Strategie in Kommunikationskonzepten

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Executive Summary

1. Problemstellung

2. „Strategie“ und „Strategem“: die Begriffe im Allgemeingebrauch und in der Wirtschaftswissenschaft
2.1 Vorbemerkung
2.2 Sunzi
2.3 Europäisches Altertum
2.4 Machiavelli
2.5 Musashi
2.6 Clausewitz
2.7 Erweiterung des Strategiebegriffs

3. Unterscheidung zwischen „Strategie“ und „Strategem“

4. Konkretisierungen zu „Strategie“ und „Strategem“

5. „Strategie“ in theoretischen Modellen und Ansätzen der Konzeption in der Kommunikation
5.1 Public Relations
5.2 Werbung
5.3 Corporate Identity
5.4 Integrierte Kommunikation

6. „Strategie“ in Konzepten der Kommunikationspraxis
6.1 Public Relations
6.2 Werbung

7. Das Paradigma der Kommunikationskonzepte

8. Kernelemente der „Strategie“

9. Typen von „Strategien“

10. Literaturverzeichnis

Vorwort

Die vorliegende Arbeit wurde im Jahr 2007 als Masterthese für den „Lehrgang universitären Charakters Integrierte Kommunikation “ an der Akademie für Inte- grierte Kommunikation des Berufsförderungsinstituts Wien (bfi Wien) appro- biert.

2008 wurde der Text vom Public Relations Verband Austria (PRVA) mit dem ersten Platz des Österreichischen Wissenschaftspreises für Public Relations in der Kategorie „Masterthesen/Bakkalaureatsarbeiten“ ausgezeichnet. Als Juroren fungierten ao. Univ.-Prof. DDr. Benno Signitzer (Universität Salzburg), o. Univ.-Prof. Dkfm. Dr. Fritz Scheuch (Wirtschaftsuniversität Wien), Ass.- Prof. Dr. Klaus Lojka (Universität Wien), Dkfm. Franz M. Bogner (PRVA) und Dr. Clemens Hüffel (Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung, Wien).

Einige Tippfehler in der Masterthese wurden korrigiert, Abstract und Lebenslauf elidiert.

Alle maskulinen Personen- und Funktionsbezeichnungen in dieser Arbeit gelten selbstverständlich für Frauen und Männer in derselben Weise.

Um mit Karl Popper zu reden: mögen die Schlussfolgerungen dieser kleinen Arbeit bis zu ihrer Falsifikation Geltung besitzen, aber jedenfalls den Diskurs über das Wesen der „Strategie“ in der Konzeption von Unternehmens- und Marketingkommunikation anregen.

Mag. Josef Ranftl, MA

Akad. Werbe- und Marketingkaufmann

Akad. Kommunikationsmanager Wien, im September 2014

Executive Summary

Die vorliegende Arbeit geht von dem Befund aus, dass der Begriff der „Strate- gie“ im allgemeinen Sprachgebrauch sowie in der Theorie der Konzeption der Kommunikation zwar allgegenwärtig ist, aber uneinheitlich und zum Teil sogar beliebig gebraucht wird. Der Gang der Untersuchung schafft zuerst Klarheit über die Inhalte und Merkmale von Strategie ausgehend bei der Literatur zur Kriegsführung und Herrschaft (Sunzi, Machiavelli, Musashi, Clausewitz) und erörtert danach die Erweiterung des Strategiebegriffs in andere Bereiche (Be- triebswirtschaft, Marketing etc.), allgemeine Charakteristika sowie spezifische Eigenheiten und behandelt die Frage der Unterscheidung zwischen „Strategie“ und „Strategem“. Die Analyse ergibt, dass die Begriffe weitgehend identisch sind. Beispiele zur Konkretisierung der Begriffe zeigen die Vielfalt und Belie- bigkeit der Anwendung der Begriffe.

In den folgenden Kapiteln werden Theorie- und Praxis-Modelle der Konzeption von Werbung, Public Relations, Corporate Identity und Integrierter Kommunikation analysiert. Es kann gezeigt werden, dass es zumindest für die Werbung und die Public Relations ein verfestigtes Paradigma der Konzeption gibt, das jeweils ein Element „Strategie“ aufweist.

Aus den ermittelten Merkmalen werden Typen von Strategien entwickelt. Dabei wird festgestellt, dass ein Typus von Strategie, der alle genannten Merkmale verwirklicht, eine hohe praktische und theoretische Relevanz erreicht. Aus den formulierten einzelnen Merkmalen wird eine Matrix gebildet, die es erlaubt, Strategien zu formulieren und zu überprüfen.

1. Problemstellung

Die Unternehmens- und Marketingkommunikation ist wie alle ökonomisch aus- gerichteten Aktivitäten eine Tätigkeit, die des Managements bedarf, also eines Prozesses der „Planung, Entscheidung, Organisation und Kontrolle.“¹ Unter Un- ternehmens- und Marketingkommunikation verstehen wir „die Gesamtheit sämt- licher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen, Produkte und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustel- len.“² Die Kommunikation wird als strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen bezeichnet.³ Joan Magretta konstatiert jedoch: „Strategie ist das umstrittenste Managementkonzept überhaupt.“⁴ Diese Positionen markieren den Ausgangs- punkt dieser Arbeit.

Es ist evident, dass es unterschiedliche Modelle der Konzeption der Kommuni- kation sowohl innerhalb einzelner Disziplinen (Public Relations, Werbung etc.)⁵ als auch verschiedene Ansätze jeweils für verschiedene Disziplinen⁶ sowie übergeordnete, synthetische Metamodelle⁷ gibt. Die zentralen Forschungsfragen dieser Arbeit lauten: Gibt es in den wesentlichen Modellen bzw. Ansätzen der Konzeption ein zugrunde liegendes Paradigma der Kommunikationskonzeption? Und wenn ja: was sind dessen konstituierende Elemente? Wie sind besonders die Elemente „Strategie“, „strategischer Block“ bzw. „Strategem“ ausgeprägt? Was ist „strategisch“ an den einzelnen Modellen? Ist „Strategie“ identisch mit „Konzept?“ Oder ist sie ein bestimmter Teil der Konzeption? Wenn ja, welche Teile bzw. welche Elemente konstituieren dann diese „Strategie“ genannten Handlungs- bzw. Lösungsmuster und Denkansätze?

In den verschiedenen theoretischen Modellen der Lehre von der Kommunikati- onskonzeption werden die Begriffe „Strategie“ und „strategisch“ höchst unter- schiedlich und geradezu inflationär gebraucht.⁸ Zudem findet sich neuerdings der Terminus „Strategem“ teilweise synonym zum Begriff „Strategie“ bzw. als Bezeichnung für Taktik⁹. Die vorliegende Arbeit versucht, die Begriffe so weit wie möglich zu klären bzw. zu definieren und in unterschiedlichen Modellen der Konzeption der Theorie und Praxis die Elemente darzustellen und das allen Gemeinsame herauszuschälen. Dabei wird nicht versucht, zu den vorhandenen beinahe unzähligen Definitionen von Strategie eine weitere zu fügen, sondern auf der Basis der deskriptiven Analyse Merkmale und Elemente herauszufiltern, die konstitutiv für den Begriff der Strategie sind.

