Möglichkeiten zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens der Starkstrombranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in die Arbeit und Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Der demografische Wandel und seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt
2.2 Charakteristika und Besonderheiten von KMU
2.3 Arbeitgeberattraktivität
2.3.1 Begriffserläuterung Arbeitgeberattraktivität
2.3.2 Wünsche und Anforderungen an einen „idealen“ Arbeitgeber
2.4 Positionierung als attraktiver Arbeitgeber durch gezielte Personalarbeit
2.4.1 Kommunikation und Feedback
2.4.2 Materielle und immaterielle Anreize
2.4.3 Mitarbeiterförderung bzw. -entwicklung
2.4.4 Die Rolle als Führungskraft und die Unternehmenswerte
2.4.5 Work-Life-Balance
2.4.6 Gewinnung neuer Mitarbeiter

3 Mittelständisches Unternehmen der Starkstrombranche
3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2 Interne Analyse der Personalarbeit

4 Durchführung eines problemzentrierten Interviews
4.1 Entwicklung eines Interviewleitfadens
4.2 Auswahl der Interviewpartner

5 Ergebnisse der Interviews mit anderen Unternehmen
5.1 Unternehmen aus dem Produktionsverbindungshandel
5.2 Unternehmen aus der Immobilienbranche
5.3 Unternehmen aus der Elektrotechnik

6 Zusammenfassung der Ergebnisse

7 Handlungsempfehlungen
7.1 Kooperationen mit (Fach-) Hochschulen
7.2 Regelmäßige Teambesprechungen
7.3 Durchführung einer Mitarbeiterbefragung

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Interviewleitfaden

Anhang 2: Interview mit Unternehmen 1

Anhang 3: Interview mit Unternehmen 2

Anhang 4: Interview mit Unternehmen 3

Anhang 5: Interview mit Unternehmen 4

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis unter 65 Jahren nach Altersgruppen

Abbildung 2 Wünsche und Anforderungen an einen „idealen“ Arbeitgeber

Abbildung 3 Personalarbeit und Mitarbeiterbetreuung

Abbildung 4 Wirkungen „angenehmer“ Arbeitsbedingungen.

Abbildung 5 Ergebnisse einer Umfrage unter 494 Befragten der Generation Y

Abbildung 6 Überblick über materielle und immaterielle Anreize.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Definition KMU der Europäischen Kommission

Tabelle 2 Gegenüberstellung der Ergebnisse der Interviews (Teil 1), Vergleich Unternehmen 1 bis 4

Tabelle 3 Gegenüberstellung der Ergebnisse der Interviews (Teil 2), Vergleich Unternehmen 1 bis 4.

Tabelle 4 Gegenüberstellung der Ergebnisse der Interviews (Teil 3), Vergleich Unternehmen 1 bis 4.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Arbeit und Zielsetzung

„Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.“ Dieses Zitat von Henry Ford (1863-1947) sollten Unternehmen, die in schwierigen Zeiten der demografischen Entwicklungen vor der Herausforderung stehen, geeignete Mitarbeiter zu finden, berücksichtigen.

Doch wodurch sind die Betriebe bei ihrer Mitarbeiterrekrutierung erfolgreich? Welche Faktoren machen sie attraktiv für potentielle Bewerber und wodurch können qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden? Die Firmen scheinen die Relevanz der Förderung der Arbeitgeberattraktivität erkannt zu haben. Laut HR-Klima-Index 2012, einer Befragung von 295 Personalverantwortlichen in ganz Deutschland durch das Beratungsunternehmen Kienbaum, zählt die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität zu den Topthemen der Personalarbeit.^[1] Vor allem kleine und mittlere Betriebe (KMU), die mit den Großunternehmen im Wettbewerb um die Arbeitskräfte von morgen stehen, sollten diesem Thema eine besondere Relevanz zukommen lassen, um so ihren Unternehmenserfolg langfristig sichern zu können.^[2]

In der vorliegenden Arbeit werden zunächst die Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt sowie die Schrumpfung und Alterung des Erwerbspersonenpotentials beschrieben. Diese Veränderungen in unserer Gesellschaft – und damit auch auf den Arbeitsmarkt – lassen sich nicht einfach aussitzen und die Unternehmen sollten sich dessen bewusst sein.^[3] Durch Alterung und Schrumpfung unserer Gesellschaft stehen den Betrieben in Zukunft immer weniger qualifizierte Nachwuchskräfte zur Verfügung.^[4] Hier hat vor allem die junge Generation, die Generation Y, die seit einigen Jahren im Berufsleben steht oder bald in das Berufsleben einsteigt, meist genaue Vorstellungen, was sie von ihrem zukünftigen Arbeitgeber erwarten.^[5]

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den kleinen und mittleren Unternehmen. Diese besitzen meist nicht die personellen und finanziellen Ressourcen, welche Großunternehmen zur Verfügung stehen, bieten aber eine Vielzahl an Vorteilen, die (potentielle) Mitarbeiter an einem Arbeitgeber schätzen.^[6] Unter Punkt 2.2 erfolgt daher zunächst eine Definition der KMU. Im Anschluss wird auf deren Charakteristika und Besonderheiten, vor allem deren Vorteile im Vergleich zu Großunternehmen, eingegangen.

Um zukünftig im Wettbewerb um Fachkräfte bestehen zu können, sollten KMU im Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte ihre Vorteile nach innen und nach außen kommunizieren. Wichtig ist dabei die Berücksichtigung und Anpassung der personalpolitischen Maßnahmen an die Wünsche und Anforderungen, die (zukünftige) Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber haben.^[7] Daher werden nach einer Definition des Begriffs „Arbeitgeberattraktivität“ die Faktoren, die laut Studien und Literatur prinzipiell bei einem attraktiven „idealen“ Arbeitgeber nicht fehlen sollten, in einem „Wunschprofil“ zusammengefasst. Um diese Faktoren bzw. Wünsche und Anforderungen als Arbeitgeber erfüllen zu können, stehen zahlreiche personalpolitische Instrumente und Maßnahmen zur Verfügung, mit denen die Unternehmen ihre Attraktivität beeinflussen können und so zukünftige Nachwuchskräfte anziehen und ihre Mitarbeiter langfristig halten können. Hier werden unter Punkt 2.4 einige ausgewählte Möglichkeiten bzw. Maßnahmen aus der Theorie herausgegriffen und vorgestellt.

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, einem mittelständischen Unternehmen aus der Starkstrombranche Handlungsempfehlungen zur Steigerung der eigenen Arbeitgeberattraktivität zu geben. Nach der Unternehmensvorstellung und der Ermittlung des Status quo der Personalarbeit, beziehungsweise der im Unternehmen eingesetzten Maßnahmen in Kapitel 3, werden Interviews mit drei sogenannten „Good-Practice-Unternehmen“ geführt, um die Möglichkeiten und Maßnahmen aus der Theorie durch Praxisbeispiele ergänzen und bestätigen zu können. Es wird mithilfe eines Interviewleitfadens (siehe Anhang 1) hinterfragt, mit welchen Maßnahmen diese Unternehmen positive Erfahrungen sammeln konnten, um ihre Attraktivität zu steigern.

