Portfoliokonzepte als Instrument des strategischen Controllings

Eine kritische Analyse


Hausarbeit, 2014

21 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ziele und Prämissen von Portfoliokonzepten

3. Generische Kritikpunkte an Portfoliokonzepten

4. Erläuterung und kritische Beurteilung unterschiedlicher Portfoliokonzepte
4.1 BCG- Portfolio
4.2 Technologieportfolio
4.3 Traffic- Light Portfolio

5. Zusammenfassender Überblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundaufbau von Portfoliokonzepten

Abb. 2: BCG- Portfolio mit Feldereigenschaften und Normstrategien

Abb. 3: Technologieportfolio nach Pfeiffer

Abb. 4: Strategische Handlungsempfehlungen im BCG- Ampelportfolio

Abb. 5: Scoring- Modell zur Ermittlung des strategischen Potenzials

Abb. 6: Zusammenfassender Überblick über die erläuterten Portfoliokonzepte

1. Einleitung

Angesichts der stark gestiegenen Anzahl von Stakeholdern und deren immer größer werdenden Einfluss auf Unternehmen sowie der globalen Ausrichtung von Unternehmen stellt sich die Frage, ob Manager bei der Unternehmenssteuerung weiterhin an überwiegend finanzorientierten Kennzahlensystem festhalten können.[1] Ein Ansatz dieser Entwicklung durch Komplexitätsreduktion zu begegnen, stellt die Verwendung von Portfoliokonzepten als informationsverdichtende Instrumente im strategischen Controlling dar.[2] Im Spannungsfeld zwischen Transparenz und Informationsverlust dienen Portfoliokonzepte dem übergeordneten Ziel einem Unternehmen Grundansätze zur Strategieentwicklung und zielgerechten Steuerung von strategischen Geschäftsfeldern bzw. internen Ressourcen zu liefern.[3] Die vorliegende Seminararbeit beleuchtet die generischen Kritikpunkte bei der Anwendung von Portfoliokonzepten. Der folgenden Erläuterung von drei ausgewählten Portfoliokonzepten folgt die jeweilige kritische Beurteilung anhand jener herausgearbeiteten Kritikpunkte. Ein zusammenfassender Überblick beschließt die Arbeit. Zunächst werden Ziele und Prämissen der Anwendung von Portfoliokonzepten dargelegt.

2. Ziele und Prämissen von Portfoliokonzepten

Die Anwendung von Portfolioanalysen im Rahmen der strategischen Analyse eines Unternehmens verfolgt mehrere Zielsetzungen. In erster Linie soll durch die erstellten Portfolios illustriert werden wie die jeweiligen Geschäfte bzw. Geschäftsfelder eines Unternehmens in strategischer Hinsicht auf dem Markt positioniert sind.[4] Mit diesem Gesamtüberblick kann Transparenz über die strategische Ausrichtung der dargestellten Geschäftsfelder hergestellt und die Ausgewogenheit des Portfolios durch den Vergleich der Geschäftsfelder untereinander mit einheitlichen Kriterien beurteilt werden.[5] Weiterhin lassen sich dadurch für jedes Geschäftsfeld strategische Stoßrichtungen ableiten, welche wiederum erste Ansatzpunkte für die Entwicklung umfassender strategischer Handlungsalternativen bilden.[6] Zudem eignet sich die Portfolioanalyse im weiteren Verlauf des Strategieentwicklungsprozesses als Orientierungshilfe hinsichtlich der Priorisierung bei der zielgerichteten Zuteilung von Finanzmitteln und anderen Ressourcen im Unternehmen.[7] Somit kann gewährleistet werden, dass die Finanzmittelallokation zielgerichtet und objektiv auf Basis der strategischen Ausrichtung der Geschäftsfelder erfolgt und nicht zum Spielball von Machtkämpfen oder subjektiver Kriterien im Unternehmen wird.[8]

