit dem „IFRS 7 - Finanzinstrumente: Angaben“, gibt es in Bezug auf Shared Services indes nicht.

Eine freiwillige Berichterstattung von Seiten der Unternehmen findet nur in begrenztem Maße statt, da das Thema Shared Services und der damit verbundene Oberbegriff Outsourcing in der öffentlichen Meinung negative Assoziationen hervorruft. In Zuge dessen wird auf Grund prominenter Fälle in der Vergangenheit das Phänomen Outsourcing mit Arbeitsplatzverlust und einer Schwächung des Standorts Deutschland verknüpft. Um dieser negativen medialen Aufmerksamkeit zu entgehen, reduzieren die Unternehmen ihre Berichterstattung auf das erforderliche Mindestmaß.

3. Empirische Analyse

Die empirische Studie erfolgt in fünf Schritten. Nach einem kurzen Überblick über die Ziele der Studie (Kapitel 3.1), wird die Vorgehensweise und die Datenbasis für die empirische Analyse vorgestellt (Kapitel 3.2). Bezüglich der Vorgehensweise wird in Kapitel 3.3 auf die Auswahl der Keywords näher eingegangen. Anschließend werden die Ergebnisse vorgestellt (Kapitel 3.4) und kritisch gewürdigt (Kapitel 3.5).

3.1 Zielsetzung

Mit der vorliegenden Studie werden folgende zwei Ziele verfolgt:

1. Zunächst wird anhand ausgewählter DAX30 Unternehmen untersucht, in welchem Umfang und in welcher Ausprägung deutsche Großunternehmen derzeit Shared Services einsetzen.

2. Ferner wird die Berichterstattung der entsprechenden Unternehmen bezüglich dem Einsatz von Shared Services analysiert. Hierbei ist zu klären, in welchem Maße die Informationsversorgung über das gesetzlich geforderte Mindestmaß hinausgeht. Der Fokus dieser Untersuchung liegt sowohl auf der Quantität als auch auf der Qualität der Berichterstattung. In Bezug auf die Quantität ist zu überprüfen, in welchem Umfang und mithilfe welcher Mittel die Unternehmen ihre Stakeholder mit Informationen versorgen. Die Qualität der Berichterstattung beschreibt hingegen die Aussagekraft der Informationen und inwieweit diese die Realität abbilden.

3.2 Vorgehensweise und Datenbasis

Untersuchungsobjekt dieser Studie sind die, in alphabetischer Reihenfolge, ersten 15 DAX Unternehmen^[51]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Datengewinnung basiert auf drei Quellen. Diese werden auf Informationen hinsichtlich der Nutzung des Shared-Services-Konzept untersucht:

1. Die systematische Analyse von den Suchergebnissen der Suchmaschine Google: Hierzu werden die ersten 20 Ergebnisse, dies entspricht den ersten beiden Seiten, für die Datengewinnung berücksichtigt. Die Suche erfolgt dabei stets nach folgendem Schema und wird für alle möglichen Kombinationen wiederholt: Die Auswahl der Keywords wird in Kapitel 3.3 näher erläutert.

2. Die Analyse der Geschäftsberichte im Zeitraum der letzten fünf Jahre: Die Berichte werden anhand derselben Keywords durchsucht, wie sie auch bei der Google-Analyse zum Einsatz kommen.

3. Die Analyse von Beiträgen in den Zeitschriften „Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung“ und „Controlling & Management Review“ im Zeitraum der letzten zehn Jahren, sofern sie relevante Informationen enthalten und diese unmittelbar einem Unternehmen zugeordnet werden können.

3.3 Auswahl der Keywords

Das Ziel der empirischen Analyse besteht darin, dass die ausgegeben Suchergebnisse einen möglichst hohen Anteil der Grundgesamtheit widerspiegeln. Der Auswahl der richtigen Keywords kommt daher eine essentielle Bedeutung zu. Hierzu werden zwei unterschiedliche Typen definiert.