In Kapitel 6 werden die Ergebnisse aus den geführten Interviews dem Status quo des Unternehmens aus der Starkstrombranche gegenübergestellt und hieraus im Anschluss konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Es soll kein Personalkonzept oder eine Strategie ausgearbeitet werden, sondern es sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, die in Theorie und Praxis existieren. So erhält das Unternehmen neue Ideen für seine Personalarbeit und wird gleichzeitig näher an eine aktive Personalarbeit herangeführt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Der demografische Wandel und seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt

In Deutschland werden künftig weniger Menschen leben und die Bevölkerung wird älter sein. Diese demografische Entwicklung ist unwiderruflich und stellt vor allem eine Herausforderung für die betriebliche Personalarbeit der Unternehmen dar.^[8]

Laut der 12. koordinierten Bevölkerungsprognose des Statistischen Bundesamtes ist die Bevölkerungszahl Deutschlands seit 2003 rückläufig. Die Einwohnerzahl wird von ca. 82 Millionen im Jahr 2008 auf etwa 60 bis 70 Millionen im Jahre 2060 schrumpfen.^[9] Steigende Lebenserwartungen und niedrige Geburtenraten führen nicht nur zu einer Schrumpfung der Bevölkerung, sondern auch zu einer erheblichen Veränderung der Altersstruktur der Menschen.^[10] „Die Bevölkerung geht zurück, weil die Zahl der Gestorbenen die Zahl der Geborenen immer mehr übersteigt.“^[11] Daher fällt schon heute jede Generation um ein Drittel kleiner aus als die ihrer Elterngeneration.^[12]

Dies führt zwangsläufig dazu, dass auch die Zahl der Berufsanfänger und Hochschulabsolventen abnimmt und somit immer weniger qualifizierte Nachwuchskräfte in Deutschland verfügbar sind.^[13] Der Lehrstellenmarkt wandelt sich von einem Angebotsmarkt zu einem Nachfragemarkt. Bewerber um einen Ausbildungsplatz werden diesen in Zukunft frei wählen können und den Unternehmen stehen bereits seit 2010 immer weniger Bewerber zur Verfügung.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis unter 65 Jahren nach Altersgruppen.

Quelle: Statistisches Bundesamt 2009b, Seite

Wie aus Abbildung 1 ersichtlich, verändert sich die Altersstruktur der Bevölkerung im Erwerbsalter (20 bis 65 Jahre).^[15] Der Anteil der jungen Erwerbstätigen ist seit 2010 rückläufig. Und wie die Bevölkerung insgesamt, wird auch die Belegschaft der Unternehmen immer älter.^[16]

Laut Prognosen werden um das Jahr 2020 von den 20-jährigen bis unter 65-jährigen erwerbstätigen Personen insgesamt 40 % zwischen 50 und 64 Jahren sein. Wenn im Jahre 2035 die geburtenstarken Jahrgänge der 1960er-Jahre das Rentenalter erreichen, geht die Zahl der Personen im Erwerbsalter um 9 bis 10 Millionen zurück. 2060 sinkt die Anzahl der Erwerbstätigen insgesamt um ca. 30 % im Vergleich zu 2008. Die Bevölkerung ist somit nicht nur geschrumpft, sondern auch stark durch die Älteren geprägt.^[17] Auch wenn sich diese Vorhersage auf Annahmen stützen, zum Beispiel hinsichtlich Geburtenziffern, Zuwanderungen oder Erwerbsquoten, und die Entwicklungen geringfügig voneinander abweichen, geht die Entwicklung bei allen Prognosen in die gleiche Richtung.^[18] Selbst Annahmen über höhere Zuwanderungen und steigende Erwerbsbeteiligungen Älterer und Frauen können die zuvor beschriebene Entwicklung nicht aufhalten.^[19]

Auch wenn die Auswirkungen momentan noch nicht in allen Unternehmen und Branchen zu spüren sind, ist es heute schon besonders für viele kleine und mittlere Unternehmen, deren Bekanntheitsgrad nicht sehr hoch ist, schwierig, ihren Bedarf an geeigneten Mitarbeitern zu decken. Qualifizierte Arbeitskräfte werden so zum „knappen Gut“.^[20] Laut Berechnungen des Instituts zur Zukunft der Arbeit werden im Jahre 2020 bereits 240.000 Ingenieure fehlen.^[21] Aufgrund dieser sinkenden Zahl der zur Verfügung stehenden Arbeits- sowie Nachwuchskräfte konkurrieren die Betriebe im Kampf um die Arbeitnehmer von morgen. KMU müssen sich gegen die Großkonzerne durchsetzen und stehen vor der Herausforderung, ein attraktives Arbeitgeberimage aufzubauen, um so ihre Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten.^[22]

Doch nicht nur die demografische Entwicklung stellt Herausforderungen für die zukünftige Personalarbeit der Unternehmen dar, sondern auch der damit zum Teil einhergehende Wertewandel. Hier müssen die Betriebe auf der einen Seite die schwierige Aufgabe bewältigen, das Wissen und die Erfahrung der älteren Mitarbeiter optimal zu nutzen, so dass das Know-how dem Unternehmen langfristig erhalten bleibt. Auf der anderen Seite steigen neue Generationen in das Berufsleben ein, "[...] die „frisches“ Wissen und oftmals gänzlich andere Vorstellungen vom Arbeitsleben und ihrer beruflichen Entwicklung mitbringen [...].“^[23] Dabei geht es vor allem um die sogenannte Generation Y. Diese Generation bezeichnet die Jahrgänge um 1980 bis 2000, die ein paar Jahre im Berufsleben stehen beziehungsweise sich auf die Arbeitswelt vorbereiten.^[24] Andere Autoren ziehen die Grenze ein paar Jahre später oder unterscheiden zwischen Generation Y und Z.^[25] Eine klare Abgrenzung ist allerdings für diese Arbeit nicht relevant. Es geht vielmehr um die Eigenschaften, welche „typisch“ für die Berufseinsteiger sind: So heißt es, die Generation Y sei internetaffin und somit geübt im Umgang mit Technologie und Netzwerken. Des Weiteren tritt sie selbstbewusst auf und fordert stetige Entwicklung und klare Kommunikation sowie flexibles Arbeiten und Spaß an der ausgeübten Tätigkeit.^[26] Der Generationenwechsel stellt die Unternehmen also ebenfalls vor große Herausforderungen.^[27] Gleichermaßen zwingen der rapide technologische Wandel, zunehmender Wettbewerbsdruck aus dem In- und Ausland sowie die Globalisierung der Märkte die Unternehmen zu weitreichenden Anpassungsmaßnahmen.^[28]

2.2 Charakteristika und Besonderheiten von KMU

Kleine und mittelständische Unternehmen spielen eine große Rolle in der deutschen Wirtschaft: Mehr als 90 Prozent aller Unternehmen zählen zu den KMU und mehr als 60 Prozent aller Erwerbstätigen sind im Mittelstand angestellt.^[29] Die KMU erwirtschafteten 2011 über 35 Prozent des gesamten Umsatzes deutscher Unternehmen und bilden den Großteil der Auszubildenden aus (über 80 Prozent).^[30]

„Der Begriff „wirtschaftlicher Mittelstand" ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In allen übrigen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen und meint damit [...] einen rein statistisch definierten Teil der Gesamtwirtschaft.“^[31] Daher werden die Begriffe „Mittelstand“ und „KMU“ in dieser Arbeit synonym verwendet.

In Literatur und Praxis finden vor allem zwei Definitionen für kleine und mittlere Unternehmen Anwendung: die des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) und die der Europäischen Union (EU):^[32]

Das Institut für Mittelstandsforschung definiert seit 1. Januar 2002 Unternehmen wie folgt:

- Kleinunternehmen: bis zu 9 Beschäftigte und weniger als 1 Million Euro Jahresumsatz,
- Mittlere Unternehmen: bis zu 499 Beschäftigte sowie einen Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro.^[33]

Die Definition der EU gemäß Empfehlung der Kommission 2003/361 vom 6. Mai 2003 grenzt KMU nach Anzahl der Mitarbeiter und Umsatz oder Bilanzsumme ab.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definition KMU der Europäischen Kommission, in Anlehnung an: Europäische Kommission (2014)

Wie aus Tabelle 1 ersichtlich, zählen zum Mittelstand somit Kleinstunternehmen mit bis zu 1 Millionen Euro Umsatz, aber auch Betriebe mit einem Umsatz bis zu 50 Millionen Euro. „Der häufig in der Region stark verwurzelte Mittelstand ist also ein sehr heterogenes Gebilde mit unterschiedlichen Personalerfordernissen und -strukturen.“^[35]

Die quantitative Abgrenzung der EU, welche besagt, dass Unternehmen zwischen 10 und 249 Beschäftigten zu den kleinen und mittleren Unternehmen zählen, wird in dieser Arbeit angewendet.

