Konzeption eines Management Cockpits auf Basis von SAP NetWeaver zur Unterstützung des Performance Measurement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis... 4

1 Einleitung... 6

2 Fachliche Konzeption... 6
2.1 Unternehmensszenario... 6
2.2 Anforderungen für den Prototyp des Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement ...7

3 Organisatorische Konzeption... 9
3.1 Gegenstand des Performance Measurement... 9
3.1.1 Human Capital ...9
3.1.2 Performance-Aspekte des Human Capital... 10
3.1.2.1 Zusammenhang zwischen Human Capital Performance und Unternehmensperformance... 10
3.1.2.2 Indikatoren des Human Capital ...11
3.2 Performance Measurement der Indikatoren des Human Capital ...14

4 Informationstechnische Konzeption. ...15
4.1 Datenfluss... 15
4.2 Datenmodellierung... 17
4.2.1 Datenelemente... 17
4.2.1.1 Quellsysteme... 17
4.2.1.2 ODS-Objekte und Meta-Datenbanksystem..... 18
4.2.1.3 Data Marts. ..18
4.2.1.4 Multidimensionale Data Cubes... 19
4.2.1.5 Virtuelle Data Cubes... 19
4.2.2 Star‑Schema... 19
4.2.2.1 Attribute und Fakten... 20
4.2.2.2 Dimensionen... 21
4.2.2.3 Hierarchien... 21
4.2.3 Datenmodell für das Unternehmensszenario... 22
4.2.3.1 Modellierung des ODS-Objekts... 22
4.2.3.2 Modellierung der Data Cubes auf Data Mart‑Ebene... 23
4.2.3.3 Modellierung des virtuellen Data Cubes... 24
4.3 Datenakquisition.... 24
4.3.1 Extraktions‑, Transformations- und Lade‑Prozess... 24
4.3.2 Datenfortschreibung... 25
4.4 Datenanalyse... 26
4.4.1 Würfel-Metapher ...26
4.4.2 Navigation... 27
4.4.2.1 Drill Up und Drill Down... 27
4.4.2.2 Slicing und Dicing... 27
4.4.3 OLAP Engine... 28
4.5 Datenkommunikation... 28
4.5.1 Auswahl der Daten... 29
4.5.2 Visuelle Aufbereitung der Daten.... 29
4.5.2.1 Erkenntnisse der Softwareergonomieforschung... 30
4.5.2.1.1 Zweckorientierte Aspekte... 30
4.5.2.1.2 Interaktionsorientierte Aspekte... 31
4.5.2.1.3 Präsentationsorientierte Aspekte... 31
4.5.2.2 Erkenntnisse der Akzeptanz- und Implementierungsforschung... 31
4.5.2.2.1 Verhaltensorientierte Aspekte... 32
4.5.2.2.2 Aufgabenorientierte Aspekte... 33
4.5.2.2.3 Situationsorientierte Aspekte... 34
4.5.3 Verfügbarmachung der Daten... 35
4.5.3.1 Webservices... 35
4.5.3.2 Dynamische Webseiten... 36
4.5.3.3 Browser.. 36

5 Zusammenfassung... 37

6 Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)... 38
Internet-Quellen... 38
Literatur-Quellen. ..39

1 Einleitung

Gegenstand dieser Arbeit ist die Konzeption eines Prototyps für ein MC zur Unterstützung des PM.

Zuerst soll auf fachlicher Seite der Hintergrund zur Entwicklung des MC‑Prototyps erläutert werden. Im Rahmen der organisatorischen Konzeption wird der systematische und methodische Bezugsrahmen des zugrunde liegenden PMS vorgestellt, um ein gemeinsames Verständnis für die grundlegenden Elemente des Systems und ihrer Beziehungen zueinander zu schaffen. Abschließend werden die informationstechnischen Aspekte für die Umsetzung eines MC auf Basis eines DWS diskutiert und damit die Grundlagen zur Realisierung des MC zur Unterstützung des PM geschaffen.