2. „Strategie“ und „Strategem“: die Begriffe im Allgemeingebrauch und in der Wirtschaftswissenschaft

2.1 Vorbemerkung

Die „Strategie“ als Managementmethode ist im wissenschaftlichen Diskurs in der Betriebswirtschaft und Organisationslehre ein durchaus umstrittenes Konzept: „Fast jeder richtet sein Augenmerk darauf, fast jeder findet sie wichtig. Doch was ‚Strategie’ eigentlich bedeutet, darüber scheiden sich die Geister. Ende der 1970er Jahre wurde der Ausdruck zum ersten Mal im Zusammenhang mit Unternehmen verwendet, und seit dieser Zeit versuchten Tausende sich gegenseitig widersprechender Bücher und Artikel, Strategie zu definieren und zu zeigen, wie man eine Strategie entwickelte.“¹⁰ Der Ursprung des Begriffs ist in den Überlegungen zur Kriegsführung zu finden.

2.2 Sunzi

Das älteste bekannte Zeugnis, das sich mit strategischen Überlegungen beschäf- tigt, wurde um ca. 500 vor Christus von dem chinesischen Philosophen Sunzi, nach einer anderen Transkription: Sun-Tsu, verfasst, der wegen dieser Schrift von Helu, dem König von Wu, zum General ernannt wurde. Das Werk trägt den Titel „Die Kunst des Krieges“.¹¹ Die Kapitelbezeichnungen haben sehr eingän- gige Überschriften: Planung, Über die Kriegführung, Schwert in der Scheide, Taktik, Energie, Schwache und starke Punkte, Manöver, Taktische Varianten, Die Armee auf dem Marsch, Terrain, Die neun Situationen, Angriff durch Feuer, Der Einsatz von Spionen. Im Kapitel „Planung“ wird die Basis gelegt: „Die Kunst des Krieges wird von fünf konstanten Faktoren bestimmt, die alle berück- sichtigt werden müssen. Es sind dies: das Gesetz der Moral; Himmel; Erde; der Befehlshaber; Methode und Disziplin.“¹² Sunzi schreibt, dass siegreich sein werde, wer diese Faktoren kenne. Wichtig sei es auch, die stärkere Armee zu haben, besser (als der Feind) ausgebildete Offiziere und Mannschaften und das Wissen, dass Verdienste belohnt und Missetaten geahndet werden. Pläne seien flexibel handzuhaben, besonders müsse man sich hilfreicher Umstände bedie- nen.¹³ Besonders wichtig sei jedoch: „Jede Kriegführung gründet auf Täu- schung. Wenn wir also fähig sind anzugreifen, müssen wir unfähig erscheinen; wenn wir unsere Streitkräfte einsetzen, müssen wir inaktiv scheinen.“¹⁴ Man müsse Köder auslegen, um den Feind zu verführen, und so tun, als sei man schwach, damit er überheblich werde. Zu planen sei elementar: „Der General, der eine Schlacht gewinnt, stellt vor dem Kampf im Geiste viele Berechnungen an. Der General, der verliert, stellt vorher kaum Berechnungen an. So führen viele Berechnungen zum Sieg und wenig [sic!] Berechnungen zur Niederlage - überhaupt keine erst recht!“¹⁵ Im Kapitel „Über die Kriegführung“ gibt Sunzi Auskunft über die Kosten des Krieges und die entscheidende Bedeutung des Faktors Zeit sowie die Motivation der Krieger durch Belohnungen. Zur Bedeu- tung der Zeit schreibt er: „Zwar haben wir von dummer Hast im Kriege gehört, doch Klugheit wurde noch mit langen Verzögerungen in Verbindung gebracht. […] Der Zeitvorteil - das heißt, dem Gegner ein wenig voraus zu sein - war häufig wichtiger als zahlenmäßige Überlegenheit oder die schönsten Rechen- spiele mit dem Nachschub. […] Dein großes Ziel im Krieg soll der Sieg sein und kein langwieriger Feldzug.“¹⁶ Das Kapitel „Das Schwert in der Scheide“ gibt Ratschläge zur Führung und List, beschreibt die Konsequenzen der unter- schiedlichen Kräfteverteilung sowie die Notwendigkeit von Opportunismus und Flexibilität. Der richtige Zeitpunkt, die Motivation, die militärische Fähigkeit, die innere Geschlossenheit und die Vorbereitung seien wesentliche Vorausset- zungen. Vor allem die Vorbereitung sei bedeutsam: „Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“¹⁷ Im Kapitel „Taktik“ heißt es u. a., die Defensive sei nötig zum Schutz vor der Niederlage, die Offen- sive zu ergreifen sei die Fähigkeit, den Feind zu schlagen. Es gelte, sich heim- lich zu bewegen, dem Feind einen Strich durch die Rechnung zu machen und seine Pläne zu vereiteln. Ein kluger Kämpfer sei der, der mit Leichtigkeit siege. Fehler zu vermeiden sei die Grundlage für die Gewissheit des Sieges. Der um- sichtige Kämpfer bringe sich in eine Position, die eine Niederlage unmöglich mache. „So sucht im Krieg der siegreiche Stratege nur dann den Kampf, wenn der Sieg bereits errungen ist, wogegen jener, der zum Untergang verurteilt ist, zuerst kämpft und danach den Sieg sucht.“¹⁸ Sunzi schließt diesen Abschnitt mit einem Hinweis auf die Bedeutung nicht-materieller Kräfte: „Der vollendete An- führer hütet das Gesetz der Moral und achtet streng auf Methode und Diszip- lin.“¹⁹ Im Abschnitt „Energie“ gibt er weitere Ratschläge zu taktischem Verhal- ten (indirekte und direkte Taktiken, Kombinationsmöglichkeiten) und zu dem, was Clausewitz später „Ökonomie der Kräfte“ nannte: „Der kluge Kämpfer ach- tet auf die Wirkung der kombinierten Energie und verlangt nicht zu viel vom einzelnen.“²⁰ Das Kapitel „Schwache und starke Punkte“ nennt Faktoren, die Sunzi als Schwächen und Stärken identifiziert hat. Hier geht es darum, Vorteile zu erzielen, wo immer das möglich ist, aus den eigenen Stärken bzw. den Schwächen Profit zu schlagen: „So muss im Krieg gemieden werden, was stark ist, und geschlagen werden, was schwach ist.“²¹ Das Moment der Planung sei essentiell - und abstrakt: „Alle Menschen können die einzelnen Taktiken sehen, die eine Eroberung möglich machen, doch fast niemand kann die Strategie se- hen, aus welcher der Gesamtsieg erwächst.“²² Im Teil „Manöver“ stehen wieder allgemeine taktische Überlegungen im Vordergrund, umrahmt von Anmerkun- gen zur Struktur der Führung, zur Kommunikation, der Bedeutung der Selbstbe- herrschung und der Kunst, die Umstände zu beachten. Er schließt mit einer Warnung, einen verzweifelten Gegner in eine ausweglose Situation zu treiben. Dies könne ihn dazu treiben, das Unmögliche möglich zu machen und zu sie- gen.²³ Der Abschnitt „Taktische Varianten“ bietet nun einen Teil jener 36 Stra- tegeme, die Harro von Senger gesammelt hat (vgl. weiter unten). Der Herausge- ber von Sunzis Text, James Clavell, nennt als Beispiel aus der Geschichte: „Vor fast zweiundzwanzig Jahrhunderten, als er in das Gebiet von Xuzhou eindrang, ignorierte Cao Gongcou die Stadt Huabi, die direkt an seinem Weg lag, und stieß weiter ins Herz des Landes vor. Diese ausgezeichnete Strategie wurde da- mit belohnt, daß es gelang, nicht weniger als vierzehn wichtige Bezirkshaupt- städte einzunehmen.“²⁴ Sunzi weist auf fünf gefährliche Fehler eines Generals hin: Unbekümmertheit, Feigheit, empfindliches Ehrgefühl, ungezügeltes Tempe- rament und übergroße Sorge um das Wohl der Männer.²⁵ Das Kapitel „Die Ar- mee auf dem Marsch“ enthält hauptsächlich praktische Erfahrungen für Trup- penbewegungen sowie zur Disziplin und Kontrolle bereit. Die mit „Terrain“ überschriebenen Überlegungen behandeln einerseits die äußeren Umstände, wie z. B. die topographischen Bedingungen: „Wir können sechs Arten von Terrain unterscheiden: zugängliches Gelände, behinderndes Gelände, ausgleichendes Gelände, enge Pässe, steile Anhöhen, Positionen, die weit vom Feind entfernt sind.“²⁶ Andererseits finden sich wieder allgemeine Überlegungen, z. B. zu Feh- lern, für die der General verantwortlich ist. Sunzi nennt hier: Flucht, Insubordi- nation, Zusammenbruch, Ruin, Desorganisation und Niederlage. Für die Nieder- lage unterteilt er weiter in die Ursachen: Versäumnis, die Stärke des Feindes einzuschätzen, das Fehlen von Autorität; unzureichende Ausbildung; ungerecht- fertigter Zorn, Nichtbeachtung der Disziplin, das Versäumnis, ausgewählte Männer einzusetzen.²⁷ Wieder betont er das Geschick des Oberbefehlshabers: „Doch die Fähigkeit, den Feind einzuschätzen, die zum Sieg führenden Kräfte zu kontrollieren, die Schwierigkeiten, Gefahren und Entfernungen genau zu kal- kulieren - das ist die Prüfung für einen großen General.“²⁸ Wie ein Voraushall der modernen SWOT-Analyse klingt der Schlusssatz des Kapitels: „Wenn du den Feind und dich selbst kennst, besteht kein Zweifel an deinem Sieg; wenn du Himmel und Erde kennst, dann wird dein Sieg vollständig sein.“²⁹ Das folgende Kapitel, „Die neun Situationen“, präsentiert die unterschiedlichen Maßnahmen im Feld, die aus verschiedenen Lagen entstehen, sowie Ratschläge für den Um- gang mit den Truppen, insbesondere zu Motivation und Teamgeist sowie zu Lis- ten, um Verwirrung zu stiften und die eigenen Pläne zu tarnen. Und ebenso sind es wieder allgemeine Hinweise grundsätzlicher Natur zur Planung: „Das Beste aus starken und schwachen Punkten zu machen ist eine Sache, die mit der richti- gen Nutzung des Geländes zu tun hat“³⁰ oder „In deinen Regeln und Plänen soll- te es keine Starrheit geben“³¹. Der Abschnitt „Angriff durch Feuer“ nennt fol- gende Möglichkeiten: die Soldaten in ihrem Lager verbrennen, die Vorräte ver- brennen, die Gepäckzüge, die Arsenale und Magazine und zuletzt das Feuer in die Reihen des Feindes schleudern.³² Dazu bedürfe es der richtigen Ausrüstung, der richtigen Jahreszeit und bestimmter Tage, die geeignet seien. Das Wissen darüber müsse in jeder Armee vorhanden sein. Und: „Der erleuchtete Herrscher arbeitet seine Pläne lange vorher aus; der gute General nutzt seine Kräfte.“³³ Das Schlusskapitel des Textes trägt den Titel „Der Einsatz von Spionen“. Es be- schäftigt sich mit den Arten und dem Einsatz von Spionen. Es ist sozusagen Marktforschung aus dem sechsten Jahrhundert vor Christus. „Was den weisen Herrscher und den guten General befähigt zuzuschlagen und zu siegen und Din- ge zu erreichen, die außerhalb der Fähigkeiten gewöhnlicher Männer liegen, ist Vorherwissen; es kann nicht aus der Erfahrung und auch durch keine Schlußfol- gerung gewonnen werden.“³⁴ Die Pläne des Feindes seien nur von anderen Männern zu erfahren. Es gäbe fünf Arten von Spionen: eingeborene Spione, innere Spione, übergelaufene Spione, todgeweihte Spione und überlebende Spione. Zwar sei ihnen gegenüber äußerste Vorsicht angebracht, doch hänge von ihnen die Fähigkeit der Armee ab, sich zu bewegen.³⁵

