Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Management Cockpit
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Management Cockpit‑Raum
2.3 Management Cockpit vs. Balanced Scorecard
3 Performance Measurement System
3.1 Performance
3.2 Key Performance Indicator vs. Kennzahlen
3.3 Performance Measurement
3.3.1 Begriffsdefinition
3.3.2 PerformanceMeasurement als operatives und strategisches Instrument der Unternehmensführung
3.4 PerformanceMeasurementvs. TraditionelleKennzahlensysteme
3.5 PerformanceMeasurementSystemvs. PerformanceManagementSystem
4 DataWarehouseSystem
4.1 Geschichte analyseorientierter Informationssysteme
4.1.1 ManagementInformationSystem
4.1.2 DecisionSupportSystem
4.1.3 ExecutiveInformationSystem
4.2 DataWarehouseSystem
4.2.1 Ausgangslage
4.2.2 OnlineTransactionalProcessingvs. OnlineAnalyticalProcessing
4.2.3 Multidimensionale OLAP‑Analysesysteme
4.3.4 DataWarehouseSystem
4.3.5 DataWarehouse als Datenbasis für das MangementCockpit
5 Zusammenfassung
6 Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)
Internet-Quellen
Literatur-Quellen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, die theoretischen Grundlagen für die Konzeption und Realisierung eines ManagementCockpits zu schaffen.
Zuerst soll der Ansatz des ManagementCockpits diskutiert und dessen Grundidee sowie Nutzenaspekte dargestellt werden. Im Hinblick auf den Einsatzbereich und Verwendungszweck eines ManagementCockpits wird im darauf folgenden Abschnitt die Thematik des PerformanceMeasurement aufgearbeitet. Hier soll der Bezug zu den in einem MC darzustellenden Informationen hinsichtlich ihrer Entstehung und Interpretierbarkeit hergestellt werden. Abschließend wird die informationstechnologische Basis auf abstrakter Ebene des DataWarehouseParadigmas erläutert und aufgezeigt, weshalb diese Form der Datenhaltung die Geeignete für die Umsetzung eines ManagementCockpits als analytisches Informationsinstrument ist.
2 Management Cockpit
Gegenstand dieser Arbeit ist die Konzeption und Realisierung eines ManagementCockpits zur Unterstützung des PerformanceMeasurement. Es ist daher angezeigt, den Begriff ManagementCockpit, kurz MC, näher zu erläutern.
Die Idee des MC wurde bereits 1989 von P.M.Georges[1] in Zusammenarbeit mit anderen HumanIntelligenceWissenschaftlern, ComputerExperten und Neurologen vorgestellt.[2] Ausgangspunkt für die Entwicklung des MC‑Konzepts war der hehre Vorsatz, die „geistige und mentale Produktivität des Einzelnen“[3] zu erhöhen. Dazu soll ein MC die steigende Informationsflut,[4] der im Speziellen das Management ausgesetzt ist, reduzieren und die Teamarbeit im Rahmen von Managementmeetings positiv beeinflussen.[5] Den inhaltlichen Kern des MC‑Ansatzes fassen Reiteretal. treffend mit dem folgenden Satz zusammen:
„Die Idee des Management Cockpits besteht in der Unterstützung strategischer Entscheidungen….“[6]
Diese sehr allgemeine aber umfassende Aussage muss allerdings differenziert betrachtet werden. Eine Mitte des Jahres 2005 von BerleconResearch durchgeführte Studie konkretisiert die Aufgaben eines MC wie folgt:
„ManagementCockpits liefern fachlichen Experten kompakte und aktuelle Informationen über Geschäftsprozesse in grafisch aufbereiteter Form. Die Cockpits sollen Mitarbeitern möglichst zeitnah genau die Informationen zur Verfügung stellen, die sie für die optimale Überwachung und Steuerung von Prozessen benötigen. Dadurch können Mitarbeiter schneller fundierte Entscheidungen treffen, was Kosten senkt und Prozesse beschleunigt.“[7]
Einerseits wird der Aspekt der Darstellung komplizierter Sachverhalte durch grafische Aufbereitung unter Berücksichtigung ergonomischer Aspekte angesprochen. Der Fokus liegt dabei auf der leicht verständlichen Visualisierung von entscheidungsrelevanten Informationen. Der Anwender soll auf einfache Weise auch komplexe Unternehmenszusammenhänge überblicken können und dabei stets mit aktuellen Daten versorgt werden.[8]
Andererseits wird die strategische Unternehmensführungsfunktion der auch oft als Business Dashboards oder Armaturenbretter bezeichneten MC angesprochen. Diese Verständnisdimension beinhaltet wesentliche Inhalte des BalancedScorecard‑Konzepts sowie der zugrunde liegenden PerformanceMeasurement‑Aspekte und zielt auf die Steuerung und Kontrolle von Prozessen und erfolgskritischen Unternehmenskennzahlen ab.
