Change Management in mittelständischen Betrieben

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Gegenstand der Arbeit

2. Organisation von Veränderung in mittelständischen Unternehmen

3. Change Management – Veränderung als Voraussetzung zum bestehen
3.1 Hierarchie und Macht als Hemmnisse der Veränderung
3.2 Angst vor Veränderung
3.3 Gestaltung von Veränderung – top down und bottom up

4. Phasen der Umsetzung einer Veränderung und ihre Schwierigkeiten

5. Allgemeine Schwächen bei Veränderungsprozessen
5.1 Fehlende Kontinuität der Veränderung
5.2 Veränderung als Reaktion
5.3 Unberücksichtigte Potentiale
5.4 Ablehnung des Veränderungsprozesses
5.5 Symptombehandlung statt Ursachenforschung

6. Der Mittelstand in Deutschland
6.1 Marktsituation und Bedeutung von mittelständischen Unternehmen
6.2 Entwicklung der Unternehmen
6.3 Vorteile bei Veränderungsprozessen
6.4 Nachteile bei Veränderungsprozessen

7. Zusammenfassung und Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gegenstand der Arbeit

Durch den fortlaufenden Prozess des Zusammenwachsens der Weltwirtschaften durch neue Telekommunikationsmedien, Wegfall von politischen Handelshemmnissen, Erweiterung und Verbesserung der Infrastrukturen usw., entsteht ein globaler Markt, der es Unternehmen ermöglicht weltweit zu agieren. Auch kleine und mittelständische Unternehmen sind heute in der Lage, ihre Geschäftstätigkeiten international auszuweiten um bis dahin unerreichbare Märkte zu erschließen. Dies bewirkt allerdings einen starken Anstieg an Komplexibilität der Wirtschaftsabläufe, denen sich die Unternehmen gegenübersehen. Die Verknappung der Ressourcen wie Rohstoffe, durch Ausbeutung der natürlichen Reserven und Arbeitskräfte, durch Veränderung der Altersstruktur schreitet voran. Um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden, ist es für Unternehmen heute überlebensnotwendig, sich permanent anzupassen, dass heißt sich zu verändern indem Organisationsstrukturen, Wertschöpfungsprozesse, Arbeitsweisen und –Methoden und sogar ganze Unternehmenskulturen neu gestaltet werden. Dabei stoßen Veränderungsprozesse immer wieder auf heftige Widerstände in allen Hierarchieebenen eines Unternehmens. Sind doch die bisherigen Methoden verinnerlicht und das Ergebnis eines Veränderungsprozesses ungewiss.

„Es ist zwar nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird, wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.“^[1]

Es kann allerdings keinesfalls behauptet werden, dass jede Veränderung positiv oder wünschenswert ist. Weder für das Unternehmen, noch für den einzelnen Betroffenen. Es gibt allerdings keine Möglichkeit auf altem zu verharren, da sich ja auch die (Wirtschafts-) Umwelt ständig verändert. Wer nicht in angemessenem Tempo auf den Wandel reagieren kann oder will, wird nicht bestehen können. Veränderungen werden von Menschen meist als unangenehm empfunden, verursachen sogar Angst und Unsicherheit. Wenn die Veränderung des Individuums schon ein so schwierig zu gestaltenden Prozess darstellt, wie gestaltet sich dann die Veränderung von Verhalten und Wahrnehmung einer gesamten Unternehmens-belegschaft?

Hier findet sich der Ansatz des Change Management, dessen Aufgabe es ist, Chancen der Einzelnen zu wahren und ihnen gleichzeitig hilft, die zukünftigen Entwicklungen zu bewältigen und zu gestalten. Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind.^[2] Es zielt also weniger auf die Planungstechniken neuer Strategien, sondern vielmehr auf die Erschließung und Umsetzung neuer Vorgehensweisen sowie das Bilden von Veränderungsbereitschaft unter den Betroffenen.

In der vorliegenden Ausarbeitung soll dabei besonders auf die Umsetzung von Veränderungsprozessen in mittelständischen Unternehmen (KMU)^[3] eingegangen werden.

2. Organisation von Veränderung in mittelständischen Unternehmen

Als Betriebe des Mittelstands gelten in Deutschland üblicherweise mittlere Unternehmen, die einen Jahresumsatz zwischen einer Million Euro und 50 Millionen Euro erreichen, beziehungsweise zwischen zehn und 499 Mitarbeiter beschäftigen, als auch kleine Unternehmen, mit einem Jahresumsatz von bis zu einer Million Euro und mit bis zu neun Mitarbeitern.^[4] Eine solche rein quantitative Abgrenzung ist nicht immer unproblematisch aber besonders im Bezug auf steuerrechtliche Belange notwendig. Hinzu kommt, dass der Begriff der KMU rein quantitativ gesehen länderspezifisch unterschiedlich definiert wird.

KMU unterscheiden sich von Großunternehmen aber vor allem durch qualitative Merkmale. Anders als bei großen Konzernen, bei denen vorwiegend juristische Personen, also Organe, die Geschäftsführung übernehmen, sind die verantwortlichen Kräfte bei KMU natürliche Personen. Vorherrschende Rechtsformen sind daher Personen-gesellschaften wie Einzelunternehmen, OHG, KG und GbR. Allerdings treten KMU auch (oftmals aus Haftungsgründen) als Kapitalgesellschaften (meist GmbH) auf.^[5]

Die qualitativen Merkmale sind damit die entscheidenden, die den Begriff der KMU wissenschaftlich und länderübergreifend definieren:

[...]

^[1] Gattermeyer, W. / Al-Ani, A. (2000): Change Management, S. 13.

^[2] Vgl. Gattermeyer, W. / Al-Ani, A. (2000): Change Management, S. 14.

^[3] Unter den Begriff der mittelständischen Unternehmen werden sowohl kleine (1-9 Mitarbeiter) als auch mittlere Unternehmen (10-499 Mitarbeiter) gezählt. In den folgenden Ausführungen wird daher die Abkürzung KMU (kleine und mittlere Unternehmen) zusammenfassend für den Begriff der mittelständischen Unternehmen verwendet.

^[4] Vgl. o.V. URL: http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm „Mittelstand – Definition und Schlüsselzahlen“ Stand 19.05.2004

^[5] Vgl. Hamer, E. (1990): Mittelständische Unternehmen, S. 38.