Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel dieser Arbeit und Weg der Darstellung
2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Definition des CRM und Abgrenzung zum Relationship Marketing
2.2. Ziele des CRM
2.3. Elemente der CRM-Konzeption
2.3.1. Analytisches CRM (aCRM)
2.3.2. Operatives CRM (oCRM)
2.3.3. Kommunikatives CRM (kCRM)
2.3.4. Elektronisches CRM (eCRM)
3. Optimaler Ablauf und Ausgestaltung der CRM-Implementierung
4. Fallbeispiel: „Miles and More“ von Lufthansa
5. Zusammenfassung und Ausblick
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Elemente des CRM
Abbildung 2: Optimaler Ablauf der CRM-Implementierung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Das Gewinnen neuer Kunden kostet Unternehmen extrem viel Geld, Ressourcen und Aufwand. Nicht zuletzt durch die dringend erforderliche Forschungsarbeit, Zielgruppensegmentierung und Marketingaufwendungen ist das Gewinnen neuer Kunden bis zu fünf Mal teurer als das Erhalten der Beziehungen mit bereits bestehenden Klienten. Hinzu kommen drastische Veränderungen der letzten 10 bis 20 Jahre in Wirtschaft und Gesellschaft: viele Märkte sind gesättigt, Produkte und Dienstleistungen erscheinen oft austauschbar, die Markentreue der Kunden nimmt ab und die technologischen Entwicklungen werden immer schnelllebiger. Die Problematik erscheint dringlicher als je zuvor: Unternehmen müssen ihre Kunden an sich binden, um profitable Beziehungen zu ihnen auszubauen, zu festigen und somit den Unternehmenswert langfristig zu erhöhen und die Profitabilität zu sichern. Das Etablieren eines Customer Relationship Management (CRM) scheint für Unternehmen unumgänglich geworden zu sein.
Umso verwunderlicher die Tatsache, dass diese Thematik in vielen Unternehmen bis heute keinerlei Erwähnung gefunden hat oder oft der Irrglaube herrscht, es handle sich dabei um ein reines IT-System. Ebenso sind viele Implementierungen eines CRM-Systems in der Praxis schon gescheitert, meist weil die ganzheitliche Betrachtung und die unternehmensweiten Auswirkungen nicht berücksichtigt wurden.
Welche Ziele verfolgt ein Unternehmen, das CRM-Maßnahmen einführt? Wie sieht die optimale Ausgestaltung einer solchen Implementierung aus? Und ist Customer Relationship Management angesichts der steigenden Herausforderungen (auch für kleinere Unternehmen) unverzichtbar geworden?
1.2. Ziel dieser Arbeit und Weg der Darstellung
Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert.
Um die oben thematisierte Problemstellung zu erarbeiten, werden im zweiten Kapitel zunächst Grundlagen dargelegt, indem das Customer Relationship Management definiert und vom Relationship Marketing abgegrenzt wird, die Ziele des CRM aufgeführt und die zentralen Elemente aller CRM-Maßnahmen erarbeitet werden.
Im dritten Kapitel ist der optimale Ablauf der Implementierung einer CRM-Konzeption in einem Unternehmen Gegenstand des Interesses.
Um die Praxisrelevanz des Themas zu verdeutlichen, wird im vierten Kapitel ein Fallbeispiel vorgestellt, indem die zuvor erarbeiteten Grundlagen (insbesondere die einzelnen Elemente der CRM-Konzeption) auf ein reales Unternehmen übertragen werden: das Loyalitätsprogramm „Miles and More“ von Lufthansa.
Schluss bilden eine Zusammenfassung und kritische Betrachtung der Arbeit sowie ein Ausblick in die Zukunft (Kapitel fünf).
2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Definition des CRM und Abgrenzung zum Relationship Marketing
In der Fachliteratur herrscht oft Unklarheit über den Begriff des Customer Relationship Management (CRM) sowie dessen Ausgestaltung und Beziehung zu verwandten Begriffen. Aus diesem Grund erscheint eine klare Begriffsdefinition dringend von Nöten zu sein. Hierzu soll zunächst der Terminus des Relationship Marketing erklärt werden: dabei handelt es sich – wie der Begriff schon vermuten lässt – sowohl um den Aufbau, Erhalt und Ausbau der Beziehung zu den Kunden, als auch zu den Lieferanten des Unternehmens.
