Von der Stellenanzeige zur Personaleinstellung. Die Personalauswahl im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

1) Personalauswah
Exkurs: Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil
a) Analyse der Bewerbungsunterlagen
b) Das Vorstellungsgespräch
c) Ergänzende Tests
d) Arbeitsprobe und Hospitation
e) Personaleinstellung und Probezeit
Exkurs: Kosten der Personalauswahl

2) Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1) Personalauswahl

M. Grass^[1]

Einen wichtigen Baustein im Prozess der Personalbeschaffung bildet unzweifelhaft die Personalauswahl. Die Auswirkungen einer negativen Personalauswahl können immens sein, da die Einstellung von unqualifiziertem Pflegepersonal eine deutliche Beeinträchtigung hinsichtlich der Qualität und Effizienz in der Patientenversorgung darstellt.^[2] Falsche Personalentscheidungen erhöhen zudem den Kosten- und Zeitaufwand, den sich ein Krankenhaus in der heutigen Zeit mit knapp begrenzten Ressourcen nicht allzu oft leisten kann. Um solchen Fehleinstellungen konsequent entgegen zu wirken, muss eine gut geplante und durchgeführte Personalauswahl ein unerlässlicher Bestandteil der Personalbeschaffung sein.

Für die Entwicklung und Nutzanwendung neuer Maßnahmen der Personalauswahl ist es hilfreich, bestehende Methoden aufzugreifen und auf ihre Brauchbarkeit hin zu überprüfen. Zusätzlich sollte der zuständige Personalverantwortliche (meistens Pflegedirektor oder Pflegedienstleitung) Kenntnisse aus dem Bereich der Arbeitspsychologie besitzen, um evtl. Auswahlverfahren, die in anderen Berufszweigen bereits erfolgreich umgesetzt werden, auch für die Personalauswahl im Pflegedienst verwertbar zu machen. Die bisherige Personalauswahl im Krankenhaus verläuft folgendermaßen:

Erfahrungsgemäß verlassen sich die meisten Verantwortlichen für die Personalauswahl auf die Sichtung der Bewerbungsmappen und auf das Vorstellungsgespräch, ganz gleich für welche Disziplin oder Abteilung die Stelle ausgeschrieben wurde. Daher ist es doch verwunderlich, dass für so unterschiedliche Fächer wie beispielsweise dem intensivmedizinischen Bereich, der Chirurgie oder der Geriatrie ein und dieselbe Methode der Personalauswahl zum Einsatz kommt. So unterschiedlich sich diese Fachdisziplinen darstellen, so einheitlich gestalten sich die Auswahlgespräche und das leichtsinnige Verlassen auf eventuelle Vorerfahrungen der Bewerber. Reuschenbach fasst dieses Vorgehen prägnant zusammen:

„ D er Versuch, mit einem kurzen und unstrukturierten Auswahlgespräch die langfristige Eignung festzustellen, wird dem professionellen Anspruch nicht gerecht.“^[3]

Aber gerade professionelle Pflege in Zeiten knapp bemessener Ressourcen verlangt auch eine professionelle Personalauswahl.

Selbst wenn in letzter Zeit zur Unterstützung der Personalauswahl verstärkt weitere Methoden der Personalauswahl, wie z. B. Arbeitsproben zum Einsatz kommen, so bleibt zu kritisieren, dass diese, analog zum Bewerbungsgespräch, unkoordiniert ablaufen. Reuschenbach konstatiert der Pflege aber immerhin, dass sich allmählich die Erkenntnis durchsetzt, dass vielfältige Anforderungen auch mit unterschiedlichen Auswahlmethoden gemessen werden müssen. Grundsätzlich werden folgende vier Faktoren für die rückständige Entwicklung der Personalauswahl im Pflegebereich in Verbindung gebracht:

- Unklare Anforderungsprofile
- Betriebswirtschaftliche Einflüsse
- Qualität des Personals
- Selektion und soziale Motive^[4]

Unklare Anforderungsprofile sind aus der karitativ-christlichen Geschichte des Pflegeberufs heraus entstanden. Der „Dienst am Nächsten“ war das entscheidende Kriterium für die Ausübung des Berufes, zumeist durch Ordensgemeinschaften ausgeführt. Die überlieferten unspezifischen Motive „Helfen wollen“ und „etwas Wichtiges für die Menschen tun“ werden auch heutzutage noch als wichtiges Kriterium herangezogen. Diese sagen allerdings über die Eignung oder gar Qualifikation eines Bewerbers relativ wenig aus. Gerade aber weil diese Motivstrukturen auch im Denken der Personalmanager noch stark verankert zu sein scheinen, bedurfte es bisher offensichtlich keiner Veränderung der Auswahlmethoden, da diese auch per Bewerbergespräch abgefragt werden konnten.