2 Fachliche Konzeption

Der Ursprung für die Entwicklung eines Prototyps ist stets die Anforderung eines Auftraggebers. Für diese Arbeit wird ein fiktives Unternehmensszenario beschrieben, in dem die Entwicklung eines MC in Auftrag gegeben wird. Der nachfolgende Abschnitt detailliert die fachlichen Anforderungen an das MC und bildet die Basis für die Überlegungen in den folgenden Kapiteln.

2.1 Unternehmensszenario

Bei der für die MC‑Prototyp‑Entwicklung zu betrachtenden fiktiven Unternehmung handelt es sich um einen jungen internationalen IT‑Dienstleister, der im europäischen Raum Beratungs‑ und Entwicklungsleistungen vor allem im SAP‑Umfeld anbietet. Von den 1.000 Mitarbeitern des Unternehmens sind 600 am Hauptsitz in Deutschland beschäftigt. Die restlichen Mitarbeiter verteilen sich gleichmäßig auf die im vergangenen Geschäftsjahr akquirierten Standorte in England und Frankreich. In allen Niederlassungen werden zur Abbildung und Unterstützung aller wichtigen unternehmensinternen Geschäftsprozesse SAP‑Produkte eingesetzt, die im vergangenen Jahr von den Datenstrukturen her harmonisiert und auf einen einheitlichen aktuellen Release‑Stand gebracht wurden.

Aufgrund neuer Kundenanforderungen und des Trends zur Entwicklung von MSS zur Unterstützung der obersten Führungsebenen wird von der Geschäftsführung der Auftrag vergeben, neue innovative Produkte in diesem Marktsegment zu entwickeln. Ein mögliches Produktpotential wird in einem MC zur Unterstützung des PM gesehen.

Da momentan durch die Globalisierung und im Speziellen der Erweiterung der Europäischen Union der Kostendruck auf die Unternehmen steigt, müssen diese auf den verschärften Wettbewerb reagieren. Um weiterhin hohe Gewinne zu erzielen, sehen sich die Manager gezwungen, Kosten zu reduzieren. Dies geschieht meist durch Entlassungen. [1] Speziell in der IT‑Branche stellen jedoch die Mitarbeiter das Kapital einer Unternehmung dar, weswegen ihre Freisetzung mit der Aufgabe der Geschäftstätigkeit gleichzusetzen wäre. Diese Grundgedanken sind auf die meisten anderen Dienstleistungsunternehmen übertragbar, wodurch dem Management des sog. Human Capital in dieser Branche eine besondere Bedeutung zukommt.

Aufgrund der Tatsache, dass den Entscheidungsträgern der meisten Unternehmen bislang allerdings keine aussagekräftigen Informationen zur Beurteilung des Human Capital vorliegen, wird von der skizzierten Unternehmung als Produktinnovation ein MC zur Unterstützung des PM des Human Capital in Auftrag gegeben. Da bereits alle Daten in den verschiedenen Teil-Informationssystemen der Unternehmensstandorte vorliegen, soll mit dem MC für den CEO des Bereichs Human Ressources ein passendes Informationsinstrument geschaffen werden.

2.2 Anforderungen für den Prototyp des Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement

Der MC-Prototyp zur Unterstützung des PM des Human Capital wird zu Demonstrations‑ und Testzwecken im ersten Schritt für das eigene, hier beschriebene Unternehmensszenario entwickelt. Dies soll jedoch unter der Prämisse geschehen, das entwickelte MC auch leicht auf andere Unternehmen und Einsatzgebiete übertragen zu können. [2] Zudem soll darauf geachtet werden, dass eine Integration dieses einzelnen MCs, welches primär für den funktionalen Teilbereich Human Ressources (HR) der Unternehmung entwickelt wird, in den Gesamtkontext eines MCRs leicht vollzogen werden kann.

