Die Bedeutung von Marketing und Vertrieb im Turnaround Management. Die Restrukturierung eines Unternehmens


Seminararbeit, 2014
25 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung/ Sperrvermerk

1. Einleitung

2. Die Bedeutung von Marketing und Vertrieb im Turnaround Management
2.1 Allgemeine Situation
2.2 Verdeutlichendes Beispiel

3. Kernprobleme in Vertrieb und Marketing
3.1 Vertrieb
3.2 Marketing

4. Analyse der vertrieblichen Situation
4.1 Interne Analyse
4.2 Externe Analyse

5. Restrukturierung in der Vertriebsstruktur
5.1 Vision und Mission
5.2 Management und Führung
5.3 Personalmanagement
5.4 Vertriebsaufbau
5.5 Vertriebsinformationssysteme

6. Restrukturierungsmaßnahmen in Marketing und Vertriebsaufgaben
6.1 Produktpolitik
6.2 Preispolitik
6.3 Kommunikationspolitik

7. Fazit Restrukturierung/ Sanierung der Vertriebsabteilung

8. Literaturhinweise

Ehrenwörtliche Erklärung/ Sperrvermerk

Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbstständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere dass ich alle Stellen, die wörtlich oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche gekennzeichnet habe. Ich versichere auch, dass die von mir eingereichte schriftliche Version mit der digitalen Version übereinstimmt. Weiterhin erkläre ich, dass die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde oder Prüfungsstelle vorgelegen hat. Ich erkläre mich nicht damit einverstanden, dass die Arbeit der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. Ich erkläre mich damit einverstanden, dass die Digitalversion dieser Arbeit zwecks Plagiatsprüfung auf die Server externer Anbieter hoch geladen werden darf. Die Plagiatsprüfung stellt keine Zurverfügungstellung für die Öffentlichkeit dar.

Weßling, den 30. Juli 2014

1. Einleitung

Jedes Unternehmen hat während seines Bestehens schwere Situationen zu meistern. Solche Zustände können sich unter Umständen zu schwerwiegenden Unternehmenskrisen ausweiten. Da die Missstände bei der Erkennung einer Krise meist sehr weit vorangeschritten sind, muss das Management schnell reagieren, um eine mögliche Insolvenz abzuwenden. Die Ursachen des Problems müssen gefunden und Schritt für Schritt bewältigt werden. Dies geschieht Mithilfe von Restrukturierungsmaßnahmen. Eine Restrukturierung "...ist die Summe aller finanzwirtschaftlichen und rechtlich-organisatorischen Maßnahmen, durch die ein krisenerschüttertes Unternehmen sein Leistungspotential wieder aufbauen kann..."[1]. Doch warum ist es zu einer negativen Entwicklung gekommen?

Externe Krisenfaktoren wie eine schwache Konjunktur, die allgemeine Veränderung des Marktes oder ein verändertes Kaufverhalten der Kunden beeinflussen die Zukunft eines Unternehmens[2]. Die generellen Probleme entstehen aber im Unternehmen selbst. Wie man bei den Handelsunternehmen Praktiker, Schlecker oder Karstadt sehen kann, sind stark sinkende Umsätze eines der Hauptursachen für Unternehmenskrisen. Die Karstadt Warenhaus GmbH konnte z.B. im Jahr 2008 noch einen Umsatz von 4,1 Mrd. EUR verbuchen. In den Jahren 2010 und 2012 sank dieser jedoch auf 3,39 Mrd. EUR bzw. 2,94 Mrd. EUR.[3] Der Rückgang des Umsatzes kann nicht außschließlich an einer schlechten Auftragslage festgemacht werden. Er hängt auch sehr stark von der Realisierung im Unternehmen selbst und somit vom Vertrieb ab. Fehlen hier effiziente Strukturen, Prozessabläufe oder Systeme ist die volle Ausschöpfung des Umsatzpotenzials nicht möglich. Umsatzeinbrüche lassen sich grundsätzlich an falschen Marketing-Strategien und an Fehlern im operativen Vertriebssystem festmachen[4]. Ohne eine deutliche Leistungssteigerung in diesen Bereichen, hat das krisenbetroffene Unternehmen kaum eine Chance, seine Situation zu verbessern.