Ein weiteres Abgrenzungsmerkmal stellt der Unabhängigkeitsgrad der Unternehmen dar, das heißt: Sollten sie zu mehr als 25 Prozent einer Unternehmensgruppe angehören, zählt man sie nicht zu den KMU.^[36]

Neben den quantitativen Merkmalen werden aber auch qualitative Aspekte, wie zum Beispiel die Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko, berücksichtigt. Der Leiter des Unternehmens ist meist auch Eigentümer desselben Betriebes und arbeitet in diesem mit.^[37] Laut Gantzel erhält der Mittelstand seine Besonderheit erst durch die Berücksichtigung qualitativer Merkmale.^[38]

Zu den Besonderheiten der KMU zählen, neben der Einheit von Eigentum und Leitung, vor allem die meist flachen Hierarchieebenen. Hierdurch ergeben sich kurze Informations- und Kommunikationswege. Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass sie viel flexibler auf aktuelle Aufgaben oder Probleme reagieren können.^[39] Darüber hinaus herrscht aufgrund dieser einfachen Strukturen oftmals eine enge Verbindung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzen, was das Betriebsklima zudem positiv beeinflusst. Häufig existiert in KMU ein familiäres Verhältnis und es ist nicht außergewöhnlich, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auch persönliche Kontakte pflegen. Der Mitarbeiter wird hier noch als Individuum gesehen, während in Großunternehmen eher eine Anonymität unter den Mitarbeitern besteht.^[40] Eine Untersuchung des IfM Bonn zu den Arbeitsbedingungen in KMU zeigt, dass Arbeitnehmer im Mittelstand die Vorteile in den abwechslungsreichen Tätigkeiten sowie in der Selbstständigkeit der Arbeit sehen. Auch die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden, sei im Mittelstand höher als in Großunternehmen.^[41] Als weiteres qualitatives Merkmal wird oft die Heimat- bzw. Standortverbundenheit sowie das soziale Engagement innerhalb der Region vieler kleiner und mittlerer Betriebe erwähnt.^[42] Fehlende Flexibilität der Arbeitszeiten sowie häufig geringe Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zählen jedoch zu den Nachteilen der KMU.^[43]

Auch wenn KMU ihre qualifizierten und motivierten Mitarbeiter oftmals als bedeutendsten Faktor ihrer Leistungsstärke bezeichnen,^[44] existiert in den meisten kleinen und mittleren Betrieben keine eigenständige Personalabteilung. Der Unternehmer bzw. Inhaber führt die Aufgaben der Personalarbeit neben zahlreichen weiteren Tätigkeiten mit aus.^[45] Die Personalarbeit wird daher meist nachrangig behandelt und besteht nur aus Aufgaben der Personalverwaltung, das heißt sie beschränkt sich auf die rein administrativen Aufgaben und wird eher „ad hoc“ ausgeführt. Im Vergleich zu vielen Großunternehmen verfolgen kleine und mittlere Unternehmen ebenfalls seltener eine Personalstrategie. Aufgrund der Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt müssen KMU zukünftig mit den Großunternehmen um qualifizierte Arbeitskräfte konkurrieren und sollten daher beginnen, die Personalarbeit gezielt „[...] als Hebel für den Erfolg des gesamten Unternehmens zu nutzen.“^[46]

Dies stellt lediglich eine Auswahl an Charakteristika dar, die den Mittelstand beschreiben. Nicht alle KMU weisen beispielsweise „abwechslungsreichere Tätigkeiten“ oder „ein angenehmes Betriebsklima“ auf. Umgekehrt können einige dieser Besonderheiten auch durchaus auf Großbetriebe zutreffen. Mit zunehmender Beschäftigtenzahl und Wachstum des Unternehmens gestaltet sich die Einhaltung einiger qualitativer Kriterien jedoch immer schwieriger (z. B. einfache Organisationsstrukturen). Daher charakterisieren die genannten qualitativen Aspekte hauptsächlich den Mittelstand.^[47]

2.3 Arbeitgeberattraktivität

Welche Faktoren kennzeichnen einen attraktiven Arbeitgeber? Was können Unternehmen tun, um Ihre Arbeitgeberattraktivität gezielt zu steigern? Diese Fragen sollen in den nächsten Kapiteln beantwortet werden.

2.3.1 Begriffserläuterung Arbeitgeberattraktivität

„Attraktivität“ in Verbindung mit dem Arbeitgeber beschreibt Däfler mit der „Anziehungskraft“, die ein Unternehmen ausübt. Die Attraktivität des Arbeitgebers kann aus Sicht der potentiellen Bewerber sowie aus Sicht der bereits angestellten Mitarbeiter betrachtet werden.^[48]

Beck hingegen definiert die Attraktivität, die von einem Arbeitgeber ausgeht, wie folgt: „Im engeren Sinne (i. e. S.) umfasst sie zunächst all jene Einzelmerkmale eines Unternehmens, die das unmittelbare Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer betreffen, während im erweiterten Sinne (i. erw. S.) die Dimensionen Unternehmensattraktivität, Produkt-/Dienstleistungsattraktivität, die Branchenattraktivität und die Standortattraktivität mit einbezogen werden.“^[49]

Laut Beck existieren also zwei unterschiedliche „Attraktivitätsdimensionen“: „So kann ein Individuum allein schon deshalb ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber em-pfinden, weil es ein bestimmtes Produkt herstellt, einer bestimmten Branche angehört, an einem bestimmten Standort tätig ist, oder weil die Unternehmensgröße ein bestimmtes Attraktivitätsempfinden auslöst.“^[50] Auch wenn alle Einzelfaktoren zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer einem „idealen Arbeitgeber“ entsprechen, können Merkmale anderer Dimensionen das Entscheidungsverhalten (zunächst) beeinflussen bzw. dominieren.^[51]

2.3.2 Wünsche und Anforderungen an einen „idealen“ Arbeitgeber

Was für jeden Einzelnen als attraktiv gilt, bleibt subjektiv und liegt im Auge des Betrachters. Unternehmen müssen herausfinden, welche Wünsche und Bedürfnisse ihre derzeitigen sowie potentiellen Arbeitnehmer haben und wie sie diesen gerecht werden können. KMU besitzen aufgrund der engen Verbindung zu ihren MA und der meist flachen Hierarchien die besten Voraussetzungen, die Wünsche und Bedürfnisse der MA aufzuspüren. Nicht nur finanzielle Anreize, die oftmals mit hohen Kosten verbunden sind, können zu diesen Anforderungen zählen: Ein angenehmes Betriebsklima, abwechslungsreiche Tätigkeiten sowie flexible Arbeitszeiten können genauso ausschlaggebend für eine hohe Arbeitgeberattraktivität sein.^[52] Gerade unter Berücksichtigung des Wertewandels und den Bedürfnissen der unterschiedlichen Generationen an ihren (zukünftigen) Arbeitgeber können immaterielle Anreize besonders bei den Berufsanfängern als Attraktivitätsfaktor eingesetzt werden: An erster Stelle steht nicht die hohe Vergütung, sondern gleichermaßen attraktiv sind auch Faktoren wie Selbstverwirklichung und „Spaß an der Arbeit“ sowie ein gutes Betriebsklima und Anerkennung.^[53] Daneben stellen auch Faktoren wie Branchenzugehörigkeit und die wirtschaftliche Bedeutung eines Unternehmens wichtige Attraktivitätsmerkmale dar.^[54] Antworten auf die Frage, welche Einzelmerkmale einen Arbeitgeber in den Augen seiner (zukünftigen) Mitarbeiter attraktiv erscheinen lassen liefern unterschiedliche Studien, die meist durch Befragung von Hochschulabsolventen deren Wünsche und Anforderungen an zukünftige Arbeitgeber in Erfahrung bringen möchten.^[55]

Auf Grundlage dieser Studien und der von Beck genannten Faktoren, die zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität beitragen können^[56], werden in einer eigenen Darstellung (s. u.) Faktoren der Arbeitgeberattraktivität in einem „Wunschprofil“ eines idealen Arbeitgebers zusammengefasst.