2.3 Europäisches Altertum

Für das griechische und römische Altertum schreibt der Althistoriker Gottfried Härtel über Strategie: „In der homer.[ischen] Frühzeit waren die strateg.[ischen] Elemente - z. B. Kämpfe der Griechen gegen Troja (Ilias Homers) - noch rela- tiv primitiv, obwohl bereits zu dieser Zeit (Ende des 1. Jahrt. v. u. Z.) die Auf- klärung und die Kampfsicherung entstanden und zwischen offensiver und defen- siver Kampfform unterschieden wurde. Wichtige Momente der strateg. Führung wurden von den Griechen während der griech.-pers. Kriege verwirklicht: Art der Kriegsvorbereitung (Landheer oder Flotte), Festlegung des Hauptkampfortes und des Zeitpunkts der Gegenoffensive, Hauptstoßrichtung in jeder einzelnen Kriegsphase. […] In der röm.[ischen] Kriegsgeschichte war die S.[trategie] hoch entwickelt: Auswahl des Kriegsschauplatzes, des Kriegsplanes, der Verteilung der Kräfte, der takt.[ischen] Erwägungen u. a. Die Feldherren der Antike ver- suchten meist, starke Kräfte zu konzentrieren, gingen (von der Ermüdungs-S. des Q. Fabius Maximus Cunctator („Zauderer“) im 2. Pun.[ischen] Krieg abge- sehen) offensiv vor und betrachteten die Schlacht als kriegsentscheidendes Mit- tel. - Eine kühne S. legte der große Sklavenführer Spartacus an den Tag, der of- fensiv handelte, die Initiative gegenüber z. T. weit überlegenen Kräften nicht aus der Hand gab, die einzelnen röm. Armeen getrennt schlug und jedes einzelne Unternehmen sorgfältig vorbereitete.“³⁶