Da sich das Customer Relationship Management (CRM, Kundenbeziehungs-management) aus dem Relationship Marketing herausentwickelt hat, sind zwar viele Parallelen zu konstatieren, jedoch gibt es einen entscheidenden Unterschied: das CRM beschäftigt sich ausschließlich mit der Ausgestaltung der Beziehung zum Kunden (und nicht zu weiteren vor- oder nachgelagerten Instanzen) und kann somit als integraler Bestandteil des Relationship Marketings aufgefasst werden.[1]
Auch über die Definition des Begriffes des Customer Relationship Management herrscht in der Literatur Unklarheit. So wird er in manchen Publikationen beispielsweise mit dem des Beziehungsmarketing oder dem Kundenbindungs-management gleichgesetzt. Der vorliegenden Arbeit soll allerdings die folgende Definition als Grundlage dienen:
„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“[2]
Diese Definition scheint am geeignetsten zu sein, da sie alle relevanten Aspekte abdeckt und die Abgrenzung zum Relationship Marketing dennoch gewährleistet.
Des Weiteren zeigt sie die zwei zentralen Gestaltungsbereiche des CRM auf: die Neuausrichtung und Implementierung einer konsequent kundenorientierten Unternehmensstrategie einerseits und den softwareseitigen Einsatz integrierter Informationssysteme, als Basis dieser Neuausrichtung, andererseits.[3]
2.2. Ziele des CRM
Wie in der unter Kapitel 2.1. aufgeführten Definition bereits erwähnt, steht beim CRM vor allem eine Hauptzielsetzung im Mittelpunkt: der Aufbau und die Ausgestaltung profitabler Kundenbeziehungen, mit dem Zweck den Unternehmenswert zu erhöhen.[4]
Um dieser rein ökonomischen Zielsetzung gerecht zu werden, müssen auch weitere Teilziele angestrebt und erfüllt werden. Dazu zählt vor allem die Kundenzufriedenheit und –bindung als Basis des ökonomischen Erfolgs: unzufriedene Kunden müssen zu zufriedenen Kunden gemacht werden und die Beziehung zu zufriedenen Kunden muss stabilisiert und ausgebaut werden.[5]
Weitere strategische Zielsetzungen des CRM-Konzepts sind:
- die Profitabilität (hierbei ist es wichtig, dass sich die CRM-Aktivitäten hauptsächlich auf profitable Kundenbeziehungen fokussieren),
- die Differenzierung (sowohl die angebotenen Dienstleistungen und Produkte als auch der Dialog mit dem jeweiligen Kunden muss differenziert bzw. individualisiert werden),
- die Langfristigkeit (es sollen nicht nur intensive, sondern vor allem auch langfristige Kundenbeziehungen aufgebaut werden) sowie
- die Integration (Eingliederung und Speicherung aller relevanten Daten des Kunden mithilfe moderner Kommunikations- und Informationstechnologien.)[6]
2.3. Elemente der CRM-Konzeption
In Unternehmen, die bis dato keine CRM-Maßnahmen etabliert haben, ist oft eine sehr unübersichtliche IT-Landschaft vorzufinden, die viele verschiedene Systeme beinhaltet, die aber kaum oder gar nicht aufeinander abgestimmt sind. Aufgabe der CRM-Konzeption ist es folglich, diese verschiedenen Systeme zu einer einzigen logischen und übersichtlichen Kundendatenbank zusammenzufassen und zu integrieren. Es soll eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden sowie daraus resultierend ein stimmiger Dialog mit ihm ermöglicht werden.
In der Literatur herrscht – aufgrund der noch relativ neuen Entwicklung des elektronischen CRM – Unklarheit über die Kategorisierung der Elemente des Customer Relationship Managements. So gibt es laut Autor Hajo Hippner lediglich die drei klassischen Elemente (administratives, operatives und kommunikatives CRM). In anderen (in der Regel neueren) Publikationen stellt das elektronische CRM bereits ein eigenständiges Element der CRM-Konzeption dar. Dieser Annahme schließt sich auch die folgende Arbeit an und die folgende Grafik soll die dementsprechende Kategorisierung übersichtlich visualisieren:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Elemente des CRM
2.3.1. Analytisches CRM (aCRM)
Beim analytischen CRM steht die systematische Aufzeichnung aller Kundenkontakte und –reaktionen sowie deren Auswertung und Verbesserung im Vordergrund aller Aktivitäten. Hierzu bedient es sich verschiedener Systeme und Konzepte, die im Folgenden beispielhaft vorgestellt werden:
Das Data Warehouse ist ein System, in dem alle Kundendaten, die sich bis dahin in aller Regel in vielen verschiedenen Subsystemen befanden, in eine einzige Datenbank integriert werden. Beispiele für Informationen, die typischerweise in ein solches System übertragen werden, sind Stammdaten der Kunden (z.B. Adresse, Familienstand, Alter etc.), Kaufhistorien (Wann wurde was wo gekauft?) sowie Kommunikationsdaten (Wann wurde ein Kunde kontaktiert?, Wie hat er darauf reagiert?).