Im Bezugsrahmen des Personal‑Managements soll dem Manager mit dem MC eine Entscheidungshilfe bei der Beurteilung und Optimierung des Human Capital gegeben werden. Dazu ist vorgegeben, ein Internetfähiges, browsergestütztes Informationssystem aufzubauen, welches dem Manager in komprimierter Form einen wöchentlichen Überblick über die entscheidungsrelevanten Daten des Human Capital gibt.

Zum einen sollen die im Rahmen des PM auszuwertenden Daten durch entsprechende Indikatoren in grafisch aufbereiteter Form einfach und verständlich präsentiert werden und zum anderen auch weitere kontextbezogene Informationen für den Entscheidungsträger auf einen Blick ersichtlich sein.

Die Informationen, die das PM des Human Capital betreffen, müssen daher periodisch erhoben und stets auf einem aktuellen Stand für das MC vorgehalten werden. Durch Soll/Ist‑Vergleiche, Planungsszenarien sowie Zeitreihenvergleiche [3] soll der Entscheidungsträger Trends bei der Entwicklung des Human Capital erkennen und voraussehen können sowie weitere Optimierungspotentiale aufgezeigt bekommen. In diesem Zusammenhang ist auch die Sicherstellung der Vergleichbarkeit der Daten in Hinsicht auf unterschiedliche Ausgangssituationen bei der Ermittlung der Indikatoren in den unterschiedlichen Organisationseinheiten des Unternehmens eine Grundvoraussetzung. Die im MC zu präsentierenden kontextbezogenen Informationen sind in Abhängigkeit von den dargestellten Informationen zum Human Capital abhängig und dienen als zusätzliche Entscheidungshilfen für den Manager.

Somit soll der Prototyp den betrieblichen Entscheidungsträgern eine umfassende Informationsgrundlage zur Beurteilung und Optimierung der strategischen Nutzung des Human Capital an die Hand geben und als Teil‑Instrument der strategischen Unternehmensführung zur Entscheidungsfindung dienen.

3 Organisatorische Konzeption

Ziel dieses Abschnitts ist es, die Systematik und Methodik des zu erläuternden PMS vorzustellen. Dazu soll zuerst der durch das Human Capital vordefinierte Gegenstand des PM und dessen Performance‑Aspekte sowie Interdependenzen erläutert werden. Danach wird die Methodik des PM zur Evaluation des Human Capital sowie die Verfahrensweise zur Vereinheitlichung der Ergebnisse diskutiert.

3.1 Gegenstand des Performance Measurement

Da bei der Erstellung des MC-Prototyps der Fokus auf das PM des Human Capital gelegt wird, soll der aus dem Personal‑Management stammende Begriff des Human Capital als Gegenstand des PM näher betrachtet werden.

Die Evaluierung des Human Capital mit den Mitteln des PM und der Ausweis der Ergebnisse in einem MC macht insofern Sinn, als dass es sich bei dem Human Capital um einen entscheidenden strategischen Wettbewerbsfaktor handelt. Das Human Capital stellt zudem einen allgegenwärtigen Performance‑Faktor in der Unternehmenswelt dar und ist somit von universeller ökonomischer Bedeutung. [4] Außerdem eignet sich dieses Performance‑Objekt im Zuge der Bildung entsprechender PI und KPI gut zur Darstellung der Integration qualitativer und quantitativer Größen mit Hilfe des PM.

3.1.1 Human Capital

Unter dem Begriff Human Capital (HC) werden die Mitarbeiter einer Unternehmung verstanden, die mit ihren auf Wissen und Erfahrungen [5] beruhenden individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten „ … die Basis der unternehmerischen Tätigkeit … “ [6] darstellen. Das HC bildet den wichtigsten, [7] weil dauerhaftesten Erfolgsfaktor eines Unternehmens, [8] womit dessen richtiger Einsatz und Förderung eine der bedeutendsten Aufgaben der Unternehmensführung ist.