2.4 Machiavelli

In der Zeit der Renaissance entstand ein weiteres Standardwerk zur Strategie. Der Florentiner Niccolò Machiavelli (1469 - 1527) begründete mit der Schrift „Il Principe“ („Der Fürst“) von 1532 die Lehre von der Staatsräson.³⁷ Ihm ging es um die Frage, wie der Herrscher Macht erwerben und behalten könne. Das Werk wurde grundsätzlich missverstanden als eine Rechtfertigung der Tyran- nis.³⁸ Vielmehr ging es ihm um Schaffung einer politischen Ordnung aus dem Chaos (in „Il Principe“) sowie einer republikanischen Politik (in den „Discor- si“).³⁹ Dennoch ist er der Techniker der Macht, der fundamentale Einsichten zu strategischem Denken und Handeln formuliert hat. In den Kapiteln eins bis elf systematisiert Machiavelli die Arten der Herrschaft und die Möglichkeiten, sie zu erwerben. Die Kapitel zwölf bis 14 bieten militärtheoretische Analysen aus der Geschichte, die der Autor auf seine Zeit anwendet. Insbesondere die Kapitel 15 bis 18 versammeln jene Techniken der Macht, die für Machiavelli als legitim gelten, damit der Herrscher das Staatswesen vor Schaden bewahren kann. Die Abschnitte 19 bis 25 handeln von der wichtigsten Aufgabe des Fürsten: politi- schen Konsens herbeizuführen. Das 26. Kapitel bildet die Klammer zur Wid- mung am Beginn des Traktats an Lorenzo von Medici. Machiavelli fordert den jungen Fürsten auf, Italien von der Fremdherrschaft zu befreien. Es ist nicht möglich, in dieser Arbeit einen vollständigen Überblick zu geben, daher erfolgt vielmehr eine Auswahl unter dem Gesichtspunkt der Relevanz für den Begriff der Strategie. Machiavelli betont grundsätzlich, dass es klüger sei, sich auf die eigene Kraft zu verlassen, statt auf die Hilfe anderer: „Kurz gesagt, fremde Rüs- tungen und Waffen fallen dir entweder vom Leib, oder aber sie erdrücken oder erdrosseln dich.“⁴⁰ Elementar sei es für den Fürsten, immer vorbereitet zu sein und zu planen sowie sich zu üben und aus der Geschichte zu lernen. „Und derje- nige Fürst, dem diese Erfahrung abgeht, ermangelt der wichtigsten Fähigkeit, die ein Feldherr benötigt; denn sie verhilft dazu, den Feind ausfindig zu machen, Lagerplätze auszuwählen, Truppen heranzuführen, eine Schlachtordnung zu ent- falten und eine Belagerung vorzunehmen, alles zu deinem Vorteil.“⁴¹ Eine ande- re zentrale Erkenntnis betrifft das Verhältnis von Wunsch und Wirklichkeit: „[…] denn es liegt eine so große Entfernung zwischen dem Leben, wie es ist, und dem Leben, wie es sein sollte, dass derjenige, welcher das, was geschieht, unbeachtet lässt zugunsten dessen, was geschehen sollte, dadurch eher seinen Untergang als seine Erhaltung betreibt“.⁴² Die Ratschläge, die Machiavelli das Etikett des „Machiavellismus“ eingetragen haben, kulminieren in den Überle- gungen zur Grausamkeit, zum Wortbruch und zum Verhältnis von Sein und Schein sowie zur Flexibilität: „Daher muß er [der Fürst] eine Gesinnung haben, aufgrund deren er bereit ist, sich nach dem Wind des Glücks und dem Wechsel der Umstände zu drehen und […] vom Guten so lange nicht abzulassen, wie es möglich ist, aber sich zum Bösen zu wenden, sobald es nötig ist. Ein Fürst muß also sehr darauf achten, dass nie ein Wort über seine Lippen kommt, das nicht von den vorgenannten fünf Eigenschaften geprägt ist, und dass er, wenn man ihn sieht und hört, ganz von Milde, Treue, Aufrichtigkeit, Menschlichkeit und Frömmigkeit erfüllt scheint. Und es gibt keine Eigenschaft, deren Besitz vorzu- täuschen, notwendiger ist, als die letztgenannte. […] Alle sehen, was du scheinst, aber nur wenige erfassen, was du bist“.⁴³ Der Fürst habe die Gefahren, die ihm von den Untertanen drohen, genauso zu fürchten wie die von außen. Daher dürfe er nicht verhasst sein. Er dürfe die Großen nicht zur Verzweiflung bringen und müsse das Volk bei guter Stimmung halten. Für Unpopuläres müss- ten andere die Verantwortung tragen: „Hieraus kann man ferner die Lehre zie- hen, dass die Fürsten die Durchsetzung unliebsamer Maßnahmen anderen über- tragen und sich selbst die Gewährung von Gunstbeweisen vorbehalten müs- sen.“⁴⁴ Der Fürst müsse sich mit List Feinde schaffen, um sie zu überwinden, er dürfe in Auseinandersetzungen nicht neutral bleiben und dürfe auf keinen Fall in Abhängigkeit von einem Mächtigeren geraten. Schmeichler müssten gemieden werden und der Fürst solle immer nur auf seinen eigenen Wunsch Ratgeber zu- ziehen, aber sie aus seiner eigenen Klugheit heraus beachten. Besonders betont Machiavelli die Flexibiliät: „[F]erner glaube ich, dass der Glück hat, der seine Handlungsweise den Zeitumständen anpasst, und ebenso jener ins Unglück ge- rät, dessen Handlungsweise nicht den Zeitumständen entspricht. Sieht man doch, dass die Menschen auf verschiedene Weise vorgehen, um das Ziel zu erreichen, das ein jeder vor Augen hat, nämlich Ruhm und Reichtum; der eine verfährt mit Besonnenheit, der andere mit Ungestüm; dieser mit Gewalt, jener mit List; einer mit Geduld, ein anderer mit deren Gegenteil; so kann jeder auf unterschiedliche Weise an sein Ziel gelangen. […] Davon hängt auch der Wechsel des Erfolgs ab; wenn nämlich ein Fürst mit Besonnenheit und Geduld verfährt und die Zeit und die Umstände sich so gestalten, dass seine Methode geeignet ist, so wird er Erfolg haben; wenn aber die Zeit wie die Umstände sich ändern, so geht er un- ter, da er seine Handlungsweise nicht geändert hat.“⁴⁵