2.1 Begriffsdefinition
Somit können zwei Begriffsfassungen des MC unterschieden werden, auf die sich in dieser Ausarbeitung fallweise bezogen wird:
- Die enge Definition des ManagementCockpits, die sich auf das ManagementCockpit i.e.S. als Visualisierungs- und analytisches Informationsinstrument konzentriert.[9]
- Die weite Definition des Management Cockpits, die es zusätzlich als ganzheitliches Führungsinstrument (ManagementCockpiti.w.S.) charakterisiert, „…um Vision und Strategie eines Unternehmens in einen klar definierten Satz von Zielen und Maßgrößen zu übersetzen“[10] und zu kommunizieren.[11]
2.2 Management Cockpit‑Raum
Der z.Zt. viel diskutierte Begriff des MC wird häufig synonym mit der Bezeichnung des ManagementCockpit‑Raums (MCR) verwendet.
Ein MCR besteht i. A. aus vier Wänden.[12] Jede Wand spiegelt eine separate Sicht auf das Unternehmen wieder und wird zur Klassifikation der verschiedenen Informationen jeweils in einer anderen Farbe (Schwarz, Rot, Blau und Weiß)[13] dargestellt. Das folgende Schaubild zeigt einen solchen MCR nach Vorstellung der SAP AG:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 – Management Cockpit‑Raum[14]
Einzeln betrachtet stellt jede dieser Perspektiven bzw. Wände ein eigenes MC für einen Unternehmensbereich dar. Somit ist offensichtlich, dass zwischen den Begriffen MC und MCR, der auch als „WarRoom“[15] bezeichnet wird, unterschieden werden muss.
Des Weiteren besitzt ein MCR neben seiner Bedeutung als Visualisierungsmetapher für eine Zusammenstellung von ManagementCockpits auch einen räumlichen Charakter im Sinne eines Konferenzzimmers[16].
Im Zentrum des MCR steht die Funktion als „…gemeinsame Informations- und Kommunikationsbasis…“[17] für die „…Unterstützung strategischer Entscheidungen im Team …“[18]. Die verschiedenen Interessengruppen sollen an einen Tisch geführt und „… die zur Unternehmenssteuerung relevanten Daten … für alle Mitglieder des Teams gleichermaßen konsistent bereit gestellt werden ...“[19]. In der Abbildung 2 ist schematisch eine mögliche Konstellation für ein Managermeeting auf Vorstandsebene dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 – Managermeeting im Management Cockpit‑Raum[20]
Alle ChiefExecuteOfficers(CEO) des Unternehmens treffen sich mit ihren CockpitOfficers(CO)[21] im MCR und können die Situation ihres Verantwortungsbereichs separat nebeneinander darstellen und diskutieren. Dadurch wird es den Managern erleichtert „…nötige Umstrukturierungen im Unternehmen sowie die Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Faktoren [zu] erkennen.“[22]
Häufig wird auch in diesem Kontext ein Vergleich zu Flugzeugcockpits angestrebt, da die Instrumententafeln und Anzeigen der MCs an die Sicht eines Piloten erinnern sowie auf dessen Lenkungs- und Steuerungsfunktion anspielen[23]. Dieser Analogieschluss wird noch weiter geführt, indem weitere Bereiche und Funktionen des MCR ebenfalls mit Begriffen aus der Luftfahrt assoziiert werden.[24]
2.3 Management Cockpit vs. Balanced Scorecard
Gegenstand dieses Abschnitts ist es, die 1990/91 von D.P.Norton, Generaldirektor von Nolan Norton, und R.S.Kaplan, Professor der Harvard University, entwickelte BalancedScorecard(BSC) dem MC‑Konzept gegenüberzustellen und davon abzugrenzen. Dazu sollen die Inhalte und Schwerpunkte der BSC mit der engen und der weiten Definitionen des MC verglichen werden.