Im folgenden werde ich den Stellenwert von Marketing- und Vertriebstätigkeiten im Turnaround beschreiben. Dazu gehe ich im zweiten Kapitel auf den allgemeinen Stellenwert des Vertriebs ein und versuche dies mit einem Beispiel zu verdeutlichen. Anschließend beschreibe ich die Kernprobleme die im Vertrieb entstehen und eine Unternehmenskrise bekräftigen können. Bevor ich im fünften Kapitel auf mögliche Restrukturierungsmaßnahmen eingehen werden, beschäftige ich mich vorab mit der Analyse der Ausgangslage. Abschließend werde ich ein Fazit zu meinem bearbeiteten Thema ziehen.

2. Die Bedeutung von Marketing und Vertrieb im Turnaround Management

2.1 Allgemeine Situation

Die beiden Bereiche, Marketing und Vertrieb, sind bei der Restrukturierung eines Unternehmens von großer Bedeutung. Beide sollten frühzeitig in die Ausarbeitung eines Restrukturierungsplans mit aufgenommen werden. Während im Vertrieb die meisten Informationen über den Kunden vorliegen, ist das Marketing für die Kommunikation gegenüber dem Kunden verantwortlich. Es ist jedoch eine große Herausforderung eine konstante Leistungssteigerung in beiden Abteilungen zu erreichen. Einerseits sollen Kosten eingespart werden. Andererseits ist es nötig neu Investitionen zu tätigen, um die Vertriebsleistung zu erhöhen[5]. Die Veränderungen auf dem heutigen Markt sind schnelllebiger und intensiver als früher. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt ist stark vorangeschritten und verschärft die Konkurrenzsituation in nahezu allen Branchen. Die Veränderung erfordert von den Betrieben eine neue strategische Ausrichtung. Der Käufer wird anspruchsvoller und erwartet eine individuelle Betreuung mit einem umfangreichen Angebot an Serviceleistungen. Wegen der steigenden Markttransparenz kann er verschiedene Angebote in Ruhe vergleichen und letztendlich dort kaufen wo es am günstigsten ist. Alternativ sucht er sich ein Unternehmen, welches ihm einen zufriedenstellenden und guten Service bieten kann. Mittlerweile sind alle Abteilungen, zumindest indirekt, in den Verkaufsprozess von Waren oder Dienstleistungen mit eingebunden. Der Vertrieb selbst stellt wiederrum nicht mehr nur den operativen Verkauf dar, sondern umfasst mittlerweile ein weitreichendes Kundenmanagement[6]. Seine Aufgabe ist es, den Kunden zufriedenzustellen und so Umsatz bzw. Gewinn zu erzielen. Dies ist nämlich das primäre Ziel einer jeden wirtschaftlichen Unternehmung. Um dies zu erreichen muss ein gewisser Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz entwickelt werden. Ein Wettbewerbsvorteil ist vorhanden, wenn eine wertsteigende Strategie nicht durch einen Wettbewerber übernommen werden kann. Im besten Fall hat eine Strategie langfristig Bestand und setzt sich dauerhaft von anderen Unternehmen ab[7]. Die Vertriebsabteilung muss eine solche Strategie in Zusammenarbeit mit dem Marketing entwickeln.