2.5 Musashi

Aus dem japanischen Kaiserreich des 17. Jahrhunderts stammt die Schrift „Das Buch der Fünf Ringe“⁴⁶ des Samurais Shinmen Musashi-no-kami Fujiwara-no- genshin (1584 - 1645) - kurz: Miyamoto Musashi - mit dem Untertitel in der deutschsprachigen Übersetzung: „Klassische Strategien aus dem alten Japan“. Musashi schreibt im Vorwort, er habe im Alter von 50 Jahren das Wesen des Schwertes erkannt und könne auf dieser Grundlage „viele verschiedene Künste und Tugenden ausüben, ohne dafür Lehrer zu benötigen“.⁴⁷ Der Hauptteil der Arbeit ist gegliedert in die Kapitel Erde, Wasser, Feuer, Wind und Leere. Der Abschnitt Erde behandelt die Grundlagen für einen geraden Weg, das Kapitel Wasser lehrt den General wie den Schwertkämpfer, vom Kleinen auf das Große zu schließen, der Teil Feuer handelt von Kämpfen und Notfällen, der Abschnitt Wind beschäftigt sich mit den Kampfstilen anderer Schulen und das Schlusska- pitel Leere führt in die Transzendenz, indem der wahre Meister sich von allen Prinzipien lösen kann.⁴⁸ Musashi nennt den „Weg des Zimmermanns“ als Vor- bild für den General. Das chinesische Schriftzeichen für diesen Beruf bedeute „im Großen planen“, daher solle sich ein Feldherr „mit dem Zustand der Nation so vertraut machen wie der Zimmermann mit den Maßen eines Gebäudes“⁴⁹. Der Zimmerer solle seine Gehilfen nach ihren Fähigkeiten einsetzen und die Aufgaben nach den Anlagen der Einzelnen verteilen. Dabei gelte es, folgende Punkte zu beachten: „Man soll seine Arbeiten gründlich erledigen. Man soll nichts auf die leichte Schulter nehmen. Man soll Prioritäten setzen. Man soll die Stimmungen der Mitmenschen erspüren. Man soll erkennen, wenn etwas un- möglich ist.“⁵⁰ Musashi betont immer wieder, dass der Wille zu gewinnen - die mentale Kraft -, die Spiritualität, die Disziplin und die Führung wesentliche Elemente der Kampfkunst seien. Waffen müssten ihrem Wesen gemäß einge- setzt werden, der Kämpfer habe für ihn passende zu wählen und dürfe nieman- den nachahmen wollen.⁵¹ Er verweist besonders auf den richtigen Takt, den es in jedem Bereich des Lebens gebe: „Es ist wichtig, diesen daraufhin richtig einzu- schätzen, ob er zum eigenen Wohlergehen oder Untergang beiträgt.“⁵² Gegen Ende des Kapitels Erde legt Musashi einen kleinen Katalog von Regeln für den vor, der seine Kampfkunst studieren wolle: „Hege moralisch einwandfreie Ge- danken. Übe intensiv zu jeder Zeit. Mache dich mit verschiedenen Künsten ver- traut. Eigne dir Wissen über Handwerke an. Denke bei allem an Nutzen und Schaden. Betrachte die Dinge im rechten Licht. Bemühe dich, auch das Nicht- Sichtbare zu erfassen. Achte auf die unscheinbarsten Kleinigkeiten. Vermeide nutzlose Tätigkeiten.“⁵³ Im Kapitel Wasser rät Musashi, immer Gelassenheit zu bewahren, seine Absichten zu verschleiern, sich vor Vorurteilen zu hüten. Durch Üben werde es gelingen, die Weise des gegnerischen Angriffs zu antizipieren. Für die Stellungen gelte es, sich nach dem Gegner, dem Ort und den Umständen zu richten. Für die Methoden des Angriffs gilt: „Es ist wichtig, es mit dem Schwert zu tun und nicht nur im Geiste.“⁵⁴ Er zieht eine Analogie vom Zwei- kampf zum Krieg: „In der Kriegsstrategie teilen wir die Armee in verschiedene Einheiten auf und verteilen sie auf unterschiedliche Orte. Das entspricht den Schwerthaltungen im Zweikampf. Die Einheiten an verschiedene Orte zu brin- gen hat ja den gleichen Sinn: die Schlacht zu gewinnen.“⁵⁵ Im Epilog des Ab- schnitts weist Musashi auf die Einheit von Körper und Geist hin. Man müsse Weisheit erwerben, den Takt des Weges verstehen, das Schwert beherrschen und sich unter Kontrolle haben.⁵⁶ Das Kapitel Feuer behandelt Siege und Niederla- gen in tatsächlichen Schlachten. Man habe den Ort des Kampfes mit Bedacht zu wählen und eindringlich zu studieren. Es sei wesentlich, „die Strategie des Geg- ners zu durchschauen“⁵⁷. Er betont die Vorbereitung sowie Flexibilität und klei- det diese Elemente in das Bild einer Ozeanüberquerung: „Bei einer Ozeanreise muss der Bootsmann genau den Kurs kennen, das Wetter studieren und sich ent- scheiden, ob er sich vom Rückenwind treiben lässt. Ändert sich plötzlich das Wetter, muss der Bootsmann auch in der Lage sein, gegebenenfalls viele Kilo- meter zu rudern, um das Ziel zu erreichen. […] Man soll sowohl des Gegners Fähigkeiten und Reserven als auch die eigenen Stärken und Schwächen genau so richtig einschätzen wie der Bootsmann die Bedingungen zum Überqueren des Meeres.“⁵⁸ Besonders wichtig sei es, vom Standpunkt des Gegners aus zu den- ken und Pläne zu ändern, wenn dies nötig werde, sowie unerwartete Methoden anzuwenden, wofür der Autor Beispiele liefert. „Die Verwirrung des Gegners gewährleistet den eigenen Sieg.“⁵⁹ Im Kapitel Wind blickt Musashi auf die Stile anderer Schwertkampfschulen und formuliert Erkenntnisse zur Psychologie und Propaganda, zur Geschwindigkeit und Kampfkunst. „Man sagt: Wer sich beeilt, gerät ins Straucheln. Ein angemessener Takt sollte also niemals zugunsten hoher Geschwindigkeit aufgegeben werden.“⁶⁰ Das letzte Kapitel, Leere, „betrifft die Angelegenheiten, die jenseits des menschlichen Verstandes liegen.“⁶¹ Das wahre Wesen des Samurais verwirkliche sich, wenn er von Täuschung und Verwirrung befreit sei. „Darum soll der Geist dem ‚Nichts’ gehören. Dieses bedeutet: Unbe- grenzt-Sein.“⁶²