In dieser Darstellung finden Merkmale, die das unmittelbare Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer betreffen, wie beispielsweise das Arbeitsklima oder auch die Vergütung, aber auch Faktoren wie Unternehmensimage, Größe und Branchenzugehörigkeit, Berücksichtigung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wünsche bzw. Anforderungen an einen „idealen“ Arbeitgeber, in Anlehnung an Beck (2009), Seite 70 sowie Armutat und Schleiter (2004)

In oben stehender Darstellung werden zahlreiche Faktoren berücksichtigt, die einen Arbeitgeber attraktiv machen (können). Allerdings wird es kaum ein Unternehmen schaffen, alle Merkmale gleichzeitig umsetzen und erfüllen zu können.^[57] Dieses „Wunschprofil“ soll vielmehr eine Orientierungshilfe für Unternehmen und deren Personalpolitik bzw. das Personalmanagement darstellen. Alle Möglichkeiten zur Steigerung der Attraktivität müssen die Besonderheiten des Unternehmens und die Umweltanforderungen berücksichtigen, denn „[...] ein für alle Branchen und Firmen gültiges Patentrezept gibt es ebenso wenig wie „einfache“ Lösungen.“^[58]

2.4 Positionierung als attraktiver Arbeitgeber durch gezielte Personalarbeit

Die Personalarbeit ist ein bedeutender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. „Denn nur mit den richtigen, gut aus- und weitergebildeten sowie motivierten und bindungsbereiten Mitarbeitern können Unternehmen erfolgreich agieren. Personalarbeit ist demnach ein zentraler Erfolgsfaktor, da sie Effekte freisetzt, die für den Erfolg des Unternehmens wichtig sind.“^[59] Laut Bruch und Menges sind bei der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber zwei Aufgaben des Personalmanagements relevant:

1. „Die Anziehung der besten Nachwuchskräfte und
2. die Bindung der besten Mitarbeiter an das Unternehmen.“^[60]

Eine eindeutige Abgrenzung der einzelnen Teilgebiete der Personalarbeit ist schwierig, da sich diese teilweise überschneiden bzw. beeinflussen.^[61] So kann eine hohe Mitarbeiterbindung nicht nur die Attraktivität des Unternehmens erhöhen, sondern sich gleichzeitig positiv auf die Gewinnung neuer MA auswirken.^[62] Nachstehende Abbildung zeigt einige ausgewählte Teilgebiete der Personalarbeit und Mitarbeiterbetreuung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Personalarbeit und Mitarbeiterbetreuung, in Anlehnung an Kolb (2010), Seite

Unter Personalarbeit bzw. Personalmanagement finden wir also eine Reihe von Funktionsfeldern: von der Bestimmung des Personalbedarfs über den Personaleinsatz bis hin zur Personalführung und Mitarbeiterbindung.^[63] Durch entsprechende Personalarbeit können Unternehmen den prognostizierten Veränderungen am Arbeitsmarkt und der demografischen Entwicklung entgegenwirken und auch den steigenden Anforderungen der (zukünftigen) Arbeitnehmer gerecht werden.^[64]

Die meisten der Anforderungen und Wünsche an einen „idealen Arbeitgeber“, die in Kapitel 2.3.2 vorgestellt wurden, kann das Unternehmen also prinzipiell selbst durch gezielte Personalarbeit beeinflussen und damit die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen. Auch wenn, wie bereits erläutert, die Attraktivität im Auge des Betrachters liegt, existieren dennoch „Kerntreiber“, die, unabhängig von den unternehmensspezifischen Besonderheiten, für die Attraktivität eines Unternehmens von Bedeutung sind.^[65]

Besonders die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen wirkt laut dem Beratungsunternehmen Gallup wie eine „Art Schutzimpfung gegen Abwanderung und bietet den Unternehmen Sicherheit in ihrer Personal- und Kostenplanung.“^[66] Gallup befragt seit mehr als zehn Jahren einmal jährlich Arbeitnehmer nach deren emotionaler Bindung zu ihrem Arbeitgeber und ermittelt so den Gallup Engagement Index. Laut diesem Index sind nur 16 Prozent der Arbeitnehmer bereit, sich freiwillig für die Ziele ihres Unternehmens einzusetzen, fast 70 Prozent leisten lediglich „Dienst nach Vorschrift“ und 17 Prozent haben bereits „innerlich gekündigt.“^[67] Diese geringe Loyalität der Beschäftigten gegenüber ihrem Arbeitgeber verursacht Kosten. Verlässt ein Arbeitnehmer letztendlich das Unternehmen, entstehen ebenfalls nicht nur hohe Kosten zur Einarbeitung eines Nachfolgers, sondern es droht auch Know-how-Verlust.^[68] Um dies zu vermeiden und sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, sollte ein Unternehmen ausfindig machen, wie die MA ihren Arbeitgeber einschätzen. Darüber hinaus sollte das Unternehmen wissen, was seine Arbeitnehmer motiviert und wie diese langfristig an die Unternehmung gebunden werden können.^[69]

Im Folgenden werden einige ausgewählte personalpolitischen Instrumente sowie Maßnahmen vorgestellt, um die Anforderungen und Wünsche der Arbeitnehmer (zukünftig) erfüllen zu können und um die Angestellten an das Unternehmen zu binden oder neue MA zu gewinnen.

2.4.1 Kommunikation und Feedback

Mitarbeiterbefragungen, häufig auch als Betriebsklimaanalysen sowie Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen bezeichnet, können wichtige Erkenntnisse zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Beschäftigten liefern. Sie zählen bei einer erfolgreichen Personalarbeit zu den Standardinstrumenten. In der Praxis durchgesetzt hat sich die schriftliche Befragung der Arbeitnehmer mit geschlossenen und teilweise auch offenen Fragen. Des Weiteren finden die Erhebungen überwiegend anonym statt.^[70] Wichtig ist, dass die MA zur Teilnahme motiviert werden, um eine hohe Beteiligung zu erreichen. Der gesamte Prozess der Befragung, von der Durchführung bis zur Auswertung, sollte an die MA kommuniziert werden.^[71] In einer Befragung geht es darum, Stärken und Schwächen aufzuspüren und die aufgedeckten Schwachstellen kontinuierlich zu verbessern.^[72] Zur Orientierung können die in Punkt 2.3.2 aufgeführten Faktoren zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität dienen und abgefragt werden. Die Unternehmen erhalten somit zahlreiche Informationen, beispielsweise wie Kommunikation, Information und Führungsverhalten wahrgenommen werden, und auch, wie die MA mit den Arbeitsbedingungen und ihrer Tätigkeit zufrieden sind. Aus Sicht der Angestellten werden die Bereiche aufgezeigt, bei denen Handlungsbedarf besteht.^[73] Durch das Aufzeigen der Schwachstellen können im Anschluss unternehmensspezifische Maßnahmen abgeleitet werden.^[74] Um keine negativen Auswirkungen auf die Motivation und das Vertrauen der MA zu erhalten, müssen diesen vor allem die Ergebnisse einer Befragung umgehend mitgeteilt werden.^[75]