Portfoliokonzepte geben eine verdichtete und in der Komplexität reduzierte Darstellung der Unternehmensrealität wieder und sind aufgrund dessen in ihrer Aussagekraft und Eignung zur Ableitung von Strategiealternativen an ihre zu Grunde gelegten Prämissen und Annahmen gekoppelt.[9] Einen wesentlichen Einfluss auf das Darstellungsergebnis und der daraus abgeleiteten Strategiealternativen in einem Portfolio hat die Zuordnung von unternehmensinternen organisatorischen Geschäftseinheiten zu strategischen Geschäftsfeldern. Letztere sind vom Markt her definiert und sind im Unternehmen idealerweise mit klar definierten Abgrenzungskriterien zu bilden. Nur wenn die strategischen Geschäftsfelder genau voneinander abgegrenzt und unabhängig sind, können ausgehend von einem Portfolio geschäftsfeldindividuelle Strategien ausgearbeitet werden.[10] Parallel hierzu kommt für die Ableitung zielführender Strategiealternativen der Auswahl relevanter strategischer Erfolgsfaktoren eine maßgebliche Bedeutung zu. Konkret bedeutet dies, dass zur Darstellung im Portfolio nur diejenigen strategischen Erfolgsfaktoren verwendet werden sollen, die den zukünftigen Unternehmenserfolg nachhaltig bestimmen.[11] Bereits aus dem Grundaufbau von Portfoliokonzepten lässt sich eine grobe Klassifizierung strategischer Erfolgsfaktoren vornehmen. In der Kernlogik von Portfolioanalysen werden strategische Erfolgsfaktoren auf eine unternehmensexterne und eine unternehmensinterne Dimension verdichtet und meist als strategische Geschäftsfelder in einer kombinierten Sichtweise dargestellt (siehe Abb. 1).[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundaufbau von Portfoliokonzepten (in Anlehnung an Alter (2013), S. 187)

Die vom Unternehmen unkontrollierbare externe Dimension bildet die von außen gegebene Marktattraktivität für die einzelnen Geschäftsfelder ab, wohingegen in der internen Dimension die Geschäftsfeldstärke, die vom Unternehmen maßgeblich beeinflusst werden kann, veranschaulicht wird.[13] Die Positionierung der strategischen Geschäftsfelder im Portfolio ergibt sich, indem für jedes strategische Geschäftsfeld jeweils interne und externe Dimension bewertet werden. Je nach Positionierung werden in einem weiteren Schritt Maßnahmen zur unternehmensstrategiekonformen Steuerung und Kontrolle jedes Geschäftsfelds abgeleitet, so dass die Erreichung der Unternehmensziele in der Zukunft sichergestellt ist.[14] Diese Maßnahmen werden durch standardisierte Normstrategien und unternehmensspezifische Gegebenheiten determiniert.

3. Generische Kritikpunkte an Portfoliokonzepten

Die Anwendung von Portfoliokonzepten im strategischen Controlling ist weit verbreitet, da es eine Reihe von Stärken mit sich bringt, welche insbesondere in der parallelen Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Einflussfaktoren bei der Strategieentwicklung, der Fokussierung auf wesentlichen Determinanten der strategischen Situation im Unternehmen sowie der strategischen Betrachtung in einem gesamtunternehmerischen Kontext liegen.[15] Dennoch sprechen mehrere generische Kritikpunkte gegen die uneingeschränkte Eignung der Portfoliokonzepte als Instrument des strategischen Controllings.