2.6 Clausewitz

Im allgemeinen Sprachgebrauch bedeutete Strategie für ein Konversationslexi- kon des beginnenden 20. Jahrhunderts noch „Feldherrenkunst“ und schon für diese gab es keine „einwandfreie und erschöpfende Definition“.⁶³ „Am kürzes- ten und dabei doch für die meisten Fälle ausreichend ist die Wiedergabe von S.[trategie] mit Kriegsführung oder wohl auch Heeresleitung. Die S.[trategie] erhält ihre Leitpunkte von der Politik […] vorgeschrieben; sie selbst bereitet die Operationen der Heere vor, leitet sie bis zum Zusammenstoß der Feinde sowie nach dem Zusammenstoß. Auf dem Schlachtfelde tritt die Taktik in den Vorder- grund, wenngleich auch für Schlachtanlage und -durchführung strategische Ge- sichtspunkte überaus wichtig sind. […] Wohl sind die Grundsätze der S.[trategie] einfach und auch dem Laien einleuchtend (Moltke: ‚Die S.[trategie] ist die Anwendung des gesunden Menschenverstandes auf die Kriegsführung’), aber ihre Anwendung unter den erschwerenden Verhältnissen des Ernstfalles stellt an Wissen und Können wie insbes. an den Charakter des Feldherren die höchsten Anforderungen. So kommt es, daß die S.[trategie] in ihrer Ausübung sich nicht als eine Wissenschaft, sondern als eine Kunst darstellt, deren Meister die Geschichte nicht viele aufweist.“⁶⁴ Der preußische Generalstabsoffizier Carl von Clausewitz (1780 - 1831) hatte die dieser Auffassung von Strategie zugrun- de liegende Sicht in seiner Schrift „Vom Kriege“ so formuliert: „Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges; sie muß also dem gan- zen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d. h. sie entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führen sollen, d. h. sie macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an. Da sich alle diese Dinge meistens nur nach Voraussetzungen bestimmen lassen, die nicht alle zutreffen, eine Menge anderer, mehr ins einzelne gehender Bestim- mungen sich aber gar nicht vorher geben lassen, so folgt von selbst, daß die Strategie mit ins Feld ziehen muß, um das einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhörlich erforderlich werden. Sie kann also ihre Hand in keinem Augenblick von dem Werk abzie- hen.“⁶⁵ Clausewitz hat in diesem klassischen Werk des strategischen Denkens (1832 - 1834 erschienen⁶⁶ ) das dritte Buch als „Von der Strategie überhaupt“ bezeichnet. Hier finden sich zahlreiche bis heute beachtete Grundlagen der Leh- re von der Strategie, darunter die obige Definition im ersten Kapitel des genann- ten Abschnitts. Er führt weiter aus, dass in der Strategie „alles sehr einfach, aber darum nicht auch alles sehr leicht“⁶⁷ sei. Friedrich den Großen rühmt er wegen seiner Weisheit, weil „der, bei seinen beschränkten Kräften ein großes Ziel ver- folgend, nichts unternahm, was diesen Kräften nicht entsprochen hätte, und ge- rade genug, um seinen Zweck zu erreichen.“⁶⁸ Als Elemente der Strategie wer- den „die moralischen, die physischen, die mathematischen, die geographischen und die statistischen“⁶⁹ definiert. Der Autor widmet die weiteren Ausführungen den Themen: moralische Größen (Geist und sittliche Kraft), moralische Haupt- kräfte (Talent des Feldherrn, kriegerische Tugend des Heeres, völkischer Geist desselben), kriegerische Tüchtigkeit des Heeres, Kühnheit, Beharrlichkeit, Über- legenheit der Zahl, Überraschung, List, Sammlung der Kräfte im Raum, Verei- nigung der Kräfte in der Zeit, strategische Reserve, Ökonomie der Kräfte, geo- metrisches, d. h. räumliches Element, Stillstand im kriegerischen Akt, Charakter der heutigen Kriege, Spannung und Ruhe.⁷⁰ Wesentliche Aussagen trifft Clau- sewitz zu den Grundsätzen der Planung. Die Elemente der Strategie seien so- wohl materieller als auch geistiger Natur, mögliche Gefechte wegen der Konse- quenzen als wirkliche zu betrachten, die Wirkungen von mittelbarer und unmit- telbarer Art. Die moralischen Hauptkräfte seien die Talente des Feldherren, die kriegerische Tugend und der völkische Geist des Heeres. Clausewitz bezieht sich auf die Psychologie der Motivation als treibende Kraft: Enthusiasmus, Glaube, Eifer, Meinung, „Gemeingeist“ („Esprit de Corps“). Weitere Faktoren seien die Kühnheit sowohl des Feldherren als auch der Truppen sowie die Be- harrlichkeit, einen gefassten Vorsatz zu verfolgen, solange nicht entschiedene Gründe dagegen sprechen. Zur „Überlegenheit der Zahl“ schreibt er: „Sie ist in der Taktik wie in der Strategie das allgemeinste Prinzip des Sieges […]. Die Strategie bestimmt den Punkt, auf welchem, die Zeit, in welcher, und die Streit- kräfte, mit welchen gefochten werden soll; […] Die unmittelbare Folge davon ist, dass man die möglichst größte Zahl von Truppen auf den entscheidenden Punkt ins Gefecht bringen müsse. […] Dies ist der erste Grundsatz in der Strate- gie.“⁷¹ Freilich schränkt er ein, dass es sich um eine relative, bedingte Überle- genheit handeln müsse, dies sei „die geschickte Führung überlegener Streitkräfte auf den entscheidenden Punkt“⁷². Das Element der Überraschung und jenes der List sind für den Preußen zentral: Die Überraschung liege allen Unternehmun- gen zugrunde, sie werde das Mittel zur Überlegenheit und sie sei außerdem als ein selbstständiges Prinzip anzusehen. Für Clausewitz ist die List gewisserma- ßen der Nucleus der Strategie, sie sei die „Taschenspielerei mit Handlungen“. „Auf den ersten Blick erscheint es nicht mit Unrecht geschehen zu sein, dass die Strategie ihren Namen von der List bekommen, und dass bei allen wahren und scheinbaren Veränderungen, welche der große Zusammenhang des Krieges seit den Griechen erlitten hat, dieser Name doch noch auf ihr eigentliches Wesen deute.“⁷³ Keine andere subjektive Naturanlage sei so geeignet, die strategische Tätigkeit zu leiten und zu beleben wie die List. Die Sammlung der Kräfte im Raum bedeute, seine Kräfte zusammenzuhalten, dies sei begleitet von der Ver- einigung der Kräfte in der Zeit, die „gleichzeitige Anwendung aller für einen Stoß bestimmten Kräfte als ein Urgesetz des Krieges […]“⁷⁴. Die strategischen Reserven dienen der „Verlängerung und Erneuerung des Kampfes“ und für den „Gebrauch gegen unvorhergesehene Fälle“⁷⁵. Die Ausführungen über die Öko- nomie der Kräfte weisen auf die Notwendigkeit hin, dass immer die „Mitwir- kung aller Kräfte“ zu beachten sei: „Wer die Kräfte da hat, wo der Feind sie nicht hinreichend beschäftigt, wer einen Teil seiner Kräfte marschieren, d. h. tot sein lässt, während die feindlichen schlagen, der führt mit seinen Kräften einen schlechten Haushalt.“⁷⁶ Clausewitz sieht in der Strategie dennoch weniger die intellektuelle Leistung („höhere Funktion des Geistes“) bedeutsam als die Ku- mulation erfolgreicher Einzelaktionen, jedenfalls bezogen auf das räumliche Element: „Wir scheuen uns daher nicht, es als eine ausgemachte Wahrheit anzu- sehen, dass es in der Strategie mehr auf die Anzahl und auf den Umfang siegrei- cher Gefechte ankomme, als auf die Form der großen Richtlinien, in welcher sie zusammenhängen.“⁷⁷ Er verwehrt sich in diesem Zusammenhang hauptsächlich gegen die Vorstellung, den Krieg zu veredeln, indem man die Theorie des Krie- ges zu einer Wissenschaft mache. Die übrigen Ausführungen behandeln Fragen über Bewegung und Stillstand sowie Spannung und Ruhe. Clausewitz formuliert das „dynamische Gesetz des Krieges“. Das System tendiere gewissermaßen permanent zu einem Ungleichgewicht.⁷⁸

Marco Althaus nennt in einem Werk zu politischen Kampagnen eine Formel, die die Kadetten der Armee-Akademie West Point in den USA lernen müssen und die Prinzipien des Krieges angeben: MOOSEMUSS. Die einzelnen Buchstaben stehen für die einzelnen Begriffe, die auf Clausewitz’ Erkenntnissen basieren: „Mass (Masse) Konzentriere deine Stärken auf Schwächen deines Gegners. […] Objective (Ziel) Schaffe Klarheit, was erreicht werden soll. Offense (Angriff) Verteidige dein eigenes Territorium […] Simplicity (Einfachheit) Komplexität muss reduziert werden […] Economy of Force (Verhältnismäßigkeit der Mittel) […] Maneuver (Manöver) Halte deine Truppen in Bewegung, lass dir keine Stellung aufzwingen. […] Unity of Command (Einheitlichkeit des Befehls) Es muss klar sein, wer das Kommando und die Kontrolle hat […] Surprise (Überra- schung) Behalte stets den Zeitplan und das Timing im Auge und bewahr[e] dir die Fähigkeit zur Überraschung. […] Security (Sicherheit) Vertraulichkeit be- wahren, Geheimnisse hüten, unterm Radar fliegen, lautlos bewegen.“⁷⁹