Durch die Befragung soll, neben einer Identifikation der Schwachstellen, die allgemeine Arbeitszufriedenheit sowie das Betriebsklima verbessert und die Kommunikation offener gestaltet werden.^[76] Das Betriebsklima und das Verhältnis zu Kollegen ist ein bedeutender Faktor, wenn es um die Attraktivität eines Unternehmens geht. Dies kann die Unternehmensleitung zum Beispiel durch die gezielte Zusammensetzung von Teams, die Beteiligung der Mitarbeiter bei Neueinstellungen oder durch gemeinsame Veranstaltungen und Betriebsausflüge beeinflussen.^[77] Zwar wird behauptet, dass die Arbeitszufriedenheit in KMU größer sei als in Großkonzernen, dies sollte aber kein Grund sein, diese zu vernachlässigen und nicht kontinuierlich verbessern zu wollen.^[78]

Wie die nachstehende Abbildung zeigt, wirken sich eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit bzw. „angenehme Arbeitsbedingungen“ – und die dadurch motivierten und zufriedenen MA – ebenfalls auf die Zufriedenheit der Kunden und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens aus.^[79] Maßnahmen zur Mitarbeiterzufriedenheit sind also keineswegs Selbstzweck, sondern schlagen sich unmittelbar in bedeutsamen Unternehmenskennzahlen, wie Umsatz und Gewinn, nieder.^[80]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wirkungen „angenehmer“ Arbeitsbedingungen, in Anlehnung an Däfler (1999), Seite

Neben einer Mitarbeiterumfrage dient das Mitarbeitergespräch (MG) zur Verbesserung der Kommunikation sowie des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und somit der Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre.^[81] KMU haben den Vorteil der kurzen Informations- und Kommunikationswege. Daher können Probleme oder aktuelle Aufgaben direkt mit der Führungskraft besprochen werden. Allerdings beschränkt sich die Kommunikation meist nur auf den Austausch aktueller Informationen. Darüber hinaus erhalten MA, die eine engere Beziehung zum Vorgesetzten haben, eventuell häufiger Auskunft als die anderen Kollegen. Deshalb sollten auch KMU zusätzlich zu den informellen Gesprächen formellere Mitarbeitergespräche einplanen.^[82] In diesen Gesprächen, die meist unter vier Augen stattfinden, kann der Vorgesetzte „die wichtigsten Führungsfragen wie Zielvereinbarung, Lob und Anerkennung, Kritik und Beurteilung, die Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter sowie dessen Einsatz und Förderung [...]“ besprechen.^[83]

Vor allem durch das Führen durch Zielvereinbarungen erfährt der Mitarbeiter, was die Führungskraft von ihm erwartet.^[84] Bei diesem Führungsinstrument, auch als Management-by-Objectives (MbO) bezeichnet, werden Unterziele bzw. Abteilungs- oder Gruppenziele von den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet. Diese dienen als Basis für den Zielvereinbarungsprozess. Auf dieser Grundlage legen Mitarbeiter und Führungskraft nun im Optimalfall gemeinsam fest, welche Ziele der Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreichen soll.^[85] Die Zielvereinbarung kann Bestandteil eines Mitarbeitergesprächs sein. Wichtig hierbei ist, dass die Ziele eindeutig und erreichbar sind: Der Mitarbeiter sollte einerseits wissen, worauf er hinzuarbeiten hat, andererseits muss dies eine Herausforderung darstellen, darf aber nicht unerreichbar sein.^[86] Als Orientierung kann hier die sogenannte „SMART-Regel“ behilflich sein. Diese steht für specific (spezifisch), measurable (messbar), achievable (ausführbar), result-based (ergebnisorientiert) und time-specific (terminlich fixiert).^[87] Der Mitarbeiter kann durch die Vereinbarung eigenverantwortlich und selbstständig auf das gesetzte Ziel hinarbeiten. Hierdurch werden also Handlungsspielräume für den Mitarbeiter geschaffen. Wenn das Erreichen des Ziels sogar noch mit einem Bonus oder einer Prämie versehen ist, wird die Motivation des Mitarbeiters zusätzlich gesteigert.^[88] Das Vereinbaren von Zielen beinhaltet somit viele Vorteile für die Mitarbeiter, aber auch für das Unternehmen:

Aus Mitarbeitersicht:

- Steigerung der Arbeitszufriedenheit
- Unterstützung durch klare Leistungsanforderungen
- Förderung durch das Einbinden in den Zielvereinbarungsprozess
- Förderung der persönlichen Weiterentwicklung im Unternehmen (insbesondere in Verbindung mit Lern- und Entwicklungszielen)
- Erhöhung der Sinnhaftigkeit durch Zielbezogenheit der Arbeit
- Selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten
- u. v. a.

Aus Unternehmenssicht:

- Erhöhen der Kundenzufriedenheit bzw. der Leistung der MA durch Zufriedenheit und Motivation
- Steigerung der Arbeitsleistung der MA
- Schaffen einer Grundlage für MA für das Erlangen von Anerkennung^[89]

Des Weiteren trägt das MbO dazu bei, dass einerseits auch hier die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem verbessert werden kann, und dass andererseits die Unternehmensziele Grundlage des Handels der MA sind und realisiert werden können.^[90]

Generell ist es für vor allem für die jüngere Generation, die Generation Y, wichtig, regelmäßiges Feedback über ihre Fähigkeiten und Arbeitsleistungen zu erhalten. Dies muss nicht zwangsläufig in einem Mitarbeitergespräch erfolgen, sollte aber häufig stattfinden, wie die nachstehende Abbildung einer Umfrage unter der Generation Y verdeutlicht. Hier möchte nur einer der fast 500 Befragten kein Feedback erhalten. Alle anderen halten Feedback für sinnvoll und möchten Rückmeldung bekommen. Fast 40 Prozent äußern, dass sie durch regelmäßiges Feedback motiviert werden und dadurch ihre Leistung steigern können.^[91]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ergebnisse einer Umfrage unter 494 Befragten der Generation Y, Angaben in Prozent; in Anlehnung an Generation Y Fragebogen von Parment (2009), Seite

Vom Mitarbeitergespräch bzw. Einzelgespräch zu unterscheiden sind Mitarbeiterbesprechungen und Teammeetings, die mit einer Abteilung bzw. einer Gruppe von MA geführt werden. Einzel- als auch Gruppengespräche sind jedoch zur Förderung der Kommunikation sinnvoll und wichtig.^[92] Möchte sich ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren, sollte sich die Kommunikation also nicht nur auf E-Mails, das „Schwarze Brett“ oder Gespräche zwischen „Tür und Angel“ beschränken, sondern auch regelmäßige Meetings und eine ausdrückliche Open-Door-Policy zum Standard gehören.^[93]

2.4.2 Materielle und immaterielle Anreize

Anreize in Form eines Anreizsystems können als Attraktivitätsfaktoren eingesetzt werden und so helfen, (zukünftige) Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden bzw. zu gewinnen und deren Leistungsbereitschaft zu erhöhen. Grundsätzlich kann zwischen monetären bzw. materiellen und nichtmonetären bzw. immateriellen Anreizen unterschieden werden.^[94]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Überblick über materielle und immaterielle Anreize, in Anlehnung an: Nicolai (2009), Seite 153 sowie Knoblauch (2004), Seite