2.2 Verdeutlichendes Beispiel

Obwohl es bereits sehr weit zurückliegt, ist die strategische Neuausrichtung der Mercedes Benz AG im Krisenjahr 1993 ein gutes Beispiel. Im Vergleich zum Vorjahr setzte man damals 500.000 Fahrzeuge weniger ab und musste eine Verlust von 1,2 Mrd. DM hinnehmen. Der Umsatz sank somit auf 97.737 Mio. DM. Man war sich einig, dass etwas verändert werden musste. Es sollten neue Produkte angeboten und ein neues Image entwickelt werden. Die Mercedes-Benz AG investierte ca. 12 Mrd. DM in die Entwicklung von neuen Fahrzeugen und konnte aufgrund einer optimierten Vertriebsstrategie und einem neuen Image wieder mehr Fahrzeuge verkaufen. Dies hatte zur Folge, dass sich der Umsatz im Jahre 1998 bereits auf 131.782 Mio. DM erhöhte[8]. Man stellte vor allem das damalige Vertriebssystem für den Verkauf von Automobilen infrage. Es war veraltet und entsprach nicht mehr den neu entstandenen Kundenbedürfnissen. Ohne diese Veränderung hätte die positive Entwicklung nicht so schnell erreicht werden können[9]. Wenn sich ein Unternehmen neu ausrichtet, dürfen die standardisierten Prozesse und eine gradlinige Organisation im Unternehmen nicht negativ beeinträchtigt werden. Nur mit einer gut überlegten Struktur, können vertriebliche Tätigkeiten dauerhaft funktionieren und ständig optimiert werden.

3. Probleme in Vertrieb und Marketing

3.1 Vertrieb

Für das Unternehmen ist die Ressource Personal das höchste Gut. So auch im Vertrieb. Mangelnde Qualifikation und Fehler im Arbeitsablauf können das Ergebnis des Unternehmens negativ beeinträchtigen. Sollten Mitarbeiter lediglich Dienst nach Vorschrift betreiben und keine innovativen Ideen ins Unternehmen einbringen, ist ein langfristiger Erfolg nicht möglich. Ursachen für die fehlende Leistungsbereitschaft können sowohl beim Mitarbeiter selbst entstehen, als auch durch externe Faktoren beeinflusst werden. Gerade im Unternehmen selbst, können Unstimmigkeiten zwischen Kollegen, mangelnde Selbstverwirklichungsmöglichkeiten oder ein zu bürokratischer Arbeitsalltag die Motivation senken[10]. Fehler in der Führungsabteilung spielen dabei ebenfalls eine wichtige Rolle. Gerade beim Führungsverhalten, kann eine motivierte Einstellung des Mitarbeiters zunichte gemacht werden. Ein hochmotivierter Mitarbeiter, der sämtliche Verkaufstechniken anwenden kann und das nötige Produktwissen besitzt, ist aber noch keine Garantie für einen erfolgreichen Vertragsabschluss. Es werden häufig noch Fehler im zwischenmenschlichen Bereich gemacht. Der Kunde nimmt dem Vertriebsmitarbeiter das Interesse nicht ab und kann deswegen nicht zum Kauf überzeugt werden[11]. Neben den qualitativen Eigenschaften von Mitarbeitern ist auch der quantitative Einsatz im Vertriebsbereich eine weitere Problemquelle. Unter- bzw. Überbesetzungen lassen das Vertriebssystem ermüden und stören den allgemeinen Vertriebsablauf.

Ein weiteres Problem des Vertriebs ist es Frühwarnindikatoren nicht rechtzeitig zu erkennen oder diese zu ignorieren. Der Vertrieb muss vor allem wegen seiner Nähe zum Kunden Szenarien für sich entwickeln, bei deren Eintritt Veränderungen vorgenommen werden. Diese Vorschrift muss nachhaltig angewandt werden. Leider beurteilen viele Unternehmen die eigene Situation falsch und stellen sie besser dar als sie tatsächlich ist. Veränderungen auf dem Markt werden ignoriert, sodass eine falsche Strategie gewählt wird.