Im Rahmen der Betrachtung der BSC und des MC‑Begriffs i.e.S. sind Unterschiede in der Visualisierung das Differenzierungsmerkmal. Bei der BSC wie auch beim MC soll die grafische Gestaltung die individuelle Unternehmenskultur bei der Kommunikation aufgreifen.[25] Dabei werden in beiden Ansätzen auch ergonomische Gesichtspunkte verfolgt, um ein „kundenorientiertes Layout“[26] und somit eine leicht verständliche Benutzeroberfläche für den Manager (als Kunden) bereitzustellen.[27] Jedoch ist der gestalterische Aspekt beim BSC‑Ansatz weniger stark ausgeprägt.[28] Das MC-Konzept „…integriert die neuesten Konzepte zur Visualisierung von Grafiken, Tabellen und Texten…“[29]. Im Gegensatz dazu implementiert die BSC lediglich ein zumeist zahlen- bzw. tabellenorientiertes Berichtswesen[30], welches im Laufe der Zeit durch statusorientierte Einfärbung „… (grün – auf Zielkurs; [gelb – Zielerreichung indifferent;] rot – Zielerreichung kritisch; weiß – im aktuellen Quartal nicht gemessen)…“[31] der Kennzahlen und ExceptionReporting ergänzt wurde. Somit tritt ein deutlicher Unterschied zwischen der BSC und der Auffassung eines MC i.e.S. zu Tage.
Dies hängt auch mit dem Selbstverständnis der BSC zusammen, welches sich hauptsächlich mit den zusätzlichen Aspekten der Definition des MC i.w.S. deckt und somit implizit die inhaltlichen Abweichungen begründet. Dennoch soll an dieser Stelle das Verhältnis zwischen der BSC und dem MC präzisiert werden.
Das MC‑Konzept umfasst den Ansatz der BSC und versteht sich als deren legitimer Nachfolger.[32] Es erweitert die BSC insbesondere um Aspekte der grafischen Aufbereitung für das Management. Da dem MC wie auch der BSC in ihrem Entstehungskontext mit dem Performance Measurement die gleiche Managementmethode zugrunde liegt[33], sind auf inhaltlicher Ebene ganzheitliche Integrationspunkte gegeben.
3 Performance Measurement System
Dieses Kapitel beinhaltet die formalen Grundlagen und wichtigsten Begriffe des Performance Measurement.
Zuerst ist es notwendig, den Leistungsbegriff im Sinne der Performance eines Unternehmens zu definieren und den Bezug zu den Unternehmenszielen herzustellen. Darauf Bezug nehmend wird die Indikatordefinition in Form des KeyPerformanceIndicators hergeleitet und anschließend die angestellten Überlegungen im Rahmen des PerformanceMeasurement‑Verfahrens in den Kontext eingeordnet und dessen Nutzen beschrieben. Zudem wird zur Verdeutlichung der Inhalte das PerformanceMeasurement der klassischen Kennzahlenrechnung gegenübergestellt. Zum Abschluss soll noch die Rolle des PerformanceMeasurement im PerformanceManagementProzess dargestellt und zugleich die funktionalen Verbindungspunkte mit dem MC aufgezeigt werden.