Die Abbildung zeigt einige Beispiele für materielle als auch für immaterielle Anreize. Das Unternehmen sollte eine leistungsgerechte Vergütung anbieten und dabei die regionalen Wettbewerber nicht außer Acht zulassen. Variable Vergütungen wie zum Beispiel Leistungsprämien oder Sonderzahlungen sowie Erfolgsbeteiligungen können die Grundvergütung ergänzen und zusätzliche Anreize schaffen. Anreize steigern nicht nur die Motivation der Mitarbeiter, sondern erhöhen auch die Attraktivität als Arbeitgeber.^[95] Der Lohn oder das Gehalt ist zwar wichtig, aber nicht der „ [...] ausschlaggebende Motivationsfaktor [.], der Zufriedenheit und Bindungsbereitschaft bei den Mitarbeitern erzeugt.“^[96] Wie schon in Kapitel 2.3.2 erwähnt, nehmen vor allem die immateriellen Werte einen immer größeren Einfluss auf die Attraktivität des Unternehmens, welche vor allem auf das Bedürfnis nach Anerkennung und Selbstverwirklichung ausgelegt sind.^[97] Eine emotionale Bindung der Mitarbeiter kann nur durch den richtigen Einsatz der immateriellen Anreize erzeugt werden. Der Mitarbeiter möchte als Individuum gesehen werden und Anerkennung und Wertschätzung für seine Arbeit und Leistungen erhalten. Gerade die Berufseinsteiger, die Generation Y, hat hier ganz genaue Vorstel-lungen von ihrem Arbeitgeber. Gehalt und Karrieremöglichkeiten sind hier nicht die bedeutenden Faktoren, sondern der richtige Einsatz der immateriellen Anreize.^[98]

Auf die Vorteile und Gestaltung einer offenen Kommunikation wurde in dieser Arbeit bereits eingegangen. Personalentwicklung, welche synonym mit Mitarbeiterförderung verwendet wird, sowie Work-Life-Balance wird im Nachstehenden kurz erläutert.

2.4.3 Mitarbeiterförderung bzw. -entwicklung

Laut Mudra beinhaltet die Mitarbeiterförderung bzw. -entwicklung die aufgaben- oder stellenbezogene Weiterentwicklung der Mitarbeiter und ist dabei individualorientiert. Diese Förderung sollte systematisch erfolgen, das heißt der Entwicklungsstand sowie das Entwicklungspotential und die Wünsche der Mitarbeiter werden regelmäßig mit den Maßnahmen, die das Unternehmen bereitstellen kann, abgeglichen und überprüft.^[99] Durch diese Systematik ergeben sich viele Vorteile für die Mitarbeiter und das Unternehmen. Neben der Steigerung von Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit, wird auch insgesamt die Attraktivität als Arbeitgeber erhöht.^[100] Wie bereits in Kapitel 2.2 erwähnt, zählen fehlende Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten häufig zu den Nachteilen der KMU. Oft fehlen die systematische Planung und die personellen Ressourcen, um Mitarbeiterförderung professionell zu betreiben.^[101] Sie haben aber durchaus Möglichkeiten, die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter zu fördern: zum Beispiel durch Übernahme größerer Verantwortung und Schaffung neuer bzw. erweiterter Aufgaben.^[102] Darüber hinaus sind individuelle Maßnahmen durch externe Schulungen in Form von Lehrgängen oder Seminaren möglich.^[103] Durch eine gezielte Entwicklungsförderung der Mitarbeiter, sei es nun durch Aus-, Fort- oder Weiterbildungsmaßnahmen, erfährt der Mitarbeiter Respekt und seine Verbundenheit gegenüber dem Unternehmen wird gestärkt.^[104]

2.4.4 Die Rolle als Führungskraft und die Unternehmenswerte

Die Führungskraft spielt eine entscheidende Rolle, wenn es um die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der MA geht. Durch Anerkennung und Wertschätzung der Arbeitsleistung und indem er jeden MA als Individuum behandelt, kann ein Vorgesetzter die Unternehmenswerte und das Betriebsklima beeinflussen. Des Weiteren sollte die Führungskraft eine Vorbildfunktion sein und die gelebten Werte des Unternehmens glaubwürdig und authentisch (vor)leben. Die Unternehmenswerte enthalten Ziele, die der Betrieb verfolgt. Und sie sind ein Bestandteil der Unternehmenskultur. Durch den Wertewandel unterliegen diese Werte einem ständigen Anpassungsprozess. So sind für die Generation Y besonders die immateriellen Werte, wie beispielsweise das Betriebsklima, wichtig. Durch die Unternehmenswerte bzw. -kultur kann die Bindung zu den MA erhöht werden und die Führungskraft sollte herausfinden, mit welchen Werten sich die Beschäftigten identifizieren und was sie antreibt und motiviert. Es können Anforderungen wie beispielsweise eigenständiges Arbeiten, Selbstverwirklichung oder Handlungs- und Entscheidungskompetenzen sein. Die Führungskraft ist verantwortlich, welche Handlungsspielräume die MA erhalten und ob sich eine offene und vertrauensvolle Beziehung zu den MA aufbaut.^[105] Die Aufgaben der Führungskraft tragen somit entscheidend zu einem attraktiven Unternehmen bei. Diese umfassen unter anderem:

- transparente Information und Feedback geben
- Verbesserungsvorschläge anregen
- Schaffung von Rahmenbedingungen für selbstständiges Arbeiten
- Lob und Kritik aussprechen
- Regeln zur Zusammenarbeit definieren und auf deren Einhaltung achten
- MA entsprechend ihren Fähigkeiten und Kenntnissen einsetzen und fördern
- Motivation der MA
- Arbeitsleistungen der MA beurteilen^[106]

Zur Umsetzung einiger dieser Aufgaben stehen Instrumente wie das Führen durch Zielvereinbarungen und das Mitarbeitergespräch, das zuvor in Kapitel 2.4.1 beschrieben wurde, zur Verfügung.

2.4.5 Work-Life-Balance

Die sogenannte Work-Life-Balance schafft Rahmenbedingungen, um private, familiäre sowie gesundheitliche Interessen und Ereignisse der Mitarbeiter in deren Berufsleben zu integrieren. Gerade unter dem Aspekt des demografischen Wandels und mit Aussicht auf eine immer länger werdende Lebensarbeitszeit wird es für die Angestellten immer wichtiger, Privat- und Berufsleben zu vereinbaren und bestimmte Lebensphasen flexibler zu gestalten. Typische Aufgabenfelder der Work-Life-Balance sind, neben der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, zum Beispiel die Einrichtung von Telearbeitsplätzen, die Berücksichtigung von Pflege- und Betreuungszeiten der Eltern oder flexible Arbeitszeitmodelle. Maßnahmen einer Work-Life-Balance wirken sich meist positiv auf den Krankenstand sowie die Fluktuation der Mitarbeiter aus. Des Weiteren wird neben der Motivation und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter deren Loyalität gegenüber dem Unternehmen erhöht. Nach außen erhält das Unternehmen ein besseres Firmenimage, was wiederum zur Gewinnung zukünftiger Mitarbeiter beiträgt.^[107]

2.4.6 Gewinnung neuer Mitarbeiter

Wie bereits in Kapitel 2.1. beschrieben, führt der demografische Wandel und die immer älter werdende Belegschaft in absehbarer Zeit dazu, dass ein Großteil der MA vieler Unternehmen in naher Zukunft in den Ruhestand gehen wird. Hierdurch verlieren die Betriebe nicht nur einen Teil ihrer wichtigsten Ressource, sondern stehen auch vor der Herausforderung, neue Nachwuchskräfte zu gewinnen. Daher gilt es, rechtzeitig neue Mitarbeiter für sich zu gewinnen und für Fach- und Führungspositionen frühzeitig Nachwuchs zu sichern.^[108]

Eine Möglichkeit, sich frühzeitig bei Nachwuchskräften bekannt zu machen, besteht im College-Recruiting. Darunter versteht man die intensive Werbung an Schulen, insbesondere an Hochschulen. Hierbei ist das Angebot äußerst vielfältig, zum Beispiel:

- Angebot von Praktikumsplätzen
- Vergabe von Diplom- oder Studienarbeiten
- Vergabe sowie Förderung von Forschungsprojekten
- Teilnahme an Hochschulmessen
- Werbeanzeigen oder PR-Artikel in Studentenzeitschriften
- u. v. a.^[109]

