Werkzeuge und Funktionsweise einer Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Entstehungsgeschichte

3 Funktionsweise und Aufbau
3.1 Perspektiven
3.2 Ursache-Wirkungsketten

4 Erstellung einer Balanced Scorecard
4.1 Die Perspektiven der angepassten BSC
4.2 Kausalitätszusammenhänge
4.2.1 Ursache-Wirkungs-Ketten
4.2.2 Ursache-Wirkungs-Diagramm

5 Einführung und Nutzung einer Balanced Scorecard
5.1 Einführung der Balanced Scorecard
5.2 Auswertung der Balanced Scorecard
5.3 Ableitung von Maßnahmen
5.4 Langfristige Auswirkung

6 Anwendungs-Werkzeuge
6.1 Anforderungen an ein Balanced Scorecard-Werkzeug
6.2 Excel
6.3 SAP Corporate Performance Monitor
6.4 Balanced Scorecard Designer
6.4.1 Anlegen der Vision und der strategischen Ziele
6.4.2 Anlegen und Darstellen der Key Performance Indicators
6.4.3 Analyse der Kennzahlen
6.5 Bewertung des Balanced Scorecard Designers

7 Zusammenfassung und Kritische Analyse

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3.1: Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form

Abb. 4.1: Balanced Scorecard für das mobile Internet

Abb. 4.2: Kausalitätsbeziehungen der Erfolgsfaktoren

Abb. 5.1: Soll-Ist-Zustand der Kenngrößen

Abb. 6.1: Strategiekarte im Balanced Scorecard Designer

Abb. 6.2: Baumansicht der Unternehmensziele

Abb. 6.3: Baumansicht der Key Performance Indicators

Abb. 6.4: Vielfältige Analysemöglichkeiten

Abb. 7.1: SWOT der Balanced Scorecard

1 Einleitung

Diese Seminararbeit befasst sich mit dem modernen Management-Modell der Balanced Scorecard (BSC) und soll dem Leser die Funktionsweise, sowie Vor- und Nachteile näher bringen. Kapitel 2 gibt Einblick in die Entstehungsgeschichte der BSC. Der Auf- bau und die Funktionsweise werden in Kapitel 3 erläutert. Anhand eines Modellunter- nehmens werden in Kapitel 4 und 5 die Erstellung und Einführung einer Balanced Sco- recard beispielhaft dargestellt. Der Einsatz der BSC-Methode wird in der Regel von Anwendungs-Tools begleitet. In Kapitel 6 werden verschiedene BSC Werkzeuge mit Fokus auf den Balanced Scorecard Designer vorgestellt, um Einblick in das rechnerge- stützte BSC-Verfahren zu geben. Abschließend wird in Kapitel 7 eine SWOT-Analyse durchgeführt, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Modells verdeutlicht.

2 Entstehungsgeschichte

Traditionelle Kennzahlensysteme zur Steuerung eines Unternehmens fokussieren ausschließlich finanzielle Aspekte und spiegeln lediglich die Vergangenheit wider (z.B. Gewinn oder Absatz). Weiterhin bleiben dabei Strategien und Ziele des Unternehmens unberücksichtigt. Somit lassen sich die folgenden Kernfragen ableiten:

- Wie kann man strategische Faktoren wie Kunden, Mitarbeiter und Prozesse mit einbeziehen?
- Wie kann man zukünftige Erfolgsfaktoren berücksichtigen?
- Wie kann man die Vision und Strategie des Unternehmens in das Steuersystem einfließen lassen?

Eine Methode, die diese Aspekte berücksichtigt, ist das 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Modell der BSC. Die BSC als modernes Instrument der Unternehmensführung dient der Anpassung der Organisation an verschiedene formu- lierte strategische Ziele und deren Kontrolle. Weiterhin ermöglicht das Modell eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen. Dabei beschränkt sich die BSC im Gegensatz zu anderen Instrumenten nicht auf die finanzielle Perspektive, sondern greift auch stra- tegische Faktoren wie zum Beispiel Kunden, Mitarbeiter und Prozesse auf. Durch Kennzahlen erfasste finanzielle Aspekte sollen dadurch mit nicht finanziellen Aspekten in Balance gebracht werden, um die strategischen Ziele zu erreichen. Durch dieses Vor- gehen werden Abweichungen von den strategischen Zielen schnell ersichtlich (bzw. messbar) und es können entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Durch finanzielle Kennzahlen, wie Umsatz oder Gewinn, geben traditionelle Modelle weiterhin ausschließlich Auskunft über die bisherige Wirtschaftlichkeit. Zukünftig er- folgsrelevante Einflussfaktoren bleiben jedoch unberücksichtigt. Die BSC hingegen betrachtet in ihren verschiedenen Perspektiven zukünftige Erfolgsfaktoren, wie zum Beispiel den Aufbau von Kundenbeziehungen. (Kaplan; Norton 1992, S. 71 ff.)