Falsche Planungen, zu hoch gesteckte Umsatzziele und fehlendes Controlling erschweren ebenfalls einen optimalen Vertriebsablauf.[12] Es werden zu viele Ressourcen auf Lager gelegt, obwohl diese im gewünschten Zeitraum nicht verkauft werden können. Umsatzplanungen werden falsch definiert und zerstören so mögliches Potenzial. Nur wer ein funktionierendes Controlling hat, kann Zustände wie diesen frühzeitig erkennen und vermeiden. Obwohl jedes Unternehmen eine Art Vertriebscontrolling besitzt, wird es nicht immer richtig eingesetzt. Wenn der zuständige Vertriebscontroller eine falsche Strategie verwendet oder das Controlling nicht richtig ins Unternehmen eingebunden ist, können keine optimalen Ergebnisse erzielt werden[13].

Dies trifft auch auf Fehler im Vertriebsaufbau zu, welche oftmals nicht sofort zu erkennen sind. Wenn die meist nur kleinen Fehler behoben werden, hat dies einen großen Effekt auf den allgemeinen Vertriebsablauf. Oft fehlt es schlicht und einfach an der Absprache. Zuständigkeiten werden nicht klar verteilt und die Kommunikation zwischen verschiedenen Bereichen wie z.B. dem Innen- und Außendienst funktioniert nicht reibungslos. Größere Ansatzpunkte, wie die richtige Standortwahl sind nicht so einfach zu korrigieren. Mit einem lukrativen Standort werden die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit geschaffen. Leider werden sehr oft Fehler in der Planung verursacht und falsche endgültige Entscheidungen getroffen. So werden von Beginn an Möglichkeiten für eine erfolgreiche Zukunft zunichte gemacht[14].

Des Weiteren ist der Vertrieb heute mehr denn je an Vertriebsinformationssysteme gebunden. Vielen Unternehmen fehlt in diesem Bereich eine vollständige Vernetzung, sodass eine komplette Transparenz nicht gewährleistet werden kann. Sehr häufig besitzen Unternehmen zwar verschiedene Systeme, die aber nicht optimal miteinander verbunden sind. Das Gesamtsystem ist somit unflexibel. Doch auch wenn ein Betrieb über ein gut vernetztes Informationssystem verfügt, können eine mangelnde Nutzung und Fehler in der Anwendung ein Problem darstellen. Teilweise werden mühsam gesammelten Daten falsch aufbereitet. Es fehlen Grafiken oder Kennzahlen, die die Auswertung der Daten veranschaulichen[15].

3.2 Marketing

Ein großes Problem in der Marketingabteilung, ist die fehlende Zusammenarbeit mit dem Vertrieb. Dadurch entstehen Schwachstellen in der Verkaufsförderung. Auch hier spielt mangelnder Informationsaustausch eine große Rolle. Da beide Abteilungen doch sehr unterschiedlich aufgebaut sein können, entstehen ständige Reibungsflächen die sehr viel Diskussionspotenzial enthalten. Unstimmigkeiten bestehen in der Preisgestaltung, der Produktwahl oder dem eigentlichen Werbungsgedanken. Während das Marketing beispielsweise den Preis in den Vordergrund stellen und viel Geld in Werbeaktionen stecken möchte, ist das Ziel des Vertriebsmitarbeiters Produkte mit großer Qualität zu verkaufen. Die Qualität des Produkts soll im Verkaufsgespräch auch in den Vordergrund gestellt werden. Dies verträgt sich wiederrum nicht mit einer aggressiven Preisgestaltung[16].

Als wesentliche Aufgabe des Marketings wird die Kommunikation mit dem Kunden gesehen. Wenn beim Kunden durch die Werbung kein Interesse geweckt werden kann, wird der Verkauf des Produkts ins stocken geraten. Häufig wird die Kampagne zu ungenau vorbereitet und geplant. Doch auch nach Durchführung der Werbekampange ist zwingend eine Ergebnismessung erforderlich. Viele Betriebe nehmen dies nicht ernst oder führen die Prüfung nur sehr ungenau durch[17]. Die Firma Pril plante 2011 beispielsweise eine Marketingkampange, die einen großen Imageverlust zur Folge hatte. Man veranstaltete auf der Social Media Plattform Facebook einen Designwettbewerb zur Gestaltung der neuen Etiketten für die Spülmittelflasche. Nutzer durften Etiketten gestalten, welche anschließend ebenfalls von Nutzern bewertet wurden. Pril verfälschte das Endergebnis, da der Führung ein anderes Design besser als das eigentliche Gewinnerdesign gefallen hat. Diese Entscheidung rief bei vielen Nutzern und Pril-Kunden große Empörung hervor[18].