Vor allem die Vergabe von Diplomarbeiten und das gezielte Angebot von Praktika sind eine gute Möglichkeit, mit potentiellen Bewerbern in Kontakt zu treten. Die Studenten lernen so das Unternehmen kennen und persönliche Kontakte können geknüpft werden. Großunternehmen haben hier natürlich aufgrund ihrer Größe gänzlich andere Einsatzmöglichkeiten für Studenten als kleine Unternehmen. Aber auch ein Praktikum bei einem mittelständischen Unternehmen kann gleichermaßen interessant oder oftmals durch die persönliche Betreuung sogar intensiver und abwechslungsreicher sein. Grundsätzlich sollten Unternehmen unbedingt darauf achten, Praktikanten eine möglichst intensive Betreuung sowie interessante Tätigkeiten in einem angenehmen Betriebsklima anzubieten. Findet dagegen keine richtige Betreuung statt und es dürfen nur „einfache“ Tätigkeiten ausgeführt werden, spricht sich dies schnell herum und der Imageschaden ist groß.^[110]

Oftmals können Unternehmen auch eine Kooperation mit einer dualen Hochschule, welche in etwa mit dem Niveau einer Fachhochschule vergleichbar ist, eingehen. Durch die Kombination von Ausbildungsvertrag und Studium können sich Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber für Abiturienten positionieren und so ihre Nachwuchskräfte selbst ausbilden sowie an die Unternehmen binden.^[111] Grundsätzlich ist es wichtig, seinen Nachwuchs zukünftig verstärkt selbst auszubilden, so lange „[...] genügend ausbildungssuchende junge Menschen vor den Toren stehen [...].“^[112]

Neben diesen Möglichkeiten steht eine traditionelle Stellenanzeige, beispielsweise in (Fach-)Zeitschriften sowie Tageszeitungen.^[113] „Das Zeitungsinserat zählt dabei zu den klassischen Werbemitteln und stellt eines der [...] am häufigsten eingesetzten Instrumente dar.“^[114] Neben den klassischen Printmedien stellen die elektronischen Medien eine Alternative zur Veröffentlichung dar.^[115] Das E-Recruiting, also die Beschaffung über Jobbörsen im Internet sowie die eigene Unternehmenshomepage, stellt eine kostengünstige Alternative im Vergleich zur klassischen Printanzeige dar.^[116] Für die jüngeren Generationen ist die Unternehmenshomepage die wichtigste Informationsquelle. Daher sollte eine besondere Aufmerksamkeit auf der Gestaltung der Webseite sowie der Kommunikation der Inhalte liegen.^[117] Auf der Unternehmenshomepage können zahlreiche Informationen einer großen Zielgruppe zur Verfügung gestellt werden – und das meist zu einem relativ kleinen Budget. Durch das Hervorheben von Besonderheiten und Alleinstellungsmerkmalen erfolgt eine Abgrenzung zu den Wettbewerbern und das Unternehmen kann sich als attraktiver Arbeitgeber nach außen bekannt machen. Neben Informationen über Standorte, Produkte und Dienstleistungen können auch Themenfelder wie Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsklima und Attraktivität der Aufgaben präsentiert werden.^[118]

Diese ausgewählten Faktoren können Unternehmen nutzen, um die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu erhöhen und gleichzeitig auch zukünftige Mitarbeiter gewinnen. Die Liste der Möglichkeiten kann durch zahlreiche Beispiele ergänzt werden, so zum Beispiel durch Maßnahmen zur Gesundheitsförderung, eine Ausstattung mit angemessenen und modernen Arbeitsmitteln oder klar definierte Aussagen in der Unternehmenspolitik. Auch soziales oder kulturelles Engagement einer Unternehmung trägt dazu bei, dass sich das Firmenimage verbessert, die Bekanntheit des Unternehmens gesteigert und die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber gestärkt wird.^[119]

3 Mittelständisches Unternehmen der Starkstrombranche

Um einem mittelständischen Unternehmen der Starkstrombranche aufzuzeigen, welche Möglichkeiten bestehen, um seine Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen, werden zunächst In Kapitel 3.1 das Unternehmen sowie dessen Produkte und Geschäftsbereiche vorgestellt. In Punkt 3.2 wird auf dessen Maßnahmen zur Personalbindung und Personalgewinnung eingegangen, um so den Status quo der Personalaktivitäten des Unternehmens zu ermitteln. Als Informationsquelle dient ein Gespräch mit dem Geschäftsführer des Unternehmens.

3.1 Vorstellung des Unternehmens

Das Unternehmen wurde im Jahre 1922 gegründet. Zunächst befand sich der Unternehmenssitz in einem Stadtteil Ludwigshafens am Rhein. Kerngeschäft war damals die Konstruktion und Fertigung von Sondermaschinen für die Landwirtschaft. Im Jahre 1969 übernahm der Sohn des damaligen Geschäftsführers die Leitung: Das Unternehmen spezialisierte sich auf die Entwicklung und Produktion hochwertiger Bauteile für Starkstromanlagen.

Schon nach kurzer Zeit wuchs das kleine Familienunternehmen kontinuierlich und man entschied, die Firma an einen neuen Standort zu verlagern. Seit 1979 befindet sich das Firmengelände mit ca. 2.500 m² an seinem jetzigen Standort. Zwei Jahre später trat die nächste Generation ins Unternehmen ein und übernahm im Jahre 1994 die operative Geschäftsführung. Das Unternehmen befindet sich somit seit über 90 Jahren in Familienbesitz. Die beiden Urenkel des Firmengründers führen bis heute als geschäftsführende Gesellschafter den Betrieb und unterzogen sich als eines der ersten Unternehmen in der Branche der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001. Dieses Zertifikat dient dem Qualitätsnachweis der Produkte und Dienstleistungen.

Als weiterer Meilenstein in der Historie des Unternehmens ist der Auf- und Ausbau eines zweiten Geschäftsbereiches ab 1999 zu nennen. Hier werden Revisionen und Montagen im Bereich der Generatorableitung durchgeführt. Durch eine Erweiterung der Produktionsstätte und einer Verdoppelung der Fertigungsfläche konnten 15 neue Arbeitsplätze geschaffen werden.

Durch die speziellen Produkte und deren hochwertige Qualität machte sich das Unternehmen nicht nur in Deutschland einen Namen. Ein Großteil der Umsätze wird in Frankreich und Italien generiert. Nennenswerte Anteile gehen auch nach Österreich, in die Niederlande und Belgien sowie Skandinavien und das Baltikum. Zu den Kunden zählen hauptsächlich große Elektrokonzerne.

Das Kerngeschäft des Betriebes ist die Komponentenfertigung, das heißt die Herstellung von flexiblen Bauteilen für die Hochstromtechnik. Dabei werden sogenannte Dehnungsbänder aus Kupfer oder auch Aluminium hergestellt und überall dort eingesetzt, wo hohe elektrische Ströme fließen: in Hochgeschwindigkeitszügen, Elektrolokomotiven oder auch Transformatoren. Die Kernkompetenz liegt bei „pressgeschweißten Dehnungsbändern“. Diese werden durch eine innovative Methode, das „Pressschweißverfahren“, hergestellt, welches nur eine sehr geringe Anzahl von Unternehmen weltweit in einer akzeptablen Qualität beherrscht.^[120]

3.2 Interne Analyse der Personalarbeit

Heute arbeiten rund 40 Mitarbeiter im Unternehmen. Von diesen 40 Mitarbeitern sind zehn Personen im kaufmännischen Bereich beschäftigt und 30 als gewerbliche Mitarbeiter tätig. Ein geringer Teil der Beschäftigten im gewerblichen Bereich, die für die Produktion zuständig sind, ist über eine Zeitarbeitsfirma beschäftigt, um Auftragsspitzen abfedern zu können. Die Geschäftsleitung gibt den Mitarbeitern, die sich im Unternehmen bewährt haben, die Chance auf eine Festanstellung.^[121]

Die Altersstruktur der Beschäftigten ist insgesamt sehr hoch. Wenn man die Bereiche Produktion und Administration separat betrachtet, liegt die Altersstruktur im gewerblichen Bereich durchschnittlich bei 45,5 Jahren und im kaufmännischen Bereich sogar bei 53,8 Jahren.^[122]

[...]