Eine maßgebliche Gefahr der Anwendung von Portfoliokonzepten besteht in einer zu schematischen und standardisierten Strategieauswahl.[16] Insbesondere ist die unkritische und unreflektierte Übernahme von allgemein formulierten Normstrategien, die sich aus der Positionierung im Portfolioraster ergeben, in die Unternehmensstrategie als problematisch anzusehen.[17] Im Sinne einer unternehmensweit konsistenten und zielführenden Strategieentwicklung ist gerade die Berücksichtigung von unternehmens- und situationsspezifischen Merkmalen in allen geschäftsfeldbezogenen Substrategien von zentraler Bedeutung.[18] Ohne die Integration dieser Merkmale droht die Anwendung reiner Normstrategien unangemessen zu sein, zumal die strategische Unternehmenssituation durch die hohe Verdichtung im Portfolio nicht vollständig widergespiegelt werden kann.[19] Aus diesen Gründen besteht der Hauptzweck von Portfoliokonzepte in der praktischen Anwendung eher in einer pragmatischen Aufbereitung strategischer Problemstellungen.[20] Im Gesamtzusammenhang des Strategieentwicklungsprozesses stellt diese Vorgehensweise somit lediglich einen Einstieg in eine detailliertere Analyse dar. Es findet eine bewusste komplexitätsreduzierende Darstellung durch die Fokussierung auf wesentliche Einflussfaktoren statt, die zugunsten von Handhabbarkeit und Transparenz erhebliche Informationsverluste in Kauf nimmt.[21] Eine große Gefahr bei der Erstellung von Portfolios in Form solcher komplexitätsreduzierenden Darstellungen besteht in der Auswahl derjenigen strategischen Erfolgsfaktoren, die zur Beschreibung der Unternehmenssituation am ehesten geeignet sind.[22] Die hohe Relevanz einiger in der Praxis weit verbreiteter Erfolgsfaktoren diesbezüglich wird durch deren zu Grunde gelegten Theoriekonzepte insofern relativiert, als deren empirische und theoretische Fundierung nicht oder nicht vollständig gegeben ist und diese unreflektiert in Portfolios übernommen werden.[23] So besitzt beispielsweise das Lebenszyklusmodell keinen gesetzmäßigen Charakter und kann deshalb nicht pauschal angewandt werden.[24] Zudem bleibt zumindest zweifelhaft, ob die Ausprägung strategischer Erfolgsfaktoren und die Gewichtung derer Einzelelemente nicht zu sehr von subjektiven Beurteilungen der Anwender abhängen.[25] Ein weiterer Kritikpunkt an Portfoliokonzepten zielt auf die Problematik der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder mangels methodisch fundierten Abgrenzungskriterien ab.[26] Dabei stoßen Portfoliokonzepte insbesondere bei der Darstellung von Interdependenzen zwischen strategischen Geschäftseinheiten, wie z.B. Verbundeffekte durch eine gemeinsame Produktion, an ihre Grenzen und können diese nur unabhängig voneinander und nicht der strategischen Unternehmenssituation angemessen abbilden.[27] Ferner verlangt die Grundlogik von Controllinginstrumenten eine zusätzliche Betrachtung der Zeitdimension zur Definition von Soll- Werten und Ermöglichung eines späteren Soll- Ist Vergleichs im Sinne einer Messung der Zielerreichung.[28] In Portfoliokonzepten ist die Berücksichtigung der zeitlichen Entwicklung durch die fehlende Möglichkeit einer integrierten Zeitleiste allenfalls nur sehr unzureichend gewährleistet, wogegen jedoch durch die Erstellung von und den Abgleich mit Soll- Portfolios entgegengewirkt werden kann.[29] Darüber hinaus ist eine zukunftsbezogene Beurteilung der strategischen Geschäftsfelder in Portfolios hinsichtlich deren Wirkungen auf Umsatz, Kosten, Ergebnis und Liquidität nicht möglich, da Portfolios keinerlei Verknüpfungsmöglichkeit mit der mehrperiodischen Ergebnis- und Finanzplanung aufweisen.[30]

4. Erläuterung und kritische Beurteilung unterschiedlicher Portfoliokonzepte

4.1 BCG- Portfolio

Das absatzmarktorientierte BCG- Portfolio der Boston Consulting Group ist im Rahmen des strategischen Controllings das in Unternehmen wohl am weitesten verbreitete Portfoliokonzept und bildet die strategische Situation aller strategischen Geschäftsfelder eines Unternehmens durch zwei quantitative Erfolgsfaktoren ab.[31] Strategische Geschäftsfelder entstehen durch die marktorientierte Aggregation sämtlicher Produkt- Markt Kombinationen in einem Unternehmen.[32] Auf der Ordinate des BCG- Portfolios ist die unternehmensexterne Dimension in Form des zu erwartenden Marktwachstums dargestellt und wird auf der Abszisse um die unternehmensinterne Dimension, die sich durch den relativen Marktanteil ausdrückt, ergänzt.[33] Das Marktwachstum widerspiegelt die Marktattraktivität und die damit verbundenen zukünftigen marktbezogenen Entwicklungschancen der einzelnen strategischen Geschäftsfelder.[34] Das zu Grunde liegende Theoriekonzept zur Bewertung der Marktattraktivität ist das Lebenszyklusmodell.[35] Nach diesem Modell durchlaufen Produkte und strategische Geschäftsfelder im Zeitablauf nacheinander typischerweise die durch jeweils unterschiedliche Umsatz- , Gewinn- und Liquiditätsverläufe gekennzeichnete Phasen Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Rückgang sowie Absterben / Weiterentwicklung und es lässt sich daraus das Wachstumspotenzial eines strategischen Geschäftsfelds abhängig von deren Entwicklungsphase ableiten.[36] Die jeweilige Geschäftsfeldstärke wird im BCG- Portfolio durch den relativen Marktanteil verdeutlicht und basiert auf dem Theoriebestandteil des Erfahrungskurveneffekts.[37] Die Grundaussage des Erfahrungskurveneffekts ist, dass aufgrund von höheren Marktanteilen Skaleneffekte entstehen und zu Kostenvorteilen in Form von Stückkostensenkungen führen.[38] Die jeweilige Ausprägung der erläuterten internen und externen Dimensionen im BCG- Portfolio kann als niedrig oder hoch eingestuft werden und legt die Positionierung der strategischen Geschäftsfelder innerhalb der sich daraus aufspannenden vier Felder fest.[39] Ausgehend von der jeweiligen Positionierung können Normstrategien für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder abgeleitet werden (siehe Abb. 2).[40]

[...]