3.1 Performance
Aufgrund der vielschichtigen Anwendung[34] des Performance‑Begriffs in Abhängigkeit von seinem Verwendungskontext[35], „… besteht bis heute kein kohärentes Begriffsverständnis zum Thema Performance.“[36] Um eine für diese Ausarbeitung hinreichende Definition zu erhalten, „… ist eine Umgehung des Definitionsproblems durch eine synonyme Verwendung [und Auslegung] der Begriffe Performance und Leistung … nicht möglich.“[37] Dies ist durch die „…unterschiedliche betriebswirtschaftliche Leistungsinterpretation…“[38] zu begründen, welche auf die gegensätzlichen Vorstellungen aus der angelsächsischen Auffassung von Performance und des kontinentaleuropäischen[39] Leistungs-Verständnisses zurückzuführen ist.[40] Insbesondere im Hinblick auf den Zeithorizont und der Betrachtung und Einbeziehung von Zielgrößen treten die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Begriffen zu Tage.
Für eine adäquate Definition des Performance-Begriffs müssen aufgrund der Kausalabhängigkeit seiner Verwendung im Vorfeld einige Annahmen hinsichtlich der zu bemessenden Zielvorstellungen[41] getroffen werden. So ist es durch die Ausrichtung dieser Diplomarbeit vorgegeben, organisatorische Zielsetzungen i.S.v. Unternehmenszielen[42] zu betrachten. Als Unternehmensziel soll nach der Entscheidungstheorie „…ein künftiger Zustand der Unternehmung …, der als erstrebenswert angesehen wird…“[43], verstanden werden. Hinsichtlich der Erstrebenswertigkeit ist zudem die Basis der Zielbildung festzulegen, die im Folgenden durch den Stakeholder‑Ansatz gebildet werden soll.[44] Als Stakeholder werden alle unternehmensinternen und ‑externen Anspruchs- und Interessengruppen bezeichnet, die „…einen Beitrag („stake“) zur betrieblichen Wertschöpfung…“[45] leisten.
Die Performance eines Unternehmens soll hier als Beurteilungskriterium für den Stakeholder-Nutzen definiert werden und den Grad der Zielerreichung Nutzen stiftender Handlungen[46] repräsentieren. Dieser Argumentation folgend, lautet die Performance‑Definition in Anlehnung an R. Gilles und O. Krause:
„Performance bezeichnet den Grad der Zielerreichung bezüglich der für die relevanten Stakeholder wichtigen Merkmale einer Organisation. Die Quelle der Performance sind die Effizienz und Effektivität der determinierten Handlungen der Akteure in den Geschäftsprozessen.“[47]
3.2 Key Performance Indicator vs. Kennzahlen
Zur Messung der Effizienz und Effektivität der Unternehmensaktivitäten werden im Rahmen des PerformanceMeasurement sog. PerformanceIndicators (PI) gebildet.[48] Diese PIs, die in der Literatur auch oft als PerformanceMeasures[49] bezeichnet werden, dienen wie die traditionellen Kennzahlen der Verdichtung betriebswirtschaftlicher Informationen.[50] Jedoch unterscheiden sie sich erheblich in ihrer Bildung und Aussagekraft.
Kennzahlen sind sowohl Einzelzahlen als auch Verhältniszahlen[51], die einzelne Sachverhalte in konzentrierter Form quantitativ erfassen. Diese Definition impliziert, dass sie den zu bemessenden Tatbestand auf Basis von direkt mit ihm zusammenhängenden Informationen abbilden.[52] Eine solche Verhältnis-Kennzahl ist z.B. die Reklamationsquote, die sich aus dem Quotienten aus den an der Beschwerdestelle eingegangenen beanstandeten Produkten und der in der Fertigung gemessenen gesamten Produktionsmenge berechnet.
