Erhalt der Pflegequalität in Zeiten der Wirtschaftlichkeit – Eine Frage des Managements. Die Balanced Scorecard in Altenheimen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard im Altenheim

2 Vision und Strategie in Altenheimen

3 Perspektiven der Balanced Scorecard in Altenheimen
3.1 Finanzperspektive
3.2 Kundenperspektive
3.3 Prozessperspektive
3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Perspektive „ Ideeller Bereich“

4 Ursache-Wirkungsbeziehung

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

“Veränderung ist das Gesetz des Lebens. Und diejenigen, die nur die Vergangenheit oder die Gegenwart betrachten, werden ganz sicher die Zukunft verpassen” (John F. Kennedy). Diese Aussage ist auch für viele Einrichtungen im Gesundheitswesen, die zunehmend vor neue Herausforderungen gestellt werden, zutreffend. Der derzeit schon immense Kostendruck der auf den einzelnen Einrichtungen lastet, wird weiter zunehmen. Weiterhin steigt der Konkurrenzdruck, der Einrichtungen untereinander stetig an. Es gilt, Veränderungen in den bestehenden Strukturen zu schaffen, um auch zukünftig überleben zu können (vgl. Bündnis Gesundheitsreform 2000, n.d.). Die Entwicklung von Strategien und die Nutzung von Instrumenten zur konsequenten Umsetzung sind dabei als wesentliche Faktoren zu sehen. Die Balanced Scorecard, vereinfacht als ausbalanciertes Kennzahlensystem übersetzt, ist ein Managementinstrument, welches die Umsetzung einer Unternehmensstrategie unterstützen kann. Eine Studie der Horváth und Partners Management - Beratung bei großen und mittelständigen Unternehmen hat ergeben, dass Unternehmen die mit der BSC arbeiten erfolgerreicher sind als Wettbewerber (vgl. Horváth und Partner Consulting, 2005). Die Balanced Scorecard, ursprünglich von S. Kaplan und R. Norton für Unternehmen der privaten Wirtschaft entwickelt, wird mittlerweile weltweit auch von öffentlichen Einrichtungen angenommen und umgesetzt (vgl. Kaplan & Norton, 2001, S. 119). Auch im deutschen Gesundheitswesen, insbesondere in Krankenhäusern, findet die Balanced Scorecard, wenn auch noch vereinzelt, ihren Einsatz (vgl. Reisner, 2003, S.35).

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie die Balanced Scorecard in Altenheimen eingesetzt und umgesetzt werden kann.

Der Begriff des Pflegeheimes ist nach XI § 71, Abs. 1-2 des SGB XI (vgl. Sozialgesetzbuch XI) sowie im HeimG § 1 Abs.1 (vgl. Juris, n.d.) festgelegt. Altenheime sind eine Form von Pflegeheimen, in denen ausschließlich ältere Menschen versorgt werden. Innerhalb dieser Arbeit wird der Begriff Altenheim ausschließlich für vollstationäre Einrichtungen verwendet, die nach § 72 SGB XI (vgl. Sozialgesetzbuch XI) zugelassen sind. Die Trägerschaften, denen Heimen unterstehen können, sind identisch mit den Krankenhausträgern. Die Trägerschaft wird auch hier nur in sofern berücksichtigt, dass auf Besonderheiten, die sich aus ihr ergeben, hingewiesen wird.

1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard im Altenheim

Für Altenheime zeigen sich spezifische Gründe, die die Verwendung einer Balanced Scorecard als sinnvoll erscheinen lassen. Die Wesentlichen sollen im Folgenden hervorgehoben werden.

Alten- und Pflegeheime haben in jüngster Zeit, in den Medien durch die Veröffentlichung des Pflegeberichtes 2007 vom MDK (Medizinischer Dienst der Krankenversicherungen) auf sich aufmerksam gemacht. Die Boulevardpresse sorgte durch negative Schlagzeilen wie „Schockbericht“ und „Pflegeschande“ dafür, dass der Zustand in den Heimen schlechter dargestellt wurde, als es in der Realität zutreffend ist (vgl. Info Sozial, 2007). Dennoch nehmen die Berichte, in denen Missstände von Pflege bekannt gemacht werden, durchaus zu. Der Pflegemarkt hat demnach unter einem negativen Image zu leiden, was potentielle Kunden und deren Angehörige dazu veranlasst, nicht mehr den ersten freien Heimplatz in Anspruch zu nehmen, sondern durchaus die gebotenen Leistungen, in Bezug auf Kosten und Qualität, zu hinterfragen. Demnach herrscht ein starke Konkurrenz unter den Heimen, was zur Folge hat, dass ein Heim sich nicht mehr ausschließlich durch die Erbringung von reinen Pflegeleistungen auf dem Markt positionieren kann.

Weiterhin haben viele Heime, durch Einführung der Pflegeversicherung und der damit verbundenen Leistungsabrechnung nach Pflegestufen, unter einem zunehmenden Kostendruck zu leiden (vgl. Poniewaz, nd., S.1).

