Strategische Kontrolle im Rahmen einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategische Kontrolle
2.1 Begründung, Anforderungen und Ziele
2.2 Typen strategischer Kontrolle

3 Wert- und Risikoorientierte Unternehmensführung
3.1 Begründung, Anforderungen und Ziele
3.2 Verfahren einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung

4 Strategische Kontrolle im Rahmen einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung
4.1 Begründung, Anforderungen und Ziele
4.2 Integration der strategischen Kontrolle in eine wert- und risiko-orientierte Unternehmensführung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die strategische Kontrolle im strategischen Prozess

Abb. 2: Der strategische Kontrollprozess

1 Einleitung

Wie wichtig das Thema einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion geworden ist, zeigt sich alleine an der Tatsache, dass die Veröffentlichungen zu diesem Thema stetig steigen und die Ansätze kontrovers diskutiert werden. Doch auch die wachsende Zahl jener Unternehmen, die die Wert- und Risikoorientierung in ihr strategisches Zielsystem aufnehmen, ist ein Zeichen für die zunehmende Bedeutung. Viele Autoren sehen deshalb die Wertorientierung als primäres, fest zu etablierendes Leitziel der Unternehmung.^[1] „Wir gelangten zu dem Ergebnis, dass die konsequente Wertorientierung heute ein „Muss“ ist“.^[2] Gerade deshalb ist es für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung, ob die gewählte Strategie zur Wert- und Risikoorientierung auch die gewünschten Wirkungen erzielt. Denn die Gefahr von Fehlentscheidungen und ein hohes Selektionsrisiko bei der Strategieplanung und -implemen-tierung sind mit negativen Konsequenzen für das Unternehmen verbunden.

Um einige dieser Gefahren zu minimieren oder gar zu kompensieren erscheint es sinnvoll – wie auch bei anderen strategischen Prozessen – die strategische Kontrolle in den Rahmen einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung einzubinden.

Die Darstellung der strategischen Kontrolle und der wert- und risikoorientierten Unternehmensführung sowie die angesprochene Einbindung der strategischen Kontrolle in die Wert- und Risikoorientierung sollen im Rahmen dieser Arbeit geschehen.

Die Arbeit folgt dem Aufbau, dass zuerst Begründungen, Anforderungen und Ziele sowohl der strategischen Kontrolle als auch der wert- und risikoorientierten Unternehmensführung dargestellt werden, um dann jeweils anschließend auf die Typen strategischer Kontrolle bzw. Verfahren der wert- und risikoorientierten Unternehmensführung einzugehen. Dies geschieht jeweils getrennt, für die strategische Kontrolle im zweiten Abschnitt und für die wert- und risikoorientierte Unternehmensführung im dritten Abschnitt. Anschließend soll in vierten Abschnitt die Integration der strategischen Kontrolle in eine wert- und risikoorientierte Unternehmensführung vorgenommen werden. Die Arbeit schließt im fünften Abschnitt mit dem Fazit und einem kurzen Ausblick auf künftige Entwicklungen.

2 Strategische Kontrolle

2.1 Begründung, Anforderungen und Ziele

Als letzte Phase des betrieblichen Steuerungsprozesses wird häufig die Kontrolle dargestellt. Mit der Gegenüberstellung von Soll und Ist obliegt es ihr zu prüfen, inwieweit es gelungen ist, das Geplante in die Tat umzusetzen und die angestrebten Ziele zu erreichen. Durch diese Art der Kontrolle, die Feedback-Kontrolle, sollen Realisationslücken bzw. Planabweichungen aufgedeckt werden. Jedoch gewinnt sie all ihre Informationen aus Ergebnissen bereits realisierter Maßnahmen und ist damit unbrauchbar für den strategischen Bereich, da stark begrenztes Umsteuerungspotential vorliegt, und somit auch unbrauchbar im Sinne der strategischen Kontrolle.^[3] Für Steinmann/Schreyögg resultiert diese Unbrauchbarkeit aus den beiden folgenden Gründen:^[4]

[...]

^[1] Vgl. Coenenberg, 2003, S. 3.

^[2] Vgl. Biel, 1999, S. 268.

^[3] Vgl. Steinmann/Schreyögg, 2000, S. 243.

^[4] Vgl. Steinmann/Schreyögg, 1985, S. 392-393.