Jedes Unternehmen spricht eine bestimmte Zielgruppe an. Das Marketingmitarbeiter sind u.a. dafür verantwortlich, dass richtige Sortiment mitzubestimmen, um die Bedürfnisse der Zielgruppe zu befriedigen. Oft wird Potenzial verschenkt, da falsche Produkte oder Dienstleistungen ins Sortiment aufgenommen werden[19]. Gegenüber den Konkurrenzprodukten fehlt den eigenen Produkten im Sortiment oft ein klarer Wettbewerbsvorteil. Auch wenn dieser fehlt, hat das Marketing während einer Kampagne die Macht, einen Vorteil über die Werbung zu kommunizieren. Leider schafft es das Marketing nicht immer, dem Kunden einen solchen Vorteil zu suggerieren.

Wie Praktiker gezeigt hat, spielt die richtige Preisstrategie ebenfalls eine wichtige Rolle. Da sie ein sehr sensibles Instrument ist, sind aggressive Kampangen wie "20% auf alles, außer Tiernahrung" oder "25% auf alles was einen Stecker hat" sehr gefährlich. Diese Ausrichtung bescherte dem Unternehmen einen starken Aktienverlust, der selbst nach Änderung der Strategie nicht mehr aufzufangen war. Die Steigerung des Umsatzes war nicht ausreichend, um die laufenden Kosten zu decken[20]. Gerade weil der Kunde Angebotspreise sehr leicht vergleichen kann, müssen hier fundierte Überlegungen getroffen werden.

Nur wenn die genannten Kernprobleme in beiden Bereichen erkannt und anschließend behoben werden, kann die Vertriebsleistung eines Unternehmens verbessert und so eine erfolgreiche Restrukturierung durchgeführt werden. Doch auch wenn das Management diese erkennt, sind die Probleme noch lange nicht behoben. In vielen Fällen schrumpft der Handlungsspielraum und es werden nicht vollständig durchdachte Sofortmaßnahmen ergriffen. Dieses Verhalten könnte die Situation noch einmal verschärfen und eine geordnete Restrukturierung behindern[21].

4. Analyse der derzeitigen vertrieblichen Situation

Die erste Maßnahme eine erfolgreiche Restrukturierung einzuleiten, ist die Analyse der derzeitigen Ausgangssituation. Ohne sie können keine Maßnahmen zur Verbesserung der vertrieblichen Situation entwickelt werden. Sie sollte sowohl interne als auch externe Faktoren berücksichtigen.

4.1 Interne Analyse

Zu Beginn der internen Analyse sollte die aktuelle Führungsebene des Vertriebs und deren Mitarbeiter infrage gestellt werden. Um eine erfolgreiche Restrukturierung zu gewährleisten, ist es entscheidend, dass das komplette Vertriebsteam hinter dem Projekt steht. Gerade die Führung ist dafür verantwortlich, die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt treffen. Viele Kreditinstitute verlangen sogar eine detaillierte Beurteilung des Managements, um Bonitätsprüfungen durchzuführen und anschließend Kredite zu vergeben. In diese Beurteilung fließt u.a. mit ein, ob die Vertriebsmitarbeiter die nötige fachliche Kompetenz und Qualifikation besitzen, um den zukünftigen Weg aus der Krise zu beschreiten[22].