„ E s ist also letztlich die „Profillosigkeit“[sic!] der Anforderungen, die den Einsatz neuer Auswahlverfahren erschwert.“^[5]

Die seit den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts einsetzende Ökonomisierung des Krankenhaussektors brachte auch einen Wandel des Managements mit. Aus der bisherigen Personalverwaltung sollte ein Personal-Management werden. Leider konnte das Pflegemanagement aus unserer Sicht diesem Wandel nicht folgen. Schlecht ausgebildete Pflegedienstleitungen^[6] waren in Fragen der Personalarbeit überwiegend überfordert, da Personalauswahl lediglich randständig Bestandteil ihrer Ausbildung war.

„ S o dominieren noch heute Aspekte der Personalverwaltung anstelle eines echten „Human Ressource Managements“[sic!].“^[7]

Ein weiterer Aspekt, der die dürftige Ausgestaltung der Personalauswahl abbildet, liegt in einer möglicherweise mangelhaften Qualität des Pflegepersonals begründet. Das Pflegemanagement befasst sich in seiner Arbeit mit Personalproblemen wie z.B. Arbeitsunzufriedenheit, Demotivation, hoher Krankenstand und Fluktuation und begründet diese mit hohen Arbeitsbelastungen, Personalmangel infolge wirtschaftlicher Gegebenheiten und Zeitdruck. Wer sich mit diesen Themen beschäftigt, verpasst es evtl. sich damit auseinanderzusetzen, dass es einige Mitarbeiter gibt, die den vielfältigen Anforderungen des Pflegeberufes nicht gewachsen sind oder schlichtweg nicht geeignet sind. Fragen in diese Richtung sollten aber erlaubt sein:

„ W arum bleibt der überwiegende Teil bei gleichen Anforderungen in der Pflege? Dies kann letztlich nur durch die besondere Passung zwischen Eignung und Anforderung erklärt werden.“^[8]

Ein weiterer Punkt, in der eine mangelhafte Personalauswahl begründet liegt, ist für Reuschenbach die nicht vorhandene Kompatibilität von Bewerberselekti- on und sozialen Motiven. Auswahltests selektieren die Bewerber, nach den sozialen Aspekten wird in den Tests nicht eingegangen. Viele Pflegedienstleitungen, die selbst den Weg der Pflegekraft auf Station bestritten haben, lassen sich aber auch Weiterhin in ihrem Handeln von sozialen Motiven leiten. Daher kommt es des Öfteren zu Einstellungen nach Bewerbungsgesprächen mit sozial geprägtem Inhalt, obwohl ein Bewerber nach standardisiertem Auswahlverfahren die Berufs- oder Qualifikationseignung möglicherweise nicht nachgewiesen hätte.^[9]

Aus diesen eben dargestellten vier Aspekten (Unklare Anforderungsprofile, Betriebswirtschaftliche Einflüsse, Qualität des Personals, Selektion und soziale Motive) einer rückständigen Personalauswahl müssen sich künftig Personalauswahlentscheidungen ergeben, aus denen ein klares Anforderungsprofil hinsichtlich der Bewerber und der zu besetzenden Stelle hervorgeht.

Verdeutlicht wird diese Forderung durch Thommen und Achleitner, die der Personalauswahl folgenden Auftrag zuerkennen:

„ D ie Aufgabe der Personalauswahl besteht darin, aus den zur Auswahl stehenden Bewerbern den oder diejenigen auszusuchen, die die Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten erfüllen.“^[10]

Das bedeutet, dass die vorhandenen Bewerber zum einen mit der bestmöglichen Auswahlmethode selektiert werden müssen und zum anderen, dass der zu besetzenden Stelle ein klares Anforderungsprofil zugrunde gelegt wird. Eine positive Zielerreichung kann nur dann stattfinden, wenn die vier Faktoren Leistungsfähigkeit, Leistungswille, Entwicklungsmöglichkeiten und Leistungspotential gründlich analysiert werden.