3.1.2 Performance-Aspekte des Human Capital

Die Entwicklung und Verbesserung des HC, als Oberbegriff für die Performance der Mitarbeiter eines Unternehmens, ist eng mit den angenommenen Zielvorstellungen der Stakeholder verknüpft. Das HC bildet einerseits ein wichtiges [9] Merkmal der Unternehmens‑Performance und stellt andererseits selbst eine Stakeholder-Anspruchsgruppe dar. Daher ist, in Bezug auf die zugrunde liegenden Unternehmensziele [10] , die Bestimmung der Effizienz und Effektivität zur Ermittlung des Zielerreichungsgrads des HC in den Geschäftsprozessen die Aufgabe des PM, mit dem Zweck Auswirkungen auf die Unternehmens‑Performance zu identifizieren.

3.1.2.1 Zusammenhang zwischen Human Capital Performance und Unternehmensperformance

Dabei wirkt sich die Performance des HC in zwei Dimensionen auf die Gesamtperformance eines Unternehmens aus.

Abbildung 1 – Zusammenhang zwischen Human Capital Performance und Unternehmensperformance

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Die KPIs Leistung und Image der Unternehmens‑Performance werden u. a. von der Performance des HC beeinflusst. [11]

Da sich die Performance und das Image einer Unternehmung, wie auch die anderen Einflussfaktoren der Unternehmens‑Performance, in wechselseitiger Ursache‑Wirkungs-Beziehung zueinander stehen, müssen daher die Sub‑Indikatoren des Unternehmens‑KPI zur Identifikation der Performance‑Potentiale für das PM betrachtet werden.

3.1.2.2 Indikatoren des Human Capital

Für den Entscheidungsträger ist es wichtig zu wissen, welche Erfolgsfaktoren bzw. welche Indikatoren die Performance‑Potentiale des HC repräsentieren und somit auch auf die Unternehmens‑Performance einwirken.

Zur Veranschaulichung und Konkretisierung der Thematik sollen die Denkansätze und Ergebnisse des Projektteams um E. D. Haldi dienen, die dieser im Rahmen seiner Dissertation zum Thema des integrierten Managements des HC eines transnationalen Dienstleisters veröffentlicht hat. [12] Da der vorliegenden Arbeit mit dem Aufbau eines MC zur Unterstützung des PM jedoch eine andere Zielsetzung zugrunde liegt, [13] werden die von E. D. Haldi angestellten Überlegungen entsprechend angepasst und auf die neue Aufgabenstellung transferiert. [14]

Abbildung 2 – Indikator-Hierarchie des Human Capital[15]

[Abbildungen werden in dieser Lesepronbe nicht angezeigt]

Als Bezugsrahmen für das PM [16] des HC bietet sich das Kreislaufkonzept der Personalbeurteilung nach Hilb an. [17] Dessen KPI sind die Kompetenzen, Motivation und Situation des HC, die sich wie in der vorherigen hierarchischen Aufstellung zusammensetzen und durch die dargestellten mathematischen Operatoren die HC‑Performance abbilden.

Die Kompetenzen der Mitarbeiter mit den oben aufgeführten Indikatoren beeinflussen die Performance des HC, da sie in der heutigen Wissensgesellschaft laut G. Probst und B. Knaese den „ … einzigen wertvollen ‚Produktionsfaktor’ … “ [18] eines Unternehmens darstellen. Somit sind die Mitarbeiter‑Kompetenzen die „… Voraussetzung für die Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne … “ [19] und eindeutiger Indikator für die Differenzierung im Wettbewerb.

[...]

[1] Dies geschieht zumeist durch das Missverständnis des Shareholder Value-Konzepts, indem von dem Management der alleinige Fokus auf einen maximalen Shareholder Value zum Ende eines Geschäftsjahres gelegt wird. Vgl. Copeland et al. (1995), S. 22 und Fn. 51, S. 13. Zum Shareholder Value-Konzept i. A. vgl. Rappaport (1998). Im Fall des Human Capitals führt eine falsche Auffassung des Shareholde Value-Konzepts dazu, dass die Mitarbeiter von den Managern lediglich als Kostenfaktor betrachtet werden. Vgl. so Kittner (1997), S. 46f. Der Beitrag des Human Capitals zum Erhalt und zur Steigerung der Unternehmensperformance wird dabei außer Acht gelassen. Vgl. Institut für Organisation und Personal (2003): http://www.iop.unibe.ch, S. 3.