Da der Umsatz, wie bereits angesprochen, eine der wichtigsten Größen im Vertrieb ist, sollte auch eine Umsatzanalyse der letzten Jahre zu Beginn durchgeführt werden. Oft wird den Mitarbeitern und der Geschäftsleitung das Ausmaß der Situation erst bewusst, wenn ihnen klare Fakten vorgelegt werden. Bei der Umsatzanalyse wird die Vertriebsleistung in einer bestimmten Periode, z.B. pro Quartal, erörtert. Dies bezieht sich grundsätzlich auf das ganze Unternehmen. Im folgenden können die Umsatzerlöse in mehrere Bereiche aufgeteilt werden, um so ein detaillierteres Bild zu erhalten. Es kann beispielsweise eine Überprüfung der Umsatzentwicklung pro Kunde, pro Produkt, in einer bestimmten Region oder pro Mitarbeiter vorgenommen werden. Zum einen wird ersichtlich welche Produkte, Kunden oder Vertriebswege bis dato die erfolgreichsten waren. Zum anderen kann man der Analyse entnehmen, welche Produkte trotz der anhaltenden Krise eine positive Entwicklung gemacht haben.[23]

Um Umsatz generieren zu können, müssen Aufträge vorhanden sein. Die Auftragseingangsanalyse ist neben der Umsatzanalyse ein wichtiges Absatzwirtschaftliches Analysetool in der Krise. Hierbei wird die Anzahl von Angebotsanfragen und Auftragseingängen in einem bestimmten Zeitraum analysiert. Die Auftragseingangs- und Angebotsanalyse kann prognostizieren, ob der Umsatz weiter zurückgeht, oder ob eine Entspannung der Situation in Sicht ist. Außerdem zeigt sie, wann welche Aufträge erfolglos waren. Mit dieser Informationen können mögliche Fehler festgestellt und behoben werden.[24]

Die Kosten, die den vertrieblichen Tätigkeiten im Unternehmen zugeordnet werden, sind ebenfalls nicht zu vernachlässigen. Sie werden in einer so genannten Vertriebskostenanalyse bestimmt. Wer viel Umsatz macht, muss nicht zwingend wirtschaftlich erfolgreich sein. Die Vertriebsleistung kann nur effizient gestaltet werden, wenn die Kostensituation dabei ständig berücksichtigt wird. Typische Kosten im Vertrieb sind z.B. Personalkosten, Aufwand für Waren, oder Lagerkosten. Man darf jedoch nicht jede Kostenart nachteilig beurteilen. Oft ist es sogar erforderlich Kosten zu erhöhen, um eine kurzfristige Umsatzsteigerung zu erreichen. Bei der Kostenanalyse muss darauf geachtet werden, dass die angefallenen Kosten der jeweiligen Tätigkeit im Vertrieb korrekt zugeordnet werden.

In einer Vertriebsstrukturanalyse wird der komplette Vertriebsaufbau geprüft. In alle Bereiche fließen auch Ergebnisse aus vergangenen Umsatzanalysen oder externen Beurteilungen mit ein. Diese Analyseform soll klären, ob das derzeitige Vertriebsteam, der Vertriebsaufbau und die derzeitigen Prozesse auch in Zukunft optimal funktionieren. In der Prozessanalyse muss aufgrund der ständigen Weiterentwicklung des Internets, auch die Entwicklung im E-Commerce entscheidend sein. Die allgemeine Vertriebsanalyse zeigt ebenfalls, ob ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, um optimal auf zukünftige Änderungen reagieren zu können. Es wird z.B. festgestellt wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation zur Verfügung stehen müssen, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Dabei wird das Unternehmen auch gerne mit direkten Konkurrenten verglichen. Eine Zerlegung der Vertriebsinformationssysteme soll zeigen, ob sie effektiv miteinander zusammenarbeiten und ob Systeme unter Umständen vereinfacht werden können. Der letzte Punkt der Vertriebsstrukturanalyse ist die Prüfung der Vertriebsanreizsysteme. Hierbei wird aufgezeigt, welche Faktoren in das Anreizsystem mit einfließen und wie die Zuordnung zu der jeweiligen Abteilung erfolgt[25].