Leistungsfähigkeit:

An dieser Stelle sollte überprüft werden, ob die Fähigkeiten bzw. die Qualifikation des Bewerbers mit den Arbeitsanforderungen der zu besetzenden Stelle übereinstimmt. D.h. es sollte ein Vergleich angestellt werden zwischen Anforde- rungs- und Fähigkeitsprofil.

Leistungswille:

Zur Überprüfung des Leistungswillens sollte abgeklärt werden, ob der angehende Stelleninhaber gewillt ist, zukünftig Leistungen entsprechend seiner Fähigkeiten abzurufen. Es gilt nämlich zu beachten, dass eine mögliche Übereinstimmung der Stellenanforderung und der Qualifikation eines Bewerbers noch nichts darüber aussagt, ob der Bewerber seine Fähigkeiten in die vom Krankenhaus erwartete Leistung umsetzt.

Entwicklungsmöglichkeiten:

Je nachdem, welche Bewerberauswahl der Markt bereithält, kann es vorkommen, dass die Anforderungen der Stelle und die Qualifikation der Bewerber nicht übereinstimmen. Daher sollte es jetzt darauf ankommen, zu überprüfen, ob der am besten geeignete Bewerber Entwicklungspotential aufweist, um ihn durch gezielte Ausbildungsmaßnahmen für die zu besetzende Stelle zu qualifizieren. Als Beispiel lässt sich an dieser Stelle der Funktionsbereich Endoskopie anführen, in der zu einem späteren Zeitpunkt die geeignete Qualifizierungsmaßnahme nachgeholt werden kann, obwohl der Bewerber bei der Einstellung diese Qualifizierung noch nicht nachweisen konnte.^[11]

Leistungspotential:

Letztendlich sollte seitens des Personalmanagers auch untersucht werden, ob der Bewerber für spätere höherwertige Aufgaben (z.B. Leitungsaufgaben) in Frage kommt.^[12]

Aus dem bisher dargestellten wird ersichtlich, dass sich die Personalauswahl, ebenso wie andere Managementinstrumente auch, als Prozess darstellen lässt. Dieser endet, wenn der verantwortliche Personalleiter – im Krankenhaus der Pflegedirektor oder der Pflegedienstleiter – seine Personalauswahl den zuständigen Gremien vorschlägt.^[13] In den meisten Fällen ist der Personalvorschlag an die Mitarbeitervertretung eines Krankenhauses gerichtet, die nach Abwägung aller betriebsinternen Umstände^[14] eine Zustimmung oder Ablehnung ausspricht. Die Grundlage eines Personalvorschlages bilden unterschiedliche Auswahlstufen, die in folgendem Prozessablauf (siehe Abbildung 1) dargestellt sind:^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess der Personalauswahl

Um die oben dargestellte Vorgehensweise in den Gesamtprozess der Personalauswahl einzuordnen, werden im Folgenden diese Elemente des Auswahlprozesses genauer beschrieben. Gegenstand der nachstehenden Ausführungen ist die Personalauswahl von externen Bewerbern. Im Vorfeld der externen Personalauswahl muss der Personalverantwortliche (Pflegedirektor, Pflegedienstleitung, usw.) den Personalbedarf ermittelt sowie eine Stellenbeschreibung (sofern sie noch nicht vorliegt) und ein Anforderungsprofil erstellt haben. Nach eingehender Abwägung, ob die zu besetzende Stelle nicht doch für interne Bewerber in Frage kommt, bzw. nach Ablauf der Frist für eine interne Stellenausschreibung, wird die Stelle für den externen Bewerbermarkt freigegeben. Nachfolgende Ausführungen stellen die wichtigsten Inhalte des Auswahlprozesses vor.

Exkurs: Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

Um eine optimale Passung zwischen einer Position auf der einen und Personen, die sie bekleiden sollen auf der anderen Seite, zu erreichen, ist es ratsam, sich mit zwei weiteren Instrumenten des Personalmanagements auseinanderzusetzen.

