Systemumstellung mit Erfolg. Die Rolle des Change Management bei einem globalen SAP System-Rollout

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Change Management - Erfolgreiches Handling der Systemumstellung
2.1 Menschen und Veränderungen
2.2 Vertrauen - Akzeptanz - Energie
2.2.1 Vertrauen aufbauen
2.2.2 Akzeptanz schaffen
2.2.3 Energie erzeugen
2.3 Aspekte globaler Kommunikation
2.3.1 Kommunikationskonzept
2.3.2 Kommunikationsinstrumente
2.4 Interkulturelle Herausforderungen
2.5 Zusammenfassung Change Management

Anhang

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Globalisierung, Innovation, Liberalisierung der Märkte und internationale Wettbewerbsfähigkeit sind bestechende Schlagworte, die aus der heutigen Wirtschaft nicht mehr wegzudenken sind. Die Herausforderungen eines zunehmend vernetzten Weltmarktes verlangen von weltweit agierenden Konzernen und Unternehmen flexible IT Strukturen, um Menschen, Informationen und Geschäftsprozesse über technische und organisatorische Grenzen hinweg zu verbinden. Nur so ist es möglich ein effizientes Agieren, eine hohe Produktivität und globale Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

Von der Umstellung eines ERP-Systems in einem Unternehmen ist allerdings eine große Anzahl von Mitarbeitern betroffen. Die Effekte, welche durch einen solch elementaren Wandel der Arbeitsweise für die Betroffenen verursacht werden, sollen in der vorliegenden Arbeit im Detail beleuchtet werden. Dabei handelt es sich insbesondere um sozio-emotionale Problemstellungen. Der internationale Projektcharakter eines globalen SAP System-Rollouts erhöht in diesem Zusammenhang die Komplexität und verlangt nach strukturierten Lösungsansätzen zur Bewältigung der vorliegenden Aufgaben. Es wird aufgezeigt, wie geeignete Maßnahmen des Change Management zu einer erfolgreichen und effizienten Projektgestaltung beitragen können, und warum ein konsequenter Einsatz dieses Werkzeugs in einem globalen SAP System-Rollout unabdingbar ist.

2. Change Management - Erfolgreiches Handling der Systemumstellung

Es fällt schwer, den äußerst populären Begriff des Change Management einheitlich zu definieren^[1], weil er häufig auf unterschiedliche Sachverhalte, wie z.B. Implementierungs-, Innovations- oder Veränderungsmanagement, Anwendung findet.^[2] Um in den nachfolgenden Ausführungen ein einheitliches Verständnis des Begriffs Change Management sicherzustellen, wird er wie folgt definiert:

„Unter Change Management soll die Steuerung von tiefgreifenden, geplanten Veränderungen in Organisationen verstanden werden. [… ] Change Management bezieht sich in erster Linie auf die Menschen in Unternehmen, während der sachbezogene Aspekt durch das Projektmanagement abgedeckt wird. Dabei adressiert Change Management den Prozess einer Veränderung von deren Initiierung bis zu einer abschließenden Evaluation und macht keine Aussagen zu möglichen Inhalten.“^[3]

Gemäß dieser Definition handelt es sich bei Change Management um die Steuerung umfassender, geplanter Veränderungen in Organisationen. Gerade durch die Implementierung neuer ERP-Software ergeben sich für betroffene Mitarbeiter erhebliche Veränderungen in der alltäglichen Arbeitsweise. Daher sollte dem Thema Change Management bei einem globalen SAP System-Rollout eine übergeordnete Bedeutung zukommen.

Im weiteren Verlauf werden in erster Linie sozio-emotionale Problemstellungen und Aspekte einer IT-Systemumstellung beleuchtet. Dies betrifft beispielsweise bestimmte Reaktionen oder Verhaltensweisen der betroffenen Mitarbeiter, die aus dem Wandlungsprozess resultieren. Die feste Verankerung eines projektbegleitenden Change Management ist unumgänglich, weil die strukturellen Veränderungen, die sich für die Landesgesellschaften und deren Mitarbeiter ergeben, Reaktionen hervorrufen, die berücksichtigt und analysiert werden müssen. Daher sollte das Vorgehensmodell zur weltweiten Einführung der SAP-Software durch ein umfassendes Change Management Konzept ergänzt werden (siehe Abb. 1).