Im Gegensatz dazu verfolgen Indikatoren einen indirekten Messansatz,[53] indem sie einen Sachverhalt durch eine Größe darstellen, die mit ihm (lediglich) in einem hohen inhaltlichen Zusammenhang steht. So können beispielsweise qualitative Aspekte wieKundenzufriedenheit nicht direkt gemessen werden. Zur Ermittlung solcher Indikatoren müssen daher Kriterien wie die Reklamationsquote herangezogen werden, „…die in einem Kausalzusammenhang mit dem eigentlichen Ziel stehen.“[54]
Zur Verdeutlichung wird die Indikator‑Definition von H.Ulrich und G.J.B.Probst angeführt, über die anschließend der Begriff des KeyPerformanceIndicators (KPI) hergeleitet werden soll:
„Indikatoren sind jene Elemente und Beziehungen, deren Veränderung uns wesentliche Veränderungen der Gesamtsituation anzeigen.“[55]
[...]
[1] Einen Überblick über die ManagementCockpitThematik gibt die Internetpräsenz
der Firma von P.M.Georges N.E.T.Research: N.E.T.Research (2005a): http://management‑cockpit.net, o.S.
[2] Vgl. Daum (2003), S. 371.
[3] Daum (2002), S. 411f: „…[to] increase .. personal mental and intellectual productivity…“
[4] J.H.Daum bezieht sich in einem Interview mit P.M.Georges auf Studien, die belegen, dass das menschliche Gehirn maximal einen Informationsfluss der 800 Buchstaben pro Minute korreliert folgen kann. Jedoch seien Manager durchschnittlich mit bis zu 4.000 Buchstaben pro Minute durch Kommunikationsfaktoren wie „…phone calls, e-mail, faxes, meetings and reports…“ konfrontiert. Daum (2003), S. 371f.
[5] Vgl. Fn. 22.
[6] Reiterer et al. (2000), S. 81.
[7] Berlecon Reasearch GmbH (Hrsg.) (2005): http://www.berlecon.de, o.S.
[8] N.E.T.Research beschreibt das MC als ein operationales Tool, mit folgender Zielsetzung: „The aim of the Management Cockpit approach is to improve the presentation, the content and the business use of information by companies so as to optimise the resources they allocate in function of their strategy and to enhance their efficiency.“ N.E.T. Research (2005a): http://management-cockpit.net.
[9] „Management Cockpits liefern fachlichen Experten kompakte und aktuelle Informationen über Geschäftsprozesse in grafisch aufbereiteter Form.“ Berlecon Reasearch GmbH (Hrsg.) (2005): http://www.berlecon.de, o.S. Vgl. auch den ersten Halbsatz von Fn. 12.
[10] Eschenbach, Haddad (1999), S. 63. Dieses Zitat, welches aus dem Kontext der BalancedScorecard stammt, kann auch im Rahmen der Definition des MCi.w.S. verwendet werden, da weit reichende Übereinstimmungen mit dem Konzept der BalancedScorecard vorliegen.
[11] „Die Cockpits sollen Mitarbeitern möglichst zeitnah genau die Informationen zur Verfügung stellen, die sie für die optimale Überwachung und Steuerung von Prozessen benötigen. Dadurch können Mitarbeiter schneller fundierte Entscheidungen treffen, was Kosten senkt und Prozesse beschleunigt“. Berlecon Research GmbH (Hrsg.) (2005): http://www.berlecon.de, o.S. Vgl. auch den zweiten Halbsatz von Fn. 12.
[12] Diese Restriktion stützt sich auf die Definition der vier Perspektiven der Balanced Scorecard, welche allerdings mittlerweile revidiert wurde. Vgl. Fn. 3. Somit lässt sich der MCR um zusätzliche Wände bzw. Boden und Decke erweitern.
[13] Die Farbzuordnung der einzelnen Perspektiven ist in Abbildung 2 dargestellt. Vgl. Abbildung 2 – Managermeeting im Management Cockpit‑Raum.
[14] N.E.T.Research (2005b): http://management‑cockpit.net, o.S.
[15] N.E.T. Research (2005a): http://management-cockpit.net, o.S.