- Stellenbeschreibung
- Anforderungsprofil

Diese beiden Instrumente finden nicht nur Verwendung innerhalb der Personalbeschaffung, sie können auch sehr bedeutsam für die Personalplanung und die Personalentwicklung sein.^[16]

Stellenbeschreibung:

Um die Wesensart eines Arbeitsplatzes ausführlich zu beschreiben steht den Personalmanagern das Instrument der Stellenbeschreibung (Funktions-, Dienstposten-, Arbeitsplatzbeschreibung) zur Verfügung. Unter einer Stelle versteht man

„ [ …]eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von Aufgabenträgern, denen Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche zugeordnet sind.“^[17]

Somit enthält eine Stellenbeschreibung Angaben über die zu erfüllenden Arbeitsaufgaben, Zuständigkeitsbereiche und Anforderungen einer Stelle.

„Eine Stellenbeschreibung bezeichnet die kleinste organisatorische Einheit einer Organisation, sie beschreibt und definiert also die Stelle und nicht die Person.“^[18]

Die Ausgestaltung der Inhalte leitet sich daraus ab, welche Aufgaben anfallen und mit welchen Kompetenzen die Stelleninhaber ausgestattet sein müssen, um diese Aufgaben optimal zu erfüllen.

Eine Stellenbeschreibung weist im Allgemeinen folgende Merkmale und Inhalte auf:

- Organisatorische Einordnung der Stelle mit Angabe der organisatorischen Bezugsstellen (Träger- und Institutionsangabe, Bezeichnung der Stelle, Ziel der Stelle, Über- und Unterstellung, Vertretungsregelung)
- Tätigkeitsbeschreibung für den Stelleninhaber (Auflistung aller wesentlichen zu verrichtenden Tätigkeiten bzgl. Art und Umfang, Kern- und Detailaufgaben)
- Spezifische Leistungsanforderungen
- Kompetenzen im Sinne von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, die dem Stelleninhaber zur Ausübung seiner Aufgaben übertragen werden (Entscheidung, Mitwirkung, Mitsprache)
- Angaben über Qualifikation in Form von Bildungsabschlüssen, Kenntnissen und Erfahrungen, die der Stelleninhaber zur Bekleidung der Position benötigt.
- Sonderregelungen
- Eingruppierung
- Datum und Unterschrift des Stelleninhabers und des Vorgesetzten^[19]

Kowalzik weist bei der inhaltlichen Entwicklung und Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen auf immer wiederkehrende Problemfelder hin. Ursachen dieser Probleme können in der Ausgestaltung des Organigramms eines Unternehmens liegen, aber auch an der Stellenbeschreibung selbst. Häufig entstehen Diskrepanzen innerhalb der Aufgaben, da die Aufgaben oft bis ins kleinste Detail aufgelistet werden. Hierbei besteht auch die Gefahr, dass Aufgaben evtl. nicht ausgeführt werden, weil sie in der Auflistung fehlen. Es empfiehlt sich, die Tätigkeiten zu Aufgabengruppen zusammenzufassen, damit Spielraum in der Ausgestaltung bleibt. Stellen im mittleren Management können zusätzlich das Problem haben, dass sie zwei übergeordneten Bereichen zugeteilt sind. Somit ist man zwei Stellen auf der gleichen Ebene zugeordnet, ohne dass eine klare Aufgabenzuordnung oder Aufgabentrennung besteht.^[20]

Stellenbeschreibungen können neben der Aufgabe die Personalauswahl vorzubereiten auch Auswirkungen auf andere Bereiche des Personalmanagements haben. So sind Stellenbeschreibungen ein wesentliches Element der Personalentwicklung, indem sie

- Orientierungshilfen bei der Laufbahn- und Karriereplanung geben.
- Informationen über Aufstiegsmöglichkeiten liefern.
- die Festlegung von Förder- und Weiterbildungsmaßnahmen unterstützen.
- Vorgaben von Leistungszielen sind.
- Leistungsbeurteilungen unterstützen.

Zusätzlich neben dem Instrument der Personalentwicklung hat die Stellenbeschreibung die Funktion, Aufgaben, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse transparent zu machen sowie die Stellenbesetzung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu erleichtern.^[21]

Eine sich ständig weiterentwickelnde Organisation bedingt auch eine ständige Weiterentwicklung der Stellenbeschreibungen. Aus diesem Grund sollten die Stellenbeschreibungen in einer Organisation regelmäßig auf ihre Richtigkeit überprüft und gegebenenfalls revidiert werden.^[22]

Anforderungsprofil:

Zu Beginn des gesamten Auswahlprozesses sollten immer die Fragen aufkommen: wer wird gesucht und welche Kompetenzen benötigen die Gesuchten zur Erfüllung der gestellten Anforderungen?