Es gilt daher, die Pflegequalität zu sichern und weiterzuentwickeln, sich auf die Wünsche der Kunden auszurichten und die Wirtschaftlichkeit der Einrichtung zu sichern. Die Balanced Scorecard kann hier, durch die Mehrperspektivität und dem Zusammenführen von harten und weichen Faktoren helfen, den Bedarf nach einem geeigneten ergänzenden Steuerungsinstrument in Bezug auf die zuvor genannten Gründe zu decken.

2 Vision und Strategie in Altenheimen

Im Gegensatz zu vielen Krankenhäusern hat der Autor dieser Arbeit die Erfahrung gemacht, dass in den meisten Heimen schon ein Leitbild existiert, welches häufig gemeinsam mit den Bewohnern und Mitarbeitern erarbeitet wurde. Hieraus lassen sich Vision und Strategie ableiten.

Beinhaltet das Leitbild etwa, dass das christliche Leben der Bewohner innerhalb und außerhalb der Einrichtung zu fördern ist, kann dies durchaus als strategisches Ziel formuliert werden (vgl. Poniewaz, n.d., S.6).

Ein Beispiel einer Vision zeigt folgende Abbildung:

Abbildung 1 Vision eines Altenheimes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(nach Schalk, n.d. S. 3)

Bei der Entwicklung einer Strategie sollte auch für Altenheime eine interne und externe Schwächenanalyse durchgeführt werden. Hier sollten unter anderem die Frage geklärt werden „Welche Gruppe älterer Menschen wollen wir mit welchen Leistungsschwerpunkten erreichen?“ Im Altenheim bedeute dies, die Bedürfnisse und Wünsche ältere Menschen zu identifizieren.

Welche Dienstleistungen ein Altenheim anbietet, sollte sich nach der Nachfrage, dem Wettbewerb und der eigenen Leistungsfähigkeit richten (vgl. Weidehammer & Bahr, 2004, S.12).

Generell sollte die demographische Entwicklung bei der Strategiefindung Beachtung finden. In Zukunft wird es immer mehr ältere Menschen geben, die unter bestimmten Erkrankungen, wie beispielsweise Demenz, leiden werden. Jeder vierte der über 80- jährigen und jeder zweite der über 90-jährigen erkrankt bereits heute daran (vgl. Ermisch, Gronwald, Heflik & Schneyink, 2007, S.185). Viele Altenheime versuchen daher, sich schon jetzt durch den Aufbau von Einrichtungen speziell für Menschen mit Demenz auf dem Markt zu positionieren.

Auch hier sollte erwähnt werden, dass die Art der Trägerschaft bei der Strategiefindung eine Rolle spielt. Altenheime, die von öffentlichen Trägern betrieben werden, werden eher die Kostendeckung bei gleich bleibender Pflegequalität in den Vordergrund stellen, während private Altenheime versuchen werden, profitable Nischen in der Betreuung alter Menschen zu finden, um so eine Gewinnmaximierung zu erreichen.

3 Perspektiven der Balanced Scorecard in Altenheimen

Ebenso wie in Krankenhäusern, kann auch hier eine Veränderung bzw. Anpassung der vier klassischen Perspektiven erfolgen, die von Kaplan und Norton als relevant angesehen werden. Auch in Altenheimen können die Qualitätsperspektive und/ oder die Sozialperspektive wichtig zur Umsetzung der Strategie sein. Ebenso kann die bereits im Teil der Krankenhäuser erwähnte, „Öffentliche- Aufgabenperspektive“ eine Möglichkeit darstellen, sowohl den finanziellen Aspekt als auch die Leistungsqualität an die Spitze der BSC zu stellen.

In Bezug auf die Auswahl der Perspektiven und den strategischen Ziele muss auch im Altenheim eine Berücksichtigung der Trägerschaft erfolgen.

Im Folgenden soll zunächst auf die Umsetzung der vier Perspektiven nach Kaplan und Norton im Altenheim eingegangen werden. Anschließend wird noch die Umsetzung einer weiteren Perspektive, die Perspektive „ideeller Bereich“, vorgestellt.

3.1 Finanzperspektive

Wie in Krankenhäusern kommt auch in Altenheimen dem finanziellen Aspekt eine zunehmende Bedeutung zu. Dies lässt sich, wie bereits erwähnt, unter anderem auf die Einführung der Pflegeversicherung und der damit verbundener Leistungsabrechnung nach Pflegesätzen zurückführen. Weiterhin spielt, wie im Krankenhaus, die Art der Trägerschaft eine Rolle bei der Formulierung der strategischen Ziele innerhalb dieser Perspektive, da Zielsetzungen und Erwartungen des Trägers berücksichtigt werden müssen. Während private Heime, wie schon erwähnt, eine Gewinnmaximierung anstreben könnten, gilt es für Altenheime von öffentlichen oder gemeinnützigen Trägern, die Verschuldung zu vermeiden und die Liquidität zu sichern (vgl. Poniewaz, n.d., S. 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 zeigt Beispiele für strategische Ziele und Messgrößen dieser Perspektive auf.

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