Dabei ist zu beachten, dass der größte Anteil der Aktivitäten in Phase 3 eines globalen SAP System-Rollout auszuführen ist, weil bei der Durchführung einzelner Implementierungsprojekte ein besonders intensiver Kontakt zu den betroffenen Mitarbeitern besteht (z.B. Trainings, Projektarbeit vor Ort).

Die Tatsache, dass Menschen in Implementierungsprojekten von großen Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld betroffen sind und diesen Veränderungsprozess auch emotional verarbeiten müssen, bietet ein hohes Konfliktpotential. Es liegt daher nahe, dass in einem Wandel der sozialen Systeme (Arbeitsumfeld) häufig die Gründe für das Scheitern von SAP-Einführungsprojekten zu finden sind.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Einbettung des Rollout in ein projektbegleitendes Change Management

Quelle: eigene Darstellung

Die Langfristigkeit und die internationale Ausrichtung eines globalen SAP-Rollout lassen die unter dem Oberbegriff Change Management zu subsumierenden Methoden und Anwendungen zu einem solch essenziellen Erfolgsfaktor werden, dass sie als Grundlage des Managementhandelns fest in der Projektarbeit zu verankern sind. Sie können dazu beitragen sich aufbauende Widerstände abzubauen, grundlegende Akzeptanz für die neuen Arbeitsweisen der SAP Lösungen und die Vorhaben der Unternehmensleitung zu schaffen, Überzeugungsarbeit zu leisten, Mitarbeiter in das Projekt zu integrieren und die Nachhaltigkeit der Veränderungen sicherzustellen.^[5]

Im weiteren Verlauf wird zunächst das Verhalten von Menschen in Wandlungsprozessen näher betrachtet. Nach dieser ersten Analyse werden im Anschluss Faktoren aufgezeigt, die eine effizientere Steuerung des Veränderungsprozesses begünstigen. Es wird deutlich aufgezeigt, dass die Komponenten Kommunikation, sowie interkulturelle Kompetenz in diesem Zusammenhang eine besonders hohe Relevanz besitzen.

2.1 Menschen und Veränderungen

Die sukzessive Ablösung der Legacy-Systems in den weltweiten Landesgesellschaften betrifft eine große Anzahl von Mitarbeitern. Durch die Implementierung eines neuen und ungewohnten SAP-Systems wird sich ihre gewohnte Arbeitsweise grundlegend in den Abläufen und Prozessen verändern. Häufig werden derartige Veränderungen, die in Zusammenhang mit einer SAP-Implementierung auftreten von den betroffenen Mitarbeitern nicht problemlos akzeptiert.

Es entstehen meist unterschiedlichste Ausprägungen von Widerständen.^[6] Diese Widerstände treten insbesondere dadurch auf, dass die Mitarbeiter sich in einer unsicheren Situation darüber befinden, welche Konsequenzen sich für sie persönlich durch die Einführung der neuen SAP-Software ergeben.^[7] Regelmäßig konnte beobachtet werden, dass bei den Betroffenen eine große Menge offener Fragen auftreten, die sich zumeist auf die eigene Person, bzw. den eigenen Arbeitsplatz beziehen:

- Wie sicher ist mein Arbeitsplatz?
- Wird die neue SAP-Software funktionieren?
- Wie verändern sich meine Aufgaben?
- Gibt es neue Kollegen?
- Gibt es neue Vorgesetzte?^[8]

In Abb. 2 wird verdeutlicht, welche emotionalen Phasen Mitarbeiter innerhalb eines Veränderungsprozesses durchleben. Die Auswirkungen für die betroffene Organisation lassen sich anhand temporärer Produktivitätsschwankungen eines Mitarbeiters verdeutlichen.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Emotionales Verhalten von Mitarbeitern im Veränderungsprozess

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Bungard W., Einführung

unternehmensweiter Standard-Software-Pakete, 2005

Es zeigt sich deutlich, dass die Mitarbeiter ein ständiges Auf und Ab der Gefühle durchleben. Eine detaillierte Betrachtung und Analyse der einzelnen Phasen veranschaulicht die emotionalen Entwicklungen eines Mitarbeiters während eines umfangreichen Wandlungsprozesses:

1. Mitarbeiter haben vor der Umsetzung des Veränderungsvorhabens eine Vorahnung, dass etwas auf sie zukommen könnte.^[10] Vielleicht hat der ein oder andere bereits von dem neuen SAP-System gehört. Die „Gerüchteküche“ brodelt. Es treten in dieser Phase bei den Mitarbeitern die angesprochenen Fragestellungen in Bezug auf die persönliche Arbeitssituation auf.
2. Bei der offiziellen Ankündigung der Systemumstellung werden die Mitarbeiter zum ersten Mal mit neuer Situation konfrontiert. Dies versetzt sie zunächst in einen Schockzustand. Große Verunsicherung tritt ein, weil sie nicht wissen, ob und wie sie mit der neuen Situation umgehen sollen.^[11] Dies äußert sich häufig in Produktivitätseinbußen.
3. Es folgt eine Abwehrreaktion, die kurzfristig zusätzliche Energien erzeugt. Die erhöhte Energie führt auch zunächst zu einem kurzzeitigen Produktivitätsgewinn. Als Begründung für diesen Umstand wird vermutet, dass es sich hierbei um eine Art Trotzreaktion der Mitarbeiter handelt.^[12]
4. Die vierte Phase beschreibt die rationale Akzeptanz. Nachdem die ersten Informationen mitgeteilt wurden, wird die Umstellung als notwendig empfunden. Innerlich setzen sich die Mitarbeiter mit der Veränderung jedoch noch nicht auseinander. Hier besteht die Gefahr, dass Frustration entsteht, weil eine emotionale Verarbeitung noch nicht stattgefunden hat.^[13]
5. Nach der rationalen Akzeptanz stellt sich langsam die emotionale Akzeptanz ein. Mitarbeiter verabschieden sich von gewohnten Verhaltensweisen, trauern diesen nach, beginnen aber langsam sich in ihrem Verhalten neu zu orientieren.^[14] Hier kann eine gezielte Hilfestellung durch das Projektteam helfen die Neuorientierung zu erleichtern.
6. In der folgenden Phase stehen die Mitarbeiter der Veränderung neugierig und enthusiastisch gegenüber.^[15] Sie sehen nun zum ersten Mal die Vorteilhaftigkeit des neuen SAP-Systems. Sie durchlaufen nach dem Modell „trial and error“ einen Lernprozess. Die Produktivität steigt nun erstmals seit Beginn des Veränderungsprozesses kontinuierlich an.^[16]
7. Aufgrund der erlernten Handlungskompetenz gewinnen die Mitarbeiter an Selbstvertrauen. Sie sehen in dem Wandel einen Sinn. Dies führt zu tatsächlichen Produktivitätsgewinnen.

Das aufgeführte Phasenmodell zeigt sehr anschaulich, welche Achterbahn der Gefühle die Mitarbeiter während eines Veränderungsprozesses durchlaufen und in welchen Phasen sich Widerstände gegen die Veränderung aufbauen. Dieses Verhaltensmuster darf keinesfalls vernachlässigt werden, weil es keinen Wandel ohne Gefühle gibt. Es sollte also nicht versucht werden die Veränderung auf rein analytischen und rationalen Planungs- und Entscheidungsprozessen durchsetzen zu wollen. Werden die aufgezeigten emotionalen Muster nicht berücksichtigt, so könnte dies häufig zu gegenteiligen Effekten^[17], nämlich Demotivation und Frustration, bei den betroffenen Mitarbeitern führen.

Ein erfolgreiches Change Management Konzept kann den Prozess der Vertrauensbildung und Akzeptanzförderung gegenüber dem neu einzuführenden SAP-System zielgerichtet unterstützen. Es geht häufig darum, sich mit Stimmungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen, mit diesen umzugehen und gemeinsam potentielle Lösungen zu entwickeln.^[18]

Ein erfolgreiches Change Management Konzept setzt hierbei sowohl an dem Punkt zum Abbau von Ängsten an, als auch gleichzeitig bei der Motivation der Mitarbeiter zur Beteiligung am Veränderungsprozess.^[19] Weiterhin gilt es die aufgezeigten Widerstände zu identifizieren, weil an diesen Stellen ein Potential zur Freisetzung zusätzlicher, treibender Energien besteht.^[20]

Zwei entscheidende Schlüsselfaktoren, die an dieser Stelle zur Problemlösung beitragen, sollen nachfolgend im Mittelpunkt stehen: Die Information und Integration der Mitarbeiter, die von dem SAP Rollout speziell betroffen sind.^[21]

Eine wesentliche Aufgabe des Projektteams besteht darin, durch bewusste Kommunikation, sowie durch die Beschäftigung mit den Gefühlen und Emotionen der Mitarbeiter, den Wandlungsprozess zu steuern.^[22] Wie Formen und Maßnahmen dieser individuellen Kommunikationsgestaltung konkret aussehen können an anderer Stelle im Detail betrachtet.