Zur Beantwortung dieser Fragen ist es ratsam, im Vorfeld ein Anforderungsprofil zu erstellen. Das Anforderungsprofil dient im Prozess der PersonalBeschaffung zum einen dazu, Stellenanzeigen zu formulieren und die Vorauswahl zu gestalten. Im weiteren Verlauf der Personalauswahl stellt es die Grundlage der Bewertungskriterien dar. Einstellinterviews, Assessment Center oder mögliche andere Tests können immer auf der Basis von Anforderungsprofilen durchgeführt werden.^[23]

[...]

^[1] Der Name des Verfassers gilt bis zur Kennzeichnung des neuen Verfassers zu Beginn eines Abschnitts. Zur besseren Übersichtlichkeit steht der Name auch am Anfang eines neuen Kapitels.

^[2] Vgl. Naegler, H. et al: Personalmanagement im Krankenhaus, 2008, S. 151

^[3] Reuschenbach, B. et al: Personalgewinnung und Personalauswahl für die Pflege, 2004, S. 137.

^[4] Vgl. Reuschenbach, B. et al: Personalgewinnung und Personalauswahl für die Pflege, 2004, S. 137 ff.

^[5] Reuschenbach, B. et al: Personalgewinnung und Personalauswahl für die Pflege, 2004, S. 138

^[6] Die Etablierung von Pflegemanagement- Studiengängen hatte in den 90er Jahren erst begonnen

^[7] Reuschenbach, B. et al: Personalgewinnung und Personalauswahl für die Pflege, 2004, S. 138

^[8] Reuschenbach, B. et al: Personalgewinnung und Personalauswahl für die Pflege ,2004, S. 139.

^[9] Vgl. Reuschenbach, B. et al: Personalgewinnung und Personalauswahl für die Pflege, 2004, S. 137 ff.

^[10] Thommen, J./ Achleitner, A.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 674

^[11] Vor allem in den Bereichen der spezialisierten Pflege wie der Intensivstation, dem OP und den Funktionsdiagnostiken fehlt es an qualifizierten Bewerbern auf dem Markt, so dass diese oft zeitversetzt vom neuen Arbeitgeber qualifiziert werden müssen

^[12] Vgl. Thommen, J./ Achleitner, A.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre ,2004, S. 674 ff

^[13] Vgl. Naegler, H. et al: Personalmanagement im Krankenhaus, 2008, S. 151

^[14] Bei einigen Personaleinstellungsentscheidungen kann es vorkommen, dass z.B. ein interner Bewerber aus Sicht der Mitarbeitervertretung ein Vorrangrecht auf eine Stelle besitzt, da dieser schon länger im Betrieb ist. Aus diesem Grund werden manche Vorschläge seitens der Mitarbeitervertretung erstmal abgelehnt, obwohl der neue Bewerber qualifizierter für die zu beset- zende Stelle scheint.

^[15] Quelle: Naegler, H. et al: Personalmanagement im Krankenhaus, 2008, S. 151 modifiziert durch die Autoren

^[16] Vgl. Hölzle, C.: Personalmanagement in Einrichtungen der sozialen Arbeit, 2006, S. 44.

^[17] Oechsler, W.: Personal und Arbeit, 2006, S. 396

^[18] Kowalzik, U.: Erfolgreiche Personalentwicklung, 2005, S. 39

^[19] Vgl. Kowalzik, U.: Erfolgreiche Personalentwicklung, 2005, S. 39 ff/ Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit, 2006, S. 397

^[20] Vgl. Kowalzik, U.: Erfolgreiche Personalentwicklung, 2005, S. 40

^[21] Vgl. Kowalzik, U.: Erfolgreiche Personalentwicklung, 2005, S. 39/ Vgl. Hölzle, C: Personalmanagement in Einrichtungen der sozialen Arbeit, 2006, S. 44

^[22] Vgl. Vgl. Kowalzik, U.: Erfolgreiche Personalentwicklung, 2005, S. 39

^[23] Vgl. Linde von der, B./ Schustereit, S.: Personalauswahl: Schnell und sicher Top- Mitarbeiter finden, 2008, S. 46