[1] Vgl. Fischer / Fischer (2001), S. 29.

[2] Vgl. Grimm / Schuller / Wilhelmer (2014), S. 91ff.

[3] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther(2013), S. 219ff.; Gälweiler (1982), S. 7ff.

[4] Vgl. Buchholz (2013), S. 160; Hahn (2006), S. 215ff., S. 239.

[5] Vgl. Alter (2013), S. 186; Buchholz (2013), S. 160; Steinmann / Schreyögg (2005), S. 243.

[6] Vgl. Alter (2013), S. 186; Baum / Coenenberg / Günther(2013), S. 221; Hahn (2006): S. 239.

[7] Vgl. Alter (2013), S. 186; Gälweiler (1982), S. 7ff.; Wendt (2013), S. 93, 101ff.

[8] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther(2013), S. 219; Buchholz (2013), S. 160.

[9] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther(2013), S. 222, 248.

[10] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 242f.; Macharzina / Wolf (2008), S. 375f.; Petzke (2009), S. 38ff.

[11] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 220, 242f.; Hahn (2006), S. 217.

[12] Vgl. Alter (2013), S. 166; Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 222.

[13] Vgl. Dillerup / Stoi (2011), S. 235.

[14] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 221; Macharzina / Wolf (2008), S. 375f.

[15] Vgl. Dillerup / Stoi (2011), S. 236; Hahn (1982), S. 22; Jung (2007), S. 313; Macharzina / Wolf (2008), S. 373ff.

[16] Vgl. Alter (2013), S. 202; Bea / Haas (2013), S. 167; Hahn (2006), S. 239.

[17] Vgl. Bea / Haas (2013), S. 167; Hahn (2006), S. 222; Macharzina / Wolf (2008), S. 376.

[18] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 248; Hahn (2006), S. 239f.

[19] Vgl. Dillerup / Stoi (2011), S. 236; Macharzina / Wolf (2008), S. 375f.

[20] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 248f.

[21] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 248; Dillerup / Stoi (2011), S. 236.

[22] Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 375.

[23] Vgl. Alter (2013), S. 202; Macharzina / Wolf (2008), S. 375.

[24] Vgl. Alter (2013), S. 202; Bea / Haas (2013), S. 166; Petzke (2009), S. 38ff.

[25] Vgl. Macharzina / Wolf (2008), S. 375.

[26] Vgl. Bea / Haas (2013), S. 165; Macharzina / Wolf S. 375f.; Petzke (2009), S. 38ff.

[27] Vgl. Dillerup / Stoi (2011), S. 236; Petzke (2009), S. 39f.; Zerres / Zerres (2006), S. 31.

[28] Vgl. Dillerup / Stoi (2011), S. 47; Jung (2007), S. 11ff., 386, 504.

[29] Vgl. Alter (2013), S. 202; Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 241; Bea / Haas (2013), S. 166.

[30] Vgl. Hahn (1982), S. 18.

[31] Vgl. Alter (2013), S. 188; Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 224; Macharzina / Wolf (2008), S. 353.

[32] Vgl. Buchholz (2013), S. 161.

[33] Vgl. Alter (2013), S. 188; Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 224.

[34] Vgl. Alter (2013), S. 188; Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 224; Steinmann / Schreyögg (2005), S. 244.

[35] Vgl. Alter (2013), S. 188.

[36] Vgl. Alter (2013), S. 189; Dillerup / Stoi (2011), S. 230, 247ff.

[37] Vgl. Alter (2013), S. 191; Macharzina / Wolf (2008), S. 353ff.

[38] Vgl. Dillerup / Stoi (2011), S. 247f.; Macharzina / Wolf (2008), S. 355.

[39] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2013), S. 224; Wendt (2013), S. 109.

[40] Vgl. Dillerup / Stoi (2011), S. 247.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Portfoliokonzepte als Instrument des strategischen Controllings
Untertitel
Eine kritische Analyse
Hochschule
Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn
Veranstaltung
Strategisches Controlling
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
21
Katalognummer
V280739
ISBN (eBook)
9783656740629
ISBN (Buch)
9783656740605
Dateigröße
767 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategisches Controlling, Portfolioanalyse, Portfoliokonzepte, BCG-Portfolio, Technologieportfolio, Traffic Light Portfolio, Ampelportfolio, Kritik Portfoliotechnik
Arbeit zitieren
Tobias Morath (Autor), 2014, Portfoliokonzepte als Instrument des strategischen Controllings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280739

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