Das im Jahr 1993 von Edgar F. Codd entwickelte System des Online Analytical Processing (OLAP) stellt ein Konzept dar, mit dem die im Data Warehouse eingepflegten Kundendaten multidimensional abgefragt werden können. Diese Vorgehensweise ermöglicht die Kombination vieler verschiedener Informationen (zum Beispiel über eine bestimmte Kundengruppe oder –region) und kann somit leicht zu neuen und übergreifenderen Erkenntnissen führen.
Beim Data Mining handelt es sich um ein System, das mithilfe verschiedener sehr anspruchsvoller Methoden bestimmte aussagekräftige Muster aus einer extrem großen Datenmenge identifiziert, herausfiltert und aufbereitet für eine weitergehende Analyse durch eine Person, die sowohl über analytische, datenbanktechnische als auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse verfügt.
2.3.2. Operatives CRM (oCRM)
Das operative CRM bezieht sich auf alle Stellen, die in direktem Kontakt mit dem Kunden stehen (Front Office). Es beschäftigt sich mit der Automation von Marketing-, Sales- und Serviceaktivitäten.
Die Marketing Automation verfolgt das Ziel, dass alle Kundenkontakte möglichst logisch und aufeinander abgestimmt aufgebaut sein sollten. Dazu beschäftigt sie sich mit der Steuerung und Unterstützung aller kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing. Mithilfe des so genannten Kampagnenmanagements soll es dem Unternehmen gelingen, die richtigen Kunden zum geeigneten Zeitpunkt über die entsprechenden Kanäle mit relevanten Informationen und Angeboten zu kontaktieren.
Da der Vertrieb (= Sales) diejenige Schnittstelle ist, an der sich der intensivste Kundenkontakt aufbauen lässt, sollen im Rahmen der Sales Automation wichtige Informationen über die Kunden gesammelt und ausgewertet werden. Dazu bedient sie sich beispielsweise der „Lost Order-Analyse“, in der die Angebote, die nicht zu einem Auftrag führen konnten, analysiert und Gründe für das Scheitern dieses Angebots gesucht werden. Eine weitere Möglichkeit ist die „Sales Cycle-Analyse“, in der Vertragslaufzeiten und –enden vorgemerkt werden, um den Kunden frühzeitig bezüglich eines Wiederkaufs zu kontaktieren beziehungsweise zu animieren.
Die Service Automation kann – analog der Sales Automation – ebenfalls extrem wichtige Informationen über den Kunden sammeln und zusammenstellen. Dabei nehmen vor allem die Außendienstmitarbeiter eine besondere Stellung ein, da sie durch ihre Hausbesuche in der Regel einen sehr intensiven Kontakt zu ihren Kunden pflegen. In diesem Zusammenhang ist vor allem für ein gutes Beschwerdemanagement zu sorgen, in der ein Mitarbeiter sich um die Annahme, Kompensation und Weiterleitung kümmert und dabei den einzigen zentralen Kontaktpunkt für den Kunden darstellt. Dieses System nennt sich „one face to the customer“ und verfolgt den Grundgedanken, dass ein Kunde sich die Betreuung durch lediglich eine Ansprechperson wünscht.
2.3.3. Kommunikatives CRM (kCRM)
Das kommunikative CRM bezieht sich auf alle Kommunikationskanäle des Unternehmens zum Kunden. Noch vor einigen Jahren lief sämtliche Kommunikation über Postweg und Telefon, weswegen damals die Einrichtung so genannter „Call Center“ vollkommen ausreichend war. Durch die neuen Technologien (wie Internet, E-Mail etc.) hat sich das kommunikative CRM zunächst ausgedehnt und wird heute von manchen Autoren bereits als gespalten angesehen: in das klassische CRM einerseits und das neue elektronische CRM (eCRM) andererseits (Ausführungen dazu im nachfolgenden Kapitel).
An dieser Stelle sei nochmal kurz auf das klassische kCRM eingegangen, das heutzutage alle Kommunikationskanäle in einem so genannten „Customer Interaction Center (CIC)“ vereint. Auch diese Einrichtung folgt dem unter „2.3.2. Operatives CRM (oCRM)“ dargestellten Prinzip „one face to the customer“, womit dem Kunden – unabhängig von dem von ihm gewählten Weg der Kommunikation mit dem Unternehmen – eine verlässliche, schnelle und kompetente Reaktion auf seine Wünsche gewährleistet wird.