2.7 Erweiterung des Strategiebegriffs

Nach dem Zweiten Weltkrieg wird der Begriff aus dem Militärwesen - in seiner Semantik verengt - auf andere Bereiche (Staat, Betriebswirtschaft, Mathematik) übertragen⁸⁰ und im Sinne von „langfristiger Grundsatzplanung“ gebraucht.⁸¹ Für die Mikroökonomie bedeutet das ein „rational geplantes, in sich stimmiges Maßnahmenbündel eines Unternehmens, das von der Unternehmensführung festgelegt wird und zur Erreichung der grundsätzlichen Unternehmensziele bei- tragen soll. Entscheidungen über die S.[trategie] stellen somit Grundsatzent- scheidungen dar, welche die prinzipielle Richtung des von Unternehmen einge- schlagenen Weges bestimmen. S.[trategien] bestehen aus einer Vielzahl inei- nandergreifender Einzelaktivitäten.“⁸² Eine sehr weite, allgemeine Definition identifiziert die Strategie mit „Entwurf und […] Durchführung eines Gesamt- konzepts, […] Methode, Vorgehen“.⁸³ Das offizielle Lehrbuch des Deutschen Schachbundes meint unter deutlicher Anlehnung an die martialische Kriegsme- taphorik: „Strategie ist das Ausdenken und Durchführen langfristiger Pläne mit dem Ziel, durch Schaffung feindlicher Schwächen (bzw. eigener ‚Stärken’) po- sitionell Boden zu gewinnen.“ Zu ihr gehöre wie „zwei Seiten derselben Münze oder siamesische Zwillinge“ die Taktik, das „Aufspüren und Verwerten (bzw. Vermeiden, was die Verteidigung betrifft) kurzfristiger kombinatorischer Gele- genheiten.“⁸⁴

Ein Fachlexikon der Wirtschaftswissenschaft verweist unter dem Stichwort „Strategie“⁸⁵ auf „Handlungsalternative“. Diese sei im Rahmen der Entschei- dungstheorie und Spieltheorie die in einem „Entscheidungsmodell erfaßte Akti- onsmöglichkeit des Entscheidungssubjekts. Sie kann je nach Problemstellung in einem einfachen Vorgang bestehen (z. B. beim Roulettespiel auf ‚rouge’ setzen) oder aber auch in einem eine Vielzahl von Einzelaktivitäten umfassenden Akti- onsprogramm (z. B. Errichtung einer Filialkette und Durchführung der zugehö- rigen Finanzierungsaktivitäten). Im Rahmen der präskriptiven Entscheidungs- theorie werden üblicherweise solche Probleme untersucht, in denen ein vollstän- diger Katalog einander ausschließender Strategien explizit vorgegeben ist, so daß die Darstellung des Entscheidungsfeldes in Form einer Entscheidungsmatrix möglich ist. […] Bei mehrstufigen Entscheidungsproblemen stellt jede mögliche Folge von Teilaktivitäten eine Handlungsalternative dar. […] Eine flexible Handlungsalternative stellt also einen nach alternativ möglichen Umweltent- wicklungen differenzierten Eventualplan dar.“⁸⁶ Hier wird das Element der Pla- nung wieder deutlich betont. Ist es aber nun eine Tautologie, wenn es ein Stich- wort „strategische Planung“ in diesem Werk gibt, da doch ein Plan - also mithin das Ergebnis von „Planung“⁸⁷ - schon ein Teil der Strategie sei? Die „Hand- lungsalternative“ findet sich als ein Kernlement von „Planen“ (nicht identisch mit „Planung“)⁸⁸ in einer Arbeit zur strategischen Unternehmensplanung: „Planen ist (1) eine allgemeine geistige Beschäftigung mit der Zukunft, (2) das konkrete Prüfen von alternativen Handlungsmöglichkeiten im Hinblick auf künftige Umweltsituationen, (3) das Auswählen einer Handlungsalternative im Sinne einer Festlegung der Entscheidung.“⁸⁹

Im Artikel „Strategische Planung“ wird festgestellt, dass „Konzeptionen im Sin- ne umfassender gedanklicher Entwürfe für alle unternehmerischen Aktivitä- ten“⁹⁰ die Grundlage für wirtschaftliches Handeln seien. Ganz im Gegensatz zu den weiten Definitionen von Strategie, die Ziele und Aktivitäten integrieren,⁹¹ ist hier die Strategie eng definiert als eine von drei „konzeptionellen Ebenen“: Ziele, Strategien und Maßnahmen. „Aufgabe von Strategien bzw. der strategi- schen Planung ist die Festlegung der einzuschlagenden ‚Route’ für die Zu- kunftssicherung des Unternehmens. Strategien kommt insoweit eine zentrale Lenkungs- und Kanalisierungsfunktion für alle laufenden (operativen) Maß- nahmen zu. Sie erfüllen zugleich eine wichtige Scharnierfunktion zwischen den Zielen einerseits und den operativen Maßnahmen andererseits.“⁹² Als weitere bestimmende Merkmale werden die „mittel- bis langfristige Orientierung“ sowie ein „strukturbestimmendes Element“ genannt, weiters wird generell unterschie- den zwischen der „übergeordneten Unternehmensstrategie“ und „wichtigen funktionsorientierten Strategiebereiche[n]“, nämlich „Absatz-, Produktions-, Forschungs- und Entwicklungs-, Beschaffungs- und Finanzierungsstrategien.“⁹³ Als ein wichtiges Beispiel für den ersten Bereich dürfen Michael Porters drei Strategietypen der 1980er Jahre gelten: „umfassende Kostenführerschaft, Diffe- renzierung und Fokussierung“.⁹⁴ Eine weitere exemplarische Definition lenkt den Fokus auf eine zusätzliche Dimension, nämlich die der „aggregierten Grö- ßen“⁹⁵. Bei der Aggregation geht es um die „Bildung von Gesamtgrößen aus