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^[1] vgl. Bethkenhagen (2012)

^[2] vgl. Kay (2012), Seite 23

^[3] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 7

^[4] vgl. Armutat und Schleiter (2004), Seite 4

^[5] vgl. DGFP (2011), Seite 5f.

^[6] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 91

^[7] vgl. Kay (2012), Seite 23

^[8] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 7

^[9] vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), Seite 12f.

^[10] vgl. Kay (2012), Seite 22

^[11] Statistisches Bundesamt (2009a), Seite 13

^[12] vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), Seite 13

^[13] vgl. Armutat und Schleiter (2004), Seite 4

^[14] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 45f.

^[15] vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), Seite 6

^[16] vgl. Kirschten (2010), Seite 109

^[17] vgl. Statistisches Bundesamt (2009b), Seite 11f.

^[18] vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), Mc Kingsey Deutschland (2011), Fuchs et al. (2011)

^[19] vgl. Fuchs et al. (2011), Seite 1

^[20] vgl. Mc Kingsey (2011), Seite 12

^[21] vgl. Bundesagentur für Arbeit (2011), Seite 3

^[22] vgl. Kay (2012), Seite 22ff.

^[23] DGFP (2011), Seite 6

^[24] vgl. DGFP (2011), Seite 9

^[25] vgl. Appel (2013), Seite 4: Generation Y: Jahrgänge zwischen 1986 bis 2000 und Generation Z: Jahrgänge ab 1995 sowie Parment (2013), Seite 3: Generation Y: Jahrgänge zwischen 1984 bis 1994

^[26] vgl. DGFP (2011), Seite 11

^[27] vgl. Parment (2009), Seite 26

^[28] vgl. Beise und Schmittmann (2007), Seite 111

^[29] vgl. Statistisches Bundesamt (2011)

^[30] vgl. IfM Bonn (2014b)

^[31] Günterberg und Wolter (2003), Seite 1

^[32] vgl. IfM Bonn (2014a)

^[33] vgl. IfM Bonn (2014a)

^[34] vgl. Europäische Kommission (2014)

^[35] Beise und Schmittmann (2007), Seite 15

^[36] vgl. Europäische Kommission (2014)

^[37] vgl. IfM Bonn (2014a)

^[38] vgl. Gantzel (1962), Seite 19

^[39] vgl. Sattes und Conrad (1995), Seite 94f.

^[40] vgl. Bruch und Menges (2007), Seite 256f.

^[41] vgl. Werner (2004), S. 11f.

^[42] vgl. Gantzel (1962), Seite 211

^[43] vgl. Werner (2004), Seite 13

^[44] vgl. Beise und Schmittmann (2007), Seite 108

^[45] vgl. Claaßen (2008), Seite 20

^[46] Bruch und Menges (2007), Seite 243f.

^[47] vgl. Ackermann und Blumenstock (1993), Seite 8ff.

^[48] vgl. Däfler (1999), Seite 9

^[49] Beck (2009), Seite 70

^[50] Beck (2009), Seite 70

^[51] vgl. Beck (2009), Seite 70

^[52] vgl. Kay (2012), Seite 23

^[53] vgl. Armutat und Schleiter (2004), Seite 12f. sowie Bochert (2011)

^[54] vgl. Beck (2009), Seite 70 sowie Armutat und Schleiter (2004), Seite 9f.

^[55] Siehe hierzu u. a. Armutat und Schleiter (2004), Bochert (2011), Grobe (2003) etc.

^[56] vgl. Beck (2009), Seite 72

^[57] vgl. Beck (2009), Seite 72

^[58] Mc Kingsey Deutschland (2011) Seite 21

^[59] Scholz (2011), Seite 12

^[60] Bruch und Menges (2007), Seite 256

^[61] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 26

^[62] vgl. Knoblauch (2004), Seite 112

^[63] vgl. Parment (2009), Seite 94

^[64] vgl. Marburger (2004), Seite 288

^[65] vgl. Kirschten (2010), Seite 134

^[66] Gallup Inc. (2014)

^[67] vgl. Gallup Inc. (2014)

^[68] vgl. Knoblauch (2004), Seite 103ff.

^[69] vgl. Scholz et al. (2012), Seite 5

^[70] vgl. Domsch und Ladwig (2006), Seite 3ff.

^[71] vgl. Domsch und Ladwig (2006), Seite 19

^[72] vgl. Hermann und Pifko (2009), Seite 156

^[73] vgl. Kaup (2001), Seite 480

^[74] vgl. Scholz et al. (2012), Seite 18

^[75] vgl. Scholz et al. (2012), Seite 5

^[76] vgl. Domsch und Ladwig (2006), Seite 5

^[77] vgl. Däfler (1999), Seite 51

^[78] vgl. Beise und Schmittmann (2007), Seite 109f.

^[79] vgl. Hermann und Pifko (2009), Seite 154, Domsch und Ladwig (2006), Seite 5 sowie Däfler (1999), Seite 46

^[80] vgl. Däfler (1999), Seite 47

^[81] vgl. Mentzel et al. (2010), Seite 8

^[82] vgl. Spychala und Fleischmann (2009), Seite 195f.

^[83] Grotzfeld (2001), Seite 341

^[84] vgl. Mentzel et al. (2012), Seite 57

^[85] vgl. Stock-Homburg (2010), Seite 568

^[86] vgl. Richter (1999), Seite 427

^[87] vgl. Stock-Homburg (2010), Seite 568

^[88] vgl. Richter (1999), Seite 427

^[89] vgl. Stock-Homburg (2010), Seite 569 sowie Richter (1999), Seite 429

^[90] vgl. Stock-Homburg (2010), Seite 568

^[91] vgl. Parment (2009), Seite 20

^[92] vgl. Mentzel et al. (2012), Seite 18

^[93] vgl. Hauser (2009), Seite 99

^[94] vgl. Knoblauch (2004), Seite 112

^[95] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 97f.

^[96] Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 97

^[97] vgl. Nicolai (2009), Seite 153

^[98] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 86 sowie Bochert (2014)

^[99] vgl. Mudra (2004), Seite 303f.

^[100] vgl. Stock-Homburg (2010), Seite 209f.

^[101] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 91

^[102] vgl. Stock-Homburg (2010), Seite 210

^[103] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 91

^[104] vgl. Hauser (2009), Seite 100

^[105] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 84ff.

^[106] vgl. Grotzfeld (2001), Seite 343

^[107] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 179ff.

^[108] vgl. Kirschten (2009), Seite 110

^[109] vgl. Nicolai (2009), Seite 71f.

^[110] vgl. Flato und Reinbold-Scheible, Seite 54

^[111] vgl. Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 51

^[112] Flato und Reinbold-Scheible (2008), Seite 45

^[113] vgl. Klimecki und Gmür (2001), Seite 168

^[114] Scholz (2000), Seite 459

^[115] vgl. Klimecki und Gmür (2001), Seite 169

^[116] vgl. Nicolai (2009), Seite 68

^[117] vgl. Parment (2009), Seite 147 sowie Bochert (2011)

^[118] vgl. Eger und Frickenschmidt (2009), Seite 120f.

^[119] vgl. Hauser (2009), Seite 105

^[120] Gespräch mit der Geschäftsleitung vom 9. Mai 2014 sowie Unternehmenshomepage

^[121] vgl. Anhang 5, Seite 81

^[122] Gespräch mit der Geschäftsleitung am 9. Mai 2014