[16] Die Wahl der räumlichen Beschaffenheit eines Konferenzzimmers für den Aufbau eines MCR beinhaltet zudem eine für die Aufgaben optimierte Arbeitsumgebung, welche eine konzentrierte Arbeitsatmosphäre durch Vermeidung von Störungen z. B. durch Hintergrundgeräusche schaffen soll. Vgl. Cundus AG (2005), www.cundus.de, o.S.
[17] Daum (1998): http://www.juergendaum.de, S. 8.
[18] Reiterer et al. (2000), S. 81, Vgl. Daum (2003), S. 371f und Cundus AG (2005): www.cundus.de, o.S.: „Das Management Cockpit ist ein Informationszentrum zur Optimierung der Entscheidungsfindung im Team.“.
[19] Reiterer et al. (2000), S. 82.
[20] Eigene Darstellung.
[21] Dies sind zumeist Controller des jeweiligen Fachbereichs. Vgl. Ebd. (1998), S. 8.
[22] Daum (1998): http://www.juergendaum.de, S. 8.
[23] Vgl. Beispiel Schiff-Controlling
[24] Beispielsweise ein Teil des MCR, welcher für die Auswahl und Darstellung sehr detaillierter Daten per Drill-Down als „Flugdeck“ bezeichnet. Des Weiteren werden auch Unternehmenssituationen in der „Flieger-Sprache“ mit Begriffen wie „Höhenflug“ beschreiben.
[25] Vgl. Gehringer, Michel (2000), S.231.
[26] Horváth & Partner GmbH (2001), S.322.
[27] H.R. Friedag und W.Schmidt zeigen in Abbildung 44 eine Berichts-Scorecard der Firma ABAG, die nach dem BSC‑Konzept entwickelt wurde. Vgl. Friedag, Schmidt (2004), S.290. Dieses Beispiel erfüllt u. a. auch die Forderung von J.Gehringer und W.J.Michel, dass eine BSC aus ergonomischer Sicht auf einer Seite dargestellt werden können muss.
Vgl. ebd.(2000), S.227 und S.232. Ein ähnliches Beispiel in Form eines Einlagenblatts für Kalender zeigen Horváth & Partner in Abbildung 7.25. Vgl. Horváth & Partner GmbH (2001), S.324.
[28] Nur wenige Fachbücher zur Umsetzung der BSC als Management‑Instrument sprechen die Integration der BSC in das Berichtswesen überhaupt an. J.Wicki-Breitinger fordert zwar, „ … dass das Management von der Balanced Scorecard als Planungs- und Führungsinstrument überzeugt sein muss“ (Wicki-Breitinger (2000), S.237), vernachlässigt dabei aber die Reporting-Komponente der BSC völlig. Der Fokus der Betrachtungen liegt stets in der Umsetzung der BSC als Planungs- und Kontrollinstrument i.V.m. der Definition und Erreichung strategischer Ziele sowie deren Umsetzung. Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.24.
[29] Vgl. Cundus AG (2005): www.cundus.de, o.S.
[30] Vgl. die in Fn. 32 genannten Abbildungen.
[31] Horváth & Partner GmbH (2001), S.326.
[32] In der Abbildung „The ManagementCockpit is the 4th Generation of dashboard“ wird die Evolution der Balanced Scorecard zum ManagementCockpits im Zeitverlauf dargestellt. N.E.T. Research (2005a): http://management-cockpit.net, o.S.
[33] M.Karlowitsch konstatiert, dass die „… Gründe für die Entstehung der Balanced Scorecard äquivalent mit denen des Performance Measurementsind …“. Karlowitsch (2000), S.101; Vgl. auch Diensberg (2001), S. 31 i.V.m. Kaplan, Norton (1997), VII ff.
[34] Beispielsweise wird in der finanzwirtschaftlichen Literatur die Performance einer Anlage als Abweichung der Rendite einer Vermögensanlage von der zugrunde gelegten Rendite des Vergleichsportfolios aufgefasst. Vgl. Zimmermann et al. (1996), S.4. In der Informationstechnologie wird der Performance‑Begriff hingegen u.a. für die Beschreibung der Zeit- und Platzkomplexität eines Algorithmus verwendet.