Eine weitere elementare Aufgabe des Projektteams ist es, die Betroffenen aktiv am Veränderungsprozess zu beteiligen. Über Maßnahmen der Integration sind die notwendige Motivation und eine positive Grundeinstellung sicherzustellen, die als Voraussetzungen für den Projekterfolg gelten. Wie dieser Zustand bei den betroffenen Mitarbeitern erreicht werden kann, wird im nachfolgenden Kapitel verdeutlicht.

2.2 Vertrauen - Akzeptanz - Energie

Um einen globalen SAP System-Rollout erfolgreich gestalten zu können, ist es empfehlenswert, die Umsetzung des Wandels in Phasen zu gliedern. Diese Phasen begleiten die technisch-organisatorische Projektarbeit über den gesamten Projektverlauf hinweg, wobei Phase 3 des Rollout einen besonders ausgeprägten Einsatz von Change Management Maßnahmen verlangt. Es ist notwendig, dass insbesondere von den Initiatoren der Veränderung alle Phasen des Wandlungsprozesses (siehe Abb. 3) berücksichtigt werden. Die Zielsetzung muss lauten, die Betroffenen Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, die aufgeführten Fähigkeiten zu entwickeln, sprich Vertrauen gegenüber dem neuen SAP-System aufbauen, Akzeptanz zu üben und fördernde Energien für die Umsetzung zu entwickeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Wirkungsphasen des Change Management

Quelle: eigene Darstellung

Um ein Vorgehen zur Integration der betroffenen Mitarbeiter entwickeln zu können, ist es wichtig die Ausgangssituation der Mitarbeiter zu kennen. Bei dieser Analyse sollten folgende Punkte Aspekte berücksichtigt werden:

- Besteht bei den Betroffenen Klarheit über die Zielsetzung der Veränderung?
- Besteht ein Problembewusstsein in Bezug auf die momentane Situation?
- Wird von den Betroffenen das Vorhaben in seiner Gesamtheit und dessen Initiatoren als glaubwürdig eingeschätzt?^[23]

Nach der Erörterung dieser grundlegenden Fragestellungen ergeben sich Ansatzpunkte für das weitere Vorgehen im Change Prozess. Treten Stellen auf, an denen bereits zu Beginn des Veränderungsprozesses Defizite festgestellt werden können, so ist im Folgenden über die Ergreifung entsprechender Change Management Maßnahmen eine Optimierung der Informationssituation vorzunehmen.

2.2.1 Vertrauen aufbauen

Der Erfolg jedes globalen SAP Rollout Projekts ist stark abhängig von der Bereitschaft der Landesmitarbeiter, sich an dem Veränderungsprozess zu beteiligen. Häufig hegen sie jedoch die Angst, der neuen Softwarelösung nicht gewachsen zu sein. Sie versuchen daher zunächst, jede Auseinandersetzung mit der neuen Situation zu vermeiden (vgl. Abb. 2).^[24]

Es wäre allerdings fatal eben diese Mitarbeiter nicht angemessen an der Gestaltung ihrer Zukunft zu beteiligen, weil sie diejenigen sind, auf die man bei der Umsetzung der SAP-Einführung aufgrund ihres speziellen Fachwissens angewiesen ist.^[25] Außerdem haben sie ebenfalls die Aufgabe als Endanwender das neue System zu bedienen.^[26] Sie sind daher durch gezielte Qualifizierung auf ihre neuen Aufgaben vorzubereiten.^[27] Aus den genannten Gründen ist es ebenfalls notwendig, die betroffenen Mitarbeiter über die Veränderungen ausreichend zu informieren und auf ihre zukünftige Rolle während der Projektdurchführung vorzubereiten.^[28] Gerade in diesem Zusammenhang kommt der Kommunikation durch das Management und die Projektmitglieder eine besondere Rolle zu.