2.3.4. Elektronisches CRM (eCRM)
Da das elektronische CRM sich erst vor kurzer Zeit aufgrund technischer Innovationen und Neuigkeiten entwickeln konnte, existiert diesbezüglich noch keine allgemeingültige Definition. In der vorliegenden Arbeit wird das eCRM allerdings als „viertes Element“ der CRM-Konzeption verstanden. Nachfolgend werden einige Instrumente, derer es sich bedient vorgestellt.
Eine sehr wichtige Rolle nehmen heutzutage die Log-Dateien und Cookies ein. Hier werden Daten gespeichert, die wiedergeben, von welchem Computer aus wann welche Seite aufgerufen wurde. Damit wird eine Analyse möglich, die den Seitenaufruf und das anschließende Navigationsverhalten, das von diesem Computer ausgeht, untersucht.
Ein weiteres beliebtes Instrument des eCRM ist das Online-Marketing. Es wird definiert als „alle Maßnahmen und Maßnahmenbündel mit der Zielsetzung, einen (potenziellen) Interessenten auf die eigene Internetpräsenz zu führen, um dort entweder einen direkten Geschäftsabschluss oder die Anbahnung eines solchen indirekt zu ermöglichen. “ In diesem Zusammenhang oft angewandt sind das Suchmaschinen-, E-Mail oder Social-Media-Marketing.
Zuletzt seien in diesem Zusammenhang noch die Clickstream-Analysen erwähnt. Sie analysieren das bisherige Produktwahlverhalten eines Kunden, gleichen es gegebenenfalls mit dem derjenigen Kunden ab, die ein ähnliches Kaufverhalten aufweisen und unterbreiten dem Kunden auf diese Art und Weise maßgeschneiderte Produktvorschläge.
3. Optimaler Ablauf und Ausgestaltung der CRM-Implementierung
Wie die Definition von CRM (s. Kapitel 2.1.1.) zeigt, handelt es sich bei CRM-Maßnahmen um eine Unternehmensstrategie – eine grobe Stoßrichtung also, der das ganze Unternehmen ausnahmslos folgen sollte, um deren Erfolg zu sichern. Etabliert ein Unternehmen also nun erstmalig eine solche Strategie, gilt es, einige wichtige Aspekte zu beachten. Einen Vorschlag für eine optimale Vorgehensweise stellt die folgende Grafik dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Optimaler Ablauf der CRM-Implementierung[7]
Diese Vorgehensweise gliedert sich idealerweise in vier Phasen, wobei die letzte das übergeordnete Ziel aller CRM-Maßnahmen darstellt: den ökonomischen Erfolg. In diesem Zusammenhang wichtig zu beachten ist, dass der angestrebte Erfolg in aller Regel erst langfristig beobachtet werden kann – mit einem gesteigerten Wert und ökonomischen Erfolg des Unternehmens kann also frühestens nach einigen Monaten nach Etablierung der Maßnahmen gerechnet werden. Des Weiteren werden die vier Phasen (wie in der grafischen Darstellung zu erkennen ist) durch externe und interne Einflüsse determiniert, wodurch eine Standardisierung beziehungsweise ideale Vorgehensweise in manchen Fällen erschwert wird. Externe Einflüsse stellen beispielsweise veränderte Markt- und Branchengegebenheiten oder seitens des Kunden das so genannte „Variety Seeking“ (Suche nach alternativen Anbietern, von denen er sich einen höheren Nutzen verspricht) dar. Die internen Einflüsse werden einerseits sehr stark von den Mitarbeitern geprägt, deren Akzeptanz als Grundlage jeglicher Veränderungsprozesse gegeben sein muss, sowie andererseits vom Ausbau und der Qualität bestehender Informations- und Kommunikationstechnik, die ja die Basis aller CRM-Maßnahmen darstellt.[8]
[...]
[1] Vgl. Hippner, H. (2006), S. 19
[2] S. Hippner, H./Wilde, K. (2002a), S. 6
[3] Vgl. Hippner, H. (2006), S. 18
[4] Vgl. Matzler, K./Stahl, H./Hinterhuber, H. (2002), S. 7
[5] Vgl. Hippner, H. (2006), S. 21
[6] Vgl. Hippner, H./Wilde, K. (2002a), S. 7ff.
[7] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Hippner, H. (2006), S. 22
[8] Vgl. Hippner, H. (2006), S. 22