[2] Dies ist nicht Bestandteil dieser Arbeit.

[3] Der Forderung von Zeitreihenanalysen kommt eine besondere Bedeutung zu, da „die Zeit .. für alle managementrelevanten Fragestellungen ein explizit abzubildendes Datenobjekt“ (Holthuis (1999), S. 136) ist und damit eine betriebswirtschaftliche Standarddimension bei Auswertungen auf einen Datenbestand darstellt. Vgl. Holthuis (2000), 164f.

[4] Schon Adam Smith hat erkannt, dass das Bildungsniveau von Arbeitnehmern den Unternehmenserfolg beeinflusst. Vgl. Haase, Jaehrling (1986), S. 115.

[5] Vgl. NetSkill AG (2005): http://www.competence-site.de, o. S. Human Capital kann entweder durch Investition in die Ausbildung gebildet oder angeboren sein. Vgl. Brökelschen (1998), S. 14.

[6] Haldi (2001), S. 297.

[7] Vgl. Galagan (1988), S. 20.

[8] Zur Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen vgl. Simon (1996), S. 129.

[9] Nach P. Galagan bildet das HC sogar das wichtigste Merkmal der Unternehmensperformance. Vgl. Fn. 167, S. 39.

[10] Das Ziel der fiktiven Unternehmung ist die Optimierung des Human Capitals zum Erhalt der ökonomischen Performance des Gesamtunternehmens im Wettbewerb. V.

[11] Z. B. wird die Performance, im Sinne der Produktivität und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens neben dem HC auch durch „ … weitere Faktoren wie die Kundenzufriedenheit, die Qualität der Produktionsprozesse und Produkte oder die Entwicklung der Märkte“ beeinflusst. Haldi (2001), S. 315.

[12] Vgl. dazu im Speziellen Kapitel 5 Integriertes Management der Human-Ressourcen in Haldi (2001), S. 294ff.

[13] E. D. Haldi und das achtköpfige Projektteam betrachten das HC im Rahmen des Human Capital Management aus der Perspektive der Personalwirtschaft. In diesem Zuge erläutern Sie detailliert die einzelnen Einflussfaktoren und geben Empfehlungen zu deren Ausgestaltung. Für diese Ausarbeitung sind jedoch lediglich die Ergebnisse hinsichtlich des strukturierten Aufbaus einer Indikator-Hierarchie für das HC sowie eine kurze Erklärung zu den einzelnen HC-Aspekten von belang, die allerdings keine personalwirtschaftliche Management-Analyse voraussetzt.

[14] Bemerkenswerte Abweichungen von den Grundgedanken des in Fn. 172 genannten Kapitels der Dissertation von E. D. Haldi sollen dazu im Folgenden in den Fn. ausdrückliche Erwähnung finden.

[15] Eigene Darstellung, Vgl. Haldi (1998), S. 298, 312 und 317 i. V. m. Hilb 1997, S. 79ff.

[16] E. D. Haldi legt seinen Ausführungen nicht das PM, sondern das Human Capital Controlling als Messansatz zugrunde. Jedoch kann in diesem Fall das PM i. w. S. mit dem integrierten Controlling gleichgesetzt werden, da sich das Begriffsverständnis deckt. So bezieht sich E. D. Haldi auf zahlreiche Indikatoren, die er als Einflussfaktoren des HC ausweist. Vgl. Haldi (1998), S. 300 und S. 316f.

[17] Hilb 1997, S. 79ff.

[18] Probst, Knäse (1998), S. 38.

[19] Probst, Knäse (1998), S. 38.