Das Konzept der BSC bietet daher einen klaren Mehrwert und hat sich angetrieben durch die Globalisierung und immer komplexeren Unternehmensstrukturen schnell als modernes Instrument der Unternehmensführung durchgesetzt.

3 Funktionsweise und Aufbau

Das mehrdimensionale Beschreibungsinstrument BSC dient der Anpassung der Organi- sation an verschiedene formulierte strategische Ziele und dessen Kontrolle und veran- schaulicht herausgearbeitete Wirkungszusammenhänge der Erfolgsfaktoren auf abstrak- ter Ebene.

Im Mittelpunkt der BSC steht die Vision eines Unternehmens. Nach dessen Formulie- rung werden Strategien abgeleitet, die der Erfüllung der Vision dienen. Durch das Mo- dell werden über die Vision und Strategien finanzielle Aspekte mit nicht finanziellen Aspekten in Balance gebracht. Diese Ausprägungen werden als Perspektiven bezeich- net.

Die folgende Abbildung zeigt eine visualisierte Balanced Scorecard in ihrer Grundform.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form

Quelle: Bundesministerium des Inneren

Die inneren Pfeile der BSC visualisieren den Einfluss der Vision auf die genutzten Perspektiven. Die äußeren Pfeile deuten die Wechselwirkungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Perspektiven an. (Kaplan; Norton 1992, S. 110 ff.)

3.1 Perspektiven

Die Abbildung 3.1 verdeutlicht die Funktionsweise der Perspektiven. Die Vision und Strategie des Unternehmens stehen im Mittelpunkt der Betrachtungsweise und steuern zur Umsetzung des Geschäftsmodells die verschiedenen Perspektiven. Diese wiederum stehen untereinander in Wechselbeziehungen. Für jede Perspektive lassen sich Ziele formulieren, welche mit den Zielen der anderen Perspektive im Rahmen der Unternehmensstrategie ins Gleichgewicht gebracht werden müssen. Mögliche Ziele für die vier verschiedenen Perspektiven sind beispielsweise:

- Steigerung der Rentabilität um 15 Prozent (Finanzperspektive)
- Verkürzung der Durchlaufzeiten um 30 Prozent (Prozessperspektive)
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (Potential- oder Mitarbeiterperspektive)
- Rückgang der Reklamationen um 40 Prozent (Kundenperspektive)

Die Umsetzung der formulierten Zielvorgaben wird über entsprechende Kenngrößen überwacht. Werden die Ziele nicht erreicht, lassen sich Gegenmaßnahmen ableiten, die unter Berücksichtigung aller Perspektiven die Kenngrößen optimieren. Demnach dient das Modell der BSC primär der operativen Umsetzung von Strategien. (Gleich 1997, S. 432 ff.)

Weiterhin lassen sich die Perspektiven der BSC individuell an die spezifische Struktur jedes Unternehmens anpassen. Je nach Vision und Strategie der Organisation können die Perspektiven um weitere Ausprägungen ergänzt werden, um die BSC dynamisch dem Themenkontext anzupassen.

3.2 Ursache-Wirkungsketten

Das Fundament jeder BSC bilden Ursache-Wirkungsketten. Sie beschreiben die Wech- selwirkungen zwischen den Erfolgsfaktoren. In der visualisierten Ansicht der BSC wer- den sie zwar nur abstrakt durch Pfeile dargestellt, jedoch sind sie essenzieller Bestand- teil des theoretischen Modells, da sie die Beziehungen der Perspektiven deklarieren. Zur Nutzung der BSC müssen die Kausalitätszusammenhänge der Erfolgsfaktoren daher analysiert werden. Eine BSC basiert demnach auf Wirkungszusammenhängen verschie- dener Faktoren, die Einfluss auf die strategischen Ziele des Unternehmens haben. (Ka- plan; Norton 1992, S. 155 ff.)

Die Ableitung von Wirkungszusammenhängen ist weiterhin erforderlich, um Erfolgsfaktoren optimal durch betriebswirtschaftliche Maßnahmen zu beeinflussen. Werden Wirkungszusammenhänge nur unzureichend formuliert, können bei der Einflussnahme auf die Erfolgsfaktoren Zielkonflikte entstehen, die bei Nichtberücksichtigung den Erfolg schmälern. Zur anschaulichen Beschreibung von Wirkungszusammenhängen ökonomischer Faktoren stehen verschiedene Methoden zur Verfügung.

Zwischen den Erfolgsfaktoren lassen sich primär empirische Zusammenhänge ableiten. Reine kennzahlenbasierte Methoden mit logischen (mathematischen) Zusammenhängen sind daher nicht anwendbar. Um alle Aspekte der einzelnen Wirkungszusammenhänge abzubilden, empfiehlt sich die Erstellung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms¹. Diese Modellierung ermöglicht es, alle Kausalitätsbeziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren abzubilden. Darauf aufbauend kann das Modell der BSC auf abstrakter Ebene die Wir- kungszusammenhänge, unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie, verdeutli- chen. (Von Dietrich 1996, S. 166 ff.)

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¹ Ein Beispiel folgt in Kapitel 4.2.2.