Insgesamt konnten 24 wesentliche Keywords identifiziert werden. Diese unterscheiden sich jedoch teilweise nur im Detail voneinander, weshalb sich die Suchergebnisse überschneiden. Auf Grund dessen wurden sechs primäre Keywords festgelegt, welche für jeweils vier sekundäre Keywords kongruente Ergebnisse liefern. Somit kann durch die Eingabe von sechs Keywords, ein Suchbereich von 24 sekundären Keywords abgedeckt

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^[1] Vgl. van Denburgh, E./Cagna, D. (2000), S. 44-46.

^[2] Vgl. Fischer, T. M./Sterzenbach, S. (2007), S. 5.

^[3] Vgl. Pérez, N. M. (2009), S. 1.

^[4] Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 63.

^[5] Vgl. Fischer, T. M./Sterzenbach, S. (2007), S. 6-7.

^[6] Vgl. Fritze, A.-K. (2013), S. 159-162.

^[7] Vgl. Hermes, H. J./Schwarz, G. (2005), S. 27.

^[8] Vgl. Shah, B. (1998), S. 4.

^[9] Vgl. Klingebiel, N. (2005), S. 780.

^[10] Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (2006), S. 34ff.; Krüger, W. (2004), S. 190.

^[11] Vgl. Becker, W./Kunz, C./Mayer, B. (2009), S. 7.

^[12] Vgl. Fischer, T. M./Sterzenbach, S. (2007), S. 11.

^[13] Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 67ff.

^[14] Vgl. Hermes, H. J./Schwarz, G. (2005), S. 15.

^[15] Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 55.

^[16] Vgl. Klingebiel, N. (2005), S. 777.

^[17] Vgl. Werder, A. v./Grundei, J. (2004), S. 19f.

^[18] Vgl. Fischer, T. M./Sterzenbach, S. (2007), S. 10.

^[19] Vgl. Werder, A. v./Grundei, J. (2004), S. 26.

^[20] Vgl. Voeglein, M. D./Spreiter, S. (2003), S. 833.

^[21] Vgl. Becker, W./Kunz, C./Mayer, B. (2009), S. 8.

^[22] Vgl. Hungenberg, H. (1995), S. 45.

^[23] Vgl. Becker, W./Kunz, C./Mayer, B. (2009), S. 10.

^[24] Vgl. Aguirre, D. et al. (1998), S. 3.

^[25] Vgl. Werder, A. v./Grundei, J. (2004), S. 16.

^[26] Vgl. Krüger, W. (2012), S. 83.

^[27] Vgl. Suska, M./Mänz, C./Zitzen, C. (2014), S. 63.

^[28] Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 88.

^[29] Vgl. Schuurmans, L./Stoller, C. (1998), S. 38.

^[30] Vgl. Durkee, N./Horan, P. (2002), S. 3.

^[31] Vgl. Fischer, T. M./Sterzenbach, S. (2007), S. 8.

^[32] Vgl. Shah, B. (1998), S. 7.

^[33] Vgl. Fischer, T. M./Sterzenbach, S. (2007), S. 9.

^[34] Vgl. Ulrich, D. (1995), S. 16.

^[35] Vgl. Aguirre, D. et al. (1998), S. 3.

^[36] Vgl. Becker, W./Kunz, C./Mayer, B. (2009), S. 12.

^[37] Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 89.

^[38] Vgl. Werder, A. v./Grundei, J. (2004), S. 4.

^[39] Vgl. van Herwaarden, E./Schwarz, G. (2006), S. 599.

^[40] Vgl. Becker, W./Kunz, C./Mayer, B. (2009), S. 16.

^[41] Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 106f.

^[42] Vgl. van Herwaarden, E./Schwarz, G. (2006), S. 600f.

^[43] Vgl. Sure, M. (2003), S. 59.

^[44] Vgl. van Herwaarden, E./Schwarz, G. (2006), S. 600.

^[45] Vgl. Arkin, A. (2002), S. 35.

^[46] Vgl. Campenhausen, C. v./Rudolf, A. (2001), S. 84.

^[47] Vgl. Ulrich, D. (1995), S. 22.

^[48] Vgl. Rothlauf, J. (2006), S. 149.

^[49] Vgl. Becker, W./Kunz, C./Mayer, B. (2009), S. 19.

^[50] Vgl. Henselmann, K. (2008), S. 31-33.

^[51] im Internet: OnVista (2014)