4.2 Externe Analyse

Es reicht jedoch nicht aus, ausschließlich die internen Voraussetzungen zu prüfen. Gerade Änderungen in der Markt- und Branchendynamik haben einen großen Einfluss. Die aktuelle Situation wird hier in einer Markt- und Branchenanalyse beschrieben. Es wird u.a. das Konsumentenverhalten auf dem jeweiligen Markt erforscht. Die Ergebnisse stellen dar, wie und wann der Kunde einkauft oder in welchen Situation er sich wohlfühlt und wie äußere Einflüsse sein Kaufverhalten verändern. Die Analyse der Konkurrenzsituation ist ebenfalls Teil der Markt- und Branchenanalyse. In fünf Analysephasen werden existierende Ziele und Strategien, zukünftige Ziele und Strategien, die Selbsteinschätzung, Stärken und Schwächen und die strategische Ausrichtung der Wettbewerber untersucht. So kann man einen direkten Vergleich anstellen und den eigenen Marktanteil berechnen. Gerade weil sich Unternehmen gerne zu stark auf sich konzentrieren, können viele interessante Aspekte im so genannten Benchmarking, also dem direkten Vergleich mit dem stärksten Mitbewerber, gewonnen werden. Die Branchenstrukturanalyse nach Porter prägte die Branchenanalyse entscheidend und misst die Wettbewerbsintensität anhand von fünf Wettbewerbskräften. Sie stellen dar, welche Lieferanten auf dem Markt existieren, welche Struktur das Verhalten der Kunden hat, ob es Substitutionsprodukte auf dem Markt gibt, welche Markteintrittsbarrieren bestehen und wie der Wettbewerb der bestehenden Anbieter charakterisiert ist.

Um aktuelle Trends auf dem Markt zu erkennen, ist eine Umweltanalyse das perfekte Instrument. Je früher man Trends erkennt, desto eher kann sich ein Unternehmen aktiv auf diese Veränderung einstellen. Es werden technologische, demographische, ökonomische, ökologische und sozio-kulturelle Komponenten durchleuchtet. Alle Komponenten sind miteinander verbunden und können sich wiederum beeinflussen. Nur wer diese Struktur aktiv verfolgt, kann entsprechende Maßnahmen entwickeln.

In einer SWOT-Analyse werden Erkenntnisse aus der Unternehmensanalyse und der Umweltanalyse verwendet, um die eigenen Stärken und Schwächen und Chancen und Risiken zu analysieren. Diese werden anschließend in Beziehung zueinander gesetzt, um Zusammenhänge zwischen Stärken und Chancen und Schwächen und Risiken zu finden. Anschließend können strategische Optionen abgeleitet werden, um beispielsweise die externen Risiken mit eigenen Stärken zu kompensieren.

Ein weiteres Instrument stellt die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff dar. Sie zeigt auf wie ein Produkt behandelt werden muss, um erfolgreich zu sein. Diese Einteilung in die Geschäftsfelder Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation ist wiederrum Grundlage, um eine individuelle Strategien zu entwickeln und das Produkt erfolgreich zu vermarkten. Während der Restrukturierung kann sie durch die Produktlebenszyklusanalyse unterstützt werden[26]. Der Produktlebenszyklus spielt gerade für Änderungen im Produktsortiment eine wichtige Rolle. Das Produkt wird analysiert und einer bestimmten Phase zugeordnet. Die Phasen können wie folgt charakterisiert werden. Zuerst betritt eine Produkt die Einführungsphase. In dieser Phase kann man einen leichten Umsatzanstieg feststellen. Es kommt jedoch auf die Strategie des Marketings an, ob das Produkt letztendlich Erfolg hat oder nicht. In der Wachstumsphase steigen die Umsätze stärker an. Das Produkt wird immer bekannter und erst Nachahmungen werden entwickelt. Diese werden jedoch vom ursprünglichen Produkt differenziert. In der Reifephase steigen die Umsätze weiter an. Der Grad der Steigerung geht jedoch zurück und die Konkurrenzsituation erreicht ihren Zenit. In der Marktsättigungsphase erreicht das Produkt das Umsatzmaximum. Anschließend gehen die Umsätze langsam zurück. Die Lebenszeit des Produkts beendet erst die Degenerationsphase. Grund hierfür könnten Substitutionsprodukte sein, die die Bedürfnisse des Kunden nun besser befriedigen[27].