Die Bedeutung der Kommunikation in einem solch umfangreichen Veränderungsprozess wird dann deutlich, wenn man unter zielgerichteter Kommunikation mehr als reines informieren versteht. Vielmehr ist Kommunikation in diesem Fall ein soziales Verhalten, mit dem Vertrauen gegenüber der neuen Situation aufgebaut werden kann.^[29] Offenheit und Ehrlichkeit bei der Vermittlung notwendiger Informationen fördert den Beteiligungsprozess und trägt zusätzlich dazu bei, Vertrauen aufzubauen. Es ist darauf zu achten, dass die notwendigen Informationen weder falsch, noch manipuliert oder zeitverzögert den entsprechenden Empfänger erreichen, um bei diesem nicht das Gefühl zu erzeugen, bewusst in irgendeiner Art und Weise getäuscht oder hintergangen worden zu sein.^[30] Die Glaubwürdigkeit des Projektteams, sowie des Top-Management stellen einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren im gesamten Veränderungsprozess einer SAP Implementierung dar.^[31]

[...]

¹ Vgl. Capgemini, Veränderungen erfolgreich gestalten - Change Management 2005, 2005, S.15 f.

² Vgl. Njaa N./Kohnke O., Zielvereinbarung im Change Management, 2002, S.273.

³ Njaa N./Kohnke O., Zielvereinbarung im Change Management, 2002, S.273.

⁴ Vgl. Bungard W., Einführung unternehmensweiter Standard-Software-Pakete, 2005, S. 23.

⁵ Vgl. Kohnke O., Change Management bei internationalen SAP-Rollouts, 2005, S. 1.

⁶ Vgl. Krcmar H., Informationsmanagement, 2005, S. 188.

⁷ Vgl. Kohnke O., Kommunikation als Erfolgsfaktor, 2006, S. 10.

⁸ Vgl. Stolzenberg K./Heberle K., Change Management – Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren, 2006, S. 63.

⁹ Vgl. Capgemini, Veränderungen erfolgreich gestalten - Change Management 2005, 2005, S.60 ff.

¹⁰ Vgl. Bungard W., Einführung unternehmensweiter Standard-Software-Pakete, 2005, S. 26 f.

¹¹ Vgl. Cevey B./Prange P., Vom Nutzen der Veränderung, 1999, S. 119.

¹² Vgl. Cevey B./Prange P., Vom Nutzen der Veränderung, 1999, S. 118.

¹³ Vgl. Bungard W., Einführung unternehmensweiter Standard-Software-Pakete, 2005, S. 26 f.

¹⁴ Vgl. Loebbert M., The Art of Change, 2006, S. 41.

¹⁵ Vgl. Cevey B./Prange P., Vom Nutzen der Veränderung, 1999, S. 120.

¹⁶ Vgl. Bungard W., Einführung unternehmensweiter Standard-Software-Pakete, 2005, S. 26 f.

¹⁷ Vgl. Wimmer K., Emotionen und Methoden in Change-Prozessen von Organisationen, 2001, S. 4.

¹⁸ Vgl. Stolzenberg K./Heberle K., Change Management – Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren, 2006, S. 4.

¹⁹ Vgl. Rohe C., Risiko- und Erfolgsfaktor Nr. 1: Implementierung, 1999, S. 18.

²⁰ Vgl. Doppler K./Lauterburg C., Change Management, 2005, S. 334.

²¹ Vgl. Rohe C., Risiko- und Erfolgsfaktor Nr. 1: Implementierung, 1999, S. 18.

²² Vgl. Stolzenberg K./Heberle K., Change Management – Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren, 2006, S. 63.

²³ Vgl. Doppler K./Lauterburg C., Change Management, 2005, S. 98 f.

²⁴ Vgl. Kohnke O., Change Management bei internationalen SAP-Rollouts, 2005, S. 1.

²⁵ Vgl. Doppler K./Lauterburg C., Change Management, 2005, S. 97.

²⁶ Vgl. Njaa N./Kohnke O., Zielvereinbarung im Change Management, 2002, S.275.

²⁷ Vgl. Scherer E./Schaffner D., SAP Training, 2003, S. 88 ff.

²⁸ Vgl. Stolzenberg K./Heberle K., Change Management – Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren, 2006, S. 5.

²⁹ Vgl. Brehm C., Kommunikation im Wandel, 2006, S. 286.

³⁰ Vgl. Koch A., Change-Kommunikation, 2004, S. 191.

³¹ Vgl. Capgemini, Veränderungen erfolgreich gestalten - Change Management 2005, 2005, S. 47.