[35] Vgl. Henzel (1967), S. 43; Vgl. Wettstein (2002), S. 17: „…so wird deutlich, dass die Definition der Performance vom Anwendungszusammenhang abhängt.“
[36] Krause (2005), S. 17; Vgl. auch Wettstein (2002), S. 15.
[37] Gilles (2005), S.9. „Aus diesem Grund verzichten manche Autoren sogar vollständig auf eine begriffliche Präzisierung…“. Gilles (2005), S.10 und ff. M.Lebas nennt die auf Einflussgrößen basierende Definitionsversuche „reduktionistisch“. Vgl. Lebas (1995a), S. 66.
[38] Gilles (2005), S.9.
[39] So wird in der deutschsprachigen Literatur zumeist Leistung aus Sicht der Produktionstheorie oder des Rechnungswesen als Ergebnis der betrieblichen Aktivitäten oder die positive Komponente des Betriebserfolgs definiert. Vgl. Riedl (2000), S.16.
[40] Vgl. Wettstein (2002), S. 17 i.V.m.Lebas (1995); Krause (2005), S.18: „Allerdings sind sowohl im englischen als auch im deutschen Sprachraum erhebliche Unterschiede im Begriffsinhalt feststellbar.“ Die Ausführungen von T.Wettstein hinsichtlich von Synonymen zum Performance-Begriff wie „accomplishment, efficiency, capability und satisfaction“ verdeutlichen den Unterschied. Vgl. Wettstein (2002), S.15.
[41] Im Rahmen der ausführlichen Begriffsdefinition von Performance stellt R.Gilles fest, dass „die maßgebliche[n] Bestimmungsgrößen der Performance … die übergeordneten Zielsetzungen“ bilden. Gilles (2005), S. 14.
[42] Das Unternehmen mit seinen Zielvorstellungen kann als eine denkbare Organisationsform in Betracht gezogen werden.
[43] Heinen (1976), S. 49.
[44] Neben dem Stakeholder-Ansatz existieren in der Literatur noch zwei weitere als grundlegend erachtete Ansätze. Zum einen das Koalitionsmodell nach R.M.Cyert und J.G.March, welches auf Basis der Verhaltenswissenschaft und Entscheidungstheorie die Zielvorstellungen der Koalitionsmitglieder einer Organisation untersucht. Vgl. Cyert, March (1963), S.27ff. Zum anderen das Shareholder‑Value-Konzept, das sich an den Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) orientiert und die Maximierung des Unternehmenswerts als alleiniges Unternehmensziel postuliert. Vgl. Sturm (2000), S.15 i.V.m. Speckbacher (1997), S.630.
[45] Klingebiel (1999), S. 15.
[46] Zur Begründung des tätigkeitsorientierten Performance‑Verständnisses vgl. Bouffier (1950), S.8 und Becker (1951), S. 121ff.
[47] Vgl. Krause (2005), S. 20 i.V.m. Gilles (2005), S. 20.
[48] Zum Zusammenhang von PerformanceMeasurement und Performance vgl. Lohmann et al. (2004), S. 268.
[49] Vgl. Pietsch, Memmler (2003), S.37; Fortuin (1988), S. 1, Globerson (1985), S. 639.
[50] Vgl. Weber (1998), S. 197; Meyer (1994), S. 1f; Küpper (1997), S. 317.
[51] Vgl. Botta (1997), S. 16; zu Verhältniszahlen bzw. Ratios vgl. Dyckhoff (1986), S. 849ff.
[52] Vgl. Schrank (2002), S. 17.
[53] Der indirekte Messansatz umfasst auch den direkten Ansatz der Kennzahlen, da auch Größen, die direkt miteinander korrellieren, einbezogen werden können.
[54] Gilles (2005), S. 17.
[55] Ulrich, Probst (1995), S. 186.