Auf Grundlage sämtlicher internen und externen Erkenntnisse können nun Maßnahmen entwickelt werden, um die vertriebliche Situation des Unternehmens zu verbessern und so den Grundstein zur Bewältigung einer Unternehmenskrise zu legen.

[...]


[1] Vgl. Heidinger N. (2005), Seite 24

[2] Vgl. http://www.ihk-koeln.de/Unternehmenskrisen_erkennen_und_verhindern.AxCMS

[3] Vgl. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/157504/umfrage/umsaetze-von-karstadt-seit-dem-jahr-2000

[4] Vgl. Buth A./ Hermanns M. (2014), Seite 173 - 175

[5] Vgl. Crone A./ Werner H. (2012), Seite 117

[6] Vgl. Biesel, H. (2004), Seiten 9 - 21

[7] Vgl. Riess, S. (1998), Seite 105

[8] Vgl. http://www.daimler.de/Projects/c2c/channel/documents/1364404_1999_ DaimlerChryler_Geschaeftsbericht.pdf

[9] Vgl. Riess, S. (1998), Seite 164 ff.

[10] Vgl. Klinski, S. von/ Haller S. (2005), Seite 31

[11] Vgl. http://www.heise.de/resale/artikel/Die-haeufigsten-Fehler-im-Vertrieb-1403814.html

[12] Vgl. Buth, A./ Hermanns M. (2009), Seite 226

[13] Vgl. http://www.springerprofessional.de/das-vertriebscontrolling-entmystifiziert-den-verkauf/4522560.html

[14] Vgl. Saatkamp, J. (2002), Seiten 28 ff.

[15] Vgl. Buth, A./ Hermanns M. (2009), Seite 232

[16] Vgl. http://zweisicht.de/fileadmin/downloads/artikel/acquisa201104.pdf

[17] Vgl. Saatkamp, J. (2001), Seite 28 ff.

[18] Vgl. http://www.netzwelt.de/news/86819-marketingaktion-fehlgeschlagen-pril-wettbewerb-facebook.html

[19] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/marketingpolitische-instrumente.html

[20] Vgl. http://www.derhandel.de/news/unternehmen/pages/Preisstrategie-Der-Fall-Praktiker-Der-Preis-als-Sargnagel-10023.html

[21] Vgl. Buth, A./ Hermanns M. (2009), Seite 226

[22] Vgl. Heidinger, N. (2005), Seite 39 - 41

[23] Vgl. Buth, A./ Hermanns M. (2009), Seite 228

[24] Vgl. Hess, Dr. H. (2013), Seite 137

[25] Vgl. Buth, A./ Hermanns M. (2009), Seite 229 - 233

[26] Vgl. Runia P., Wahl F., Geyer O., Thewißen C. (2011), Seite 17 ff.

[27] Vgl. Becker, Prof. Dr. J. (2013), Seiten 723 ff.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung von Marketing und Vertrieb im Turnaround Management. Die Restrukturierung eines Unternehmens
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
25
Katalognummer
V281226
ISBN (eBook)
9783656757450
ISBN (Buch)
9783656757467
Dateigröße
542 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bedeutung, marketing, vertrieb, turnaround, management, restrukturierung, unternehmens
Arbeit zitieren
Florian Koch (Autor), 2014, Die Bedeutung von Marketing und Vertrieb im Turnaround Management. Die Restrukturierung eines Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/281226

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