Einzelgrößen mit dem Ziel, über die Verdichtung von Detailinformationen zu einfachen und überschaubaren Aussagen über (zumeist gesamtwirtschaftliche) Zusammenhänge zu gelangen.“⁹⁶ Die meisten der in die Betriebswirtschaftslehre sowie das Marketing eingegangenen Modelle der Strategie sind der engen Defi- nition verpflichtet (Strategie ist nicht gleichbedeutend mit Konzept, sondern ein Teil eines Konzepts), die als Kernelemente eine zentrale Handlungsanweisung für einen längeren Zeitraum, um mit intern und extern koordinierten Aktivitäten einen zukünftigen Zustand zu erreichen, formulieren. Beispiele aus dem Marke- ting lauten: „Im Rahmen einer Marketingkonzeption wurde eine Strategie all- gemein als ein Weg zum Ziel beschrieben. Umfassender versteht man unter ei- ner Strategie aus Zielen abgeleitete Grundsatzregelungen mittel- und längerfris- tiger Art, die aus mehreren miteinander verknüpften Einzelentscheidungen be- stehen und sowohl in sich stimmig als auch gegenüber dem Umfeld stimmig sein sollten.“⁹⁷ Oder: „Strategien legen den notwendigen Handlungsrahmen bzw. die Route („Wie kommen wir dahin?“) fest, um sicherzustellen, dass alle operativen (taktischen) Instrumente auch zielführend eingesetzt werden.“⁹⁸ In einem Standardlehrbuch des Marketing lautete das sehr puristisch: „Eine Strate- gie verfolgen heißt, die richtigen Dinge zu betreiben. Taktik heißt, die Dinge richtig zu betreiben.“⁹⁹ Insbesondere aus der Abgrenzung zur Taktik lassen sich weitere Kernelemente der Strategie herausschälen. So wird etwa die Taktik von Shea als Teil der Strategie gesehen: „Determining which voters in the electorate to approach, creating the message to communicate, obtaining necessary re- sources, timing the activities, and tactics.”¹⁰⁰ Im Gegensatz dazu im Verhältnis der Über- und Unterordnung sieht es Faucheux: „Strategy is how you position yourself and allocate your resources to maximize your strengths and minimize your weaknesses. It is a concept. It is a way to win. A tactic, on the other hand, is a tool to implement strategy. It is conduct.”¹⁰¹ Um das Element Ziel erweitert formulieren Carville/Begala dies so: “The objective is the broad goal. Strategy is Gesamtkonzeption zur Erreichung eines Zieles oder mehrerer Ziele, das (2) auf längere Zeit ausgelegt ist und (3) aggregierte Größen beinhaltet.“ the plan of action for achieving the goal. And tactics are the various steps you take to get there.”¹⁰²

Was sind nun die allgemeinen Prinzipien solcher Grundsatzregelungen oder Handlungsanweisungen, um die „richtigen Dinge zu tun“? Reicht der „gesunde Menschenverstand“ aus, wie Helmuth von Moltke (1800 - 1891) meinte?¹⁰³ Für den Instrumentalbereich (die Dinge richtig tun) findet diese Feststellung in der modernen Literatur eine Bestätigung: „Taktik läßt sich aus Erfahrung ableiten, Strategie nicht. […] Gute Strategie muß in erster Linie auf Logik aufbauen, we- niger auf intuitiv abgeleiteter Erfahrung.“¹⁰⁴ Gemeint sind hier wohl die „kogni- tiven Verzerrungen“, die beim Menschen systematisch auftreten, z. B. in Form der „Heuristiken“: das sind „kognitive Eilverfahren, die bei der Reduzierung des Bereichs möglicher Antworten oder Problemlösungen nützlich sind, indem sie ‚Faustregeln’ als Strategien anwenden“¹⁰⁵, aber „unter bestimmten Bedingungen zu systematischen Fehleinschätzungen führen.“¹⁰⁶. Das sind besonders die „Ver- fügbarkeitsheuristik“¹⁰⁷, die „Repräsentativitätsheuristik“¹⁰⁸ und die „Veranke- rungs- und Anpassungsheuristik“¹⁰⁹. Erfahrungen führen - vor allem unter Zeit- druck - zu Strategien, die in die Irre führen.¹¹⁰ Daher müssten Strategien ohne Zeitdruck unter Anwendung von Prinzipien der Logik gewonnen werden kön- nen. Die „Logik“ wird gleichgesetzt mit „logischem Schlussfolgern“, „Problem- lösen“ und „Denken“¹¹¹, wobei der Begriff des Problemlösens am ehesten unse- rem Zweck gerecht wird, nämlich dass es darum geht, dass ein „Ausgangszu- stand in einen Endzustand transformiert wird“¹¹². Muster für Problemtypen sind beispielsweise: Induktion einer Struktur, Transformation einer Situation, Um- ordnung von Elementen.¹¹³ Als ein Beispiel sei genannt: „Implikation: WENN der Marktanteil hoch ist, DANN sind die Stückkosten niedrig. Faktum: Der Marktanteil des Geschäftsfeldes A auf dem bearbeiteten Gesamtmarkt ist mittel- groß. Schlußfolgerung: Die Stückkosten müssen auf ein niedrigeres Niveau ge- bracht werden.“¹¹⁴ Ein dem Controlling entnommener Ansatz führt zu Überleg- gungen hinsichtlich der Bewertung der Strategien.¹¹⁵ Die Autoren weisen darauf hin, dass es in der Regel mehrere strategische Optionen gäbe, daher seien meh- rere Varianten zu erarbeiten und zu bewerten sowie danach die beste Alternative auszuwählen. „Die Strategiebewertung steht dabei in enger, rückkoppelnder Be- ziehung zur Strategiekonzeption. Strategieformulierung und -bewertung voll- ziehen sich häufig in Form iterativer Problemlösungsschleifen, die so lange durchlaufen werden, bis eine aus Sicht der Entscheidungsträger optimale Strate- gie erarbeitet wurde.“¹¹⁶ Für eine qualitative Bewertung nennen sie die drei Di- mensionen: interne Durchführbarkeit, Stimmigkeit und Risiko. Das erste Krite- rium bemesse die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen sowie die zu er- wartende Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das zweite prü- fe den Intra-Strategie-Fit („die Widerspruchsfreiheit zwischen den einzelnen Strategiedimensionen“), den Konfigurations-Fit („die Übereinstimmung […] zwischen der geplanten Strategie, der Struktur, der Kultur und den Führungssys- temen des Unternehmens“) sowie den Unternehmens-Umfeld-Fit („die Überein- stimmung […] der gewählten Strategie mit dem unternehmerischen Umfeld“). Das dritte beachte „die bewußte Auseinandersetzung mit strategieimmanenten Risiken und Eintrittswahrscheinlichkeiten strategierelevanter Ereignisse.“¹¹⁷

Konkrete Gütekriterien für einzelne Strategien sind nach Armin Anwander: Re- levanz („Sie sind bedeutsam und nicht alltäglich bzw. belanglos“), Konkretion („Sie sind ausreichend konkret“), Handlungsorientierung („Sie sind in Aktivitä- ten umsetzbar“), Verständlichkeit („Sie ist einfach und in wenigen Worten zu erläutern“), Nutzenorientierung: („Sie zielt auf eine Verbesserung für mindes- tens eine Interessengruppe“), Abgrenzung („Sie erleichtert die Abgrenzung zu Wettbewerbern“).¹¹⁸

Die besten Planungen können, wie Armin Anwander schreibt, in eine gefährliche Falle aufgrund des „strategischen Paradoxons“ führen: „Eine objektiv richtige Strategie erweist sich demnach als falsch, wenn alle Wettbewerber aufgrund offensichtlicher Daten zu ähnlichen Ergebnissen gelangen und die gleiche Strategie mit ähnlicher Ressourcen- und Kompetenzausstattung verfolgen.“¹¹⁹ Weiters weist er auf die „Sollen-Können-Wollen-Falle“ hin, da mitunter unbewusst der Druck von außen übernommen werde, etwas zu tun, da es von allen getan oder von einem Experten angeraten werde, obwohl dies mit den vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten gar nicht erreicht werden könne. Zudem sei es gefährlich, nichts oder zu viel zu dokumentieren.¹²⁰

3. Unterscheidung zwischen „Strategie“ und „Strategem“

Als „Strategem“ wird eine „Kriegslist“ bezeichnet¹²¹. Wenn aber die Strategie „die Kriegsführung“¹²² ist, so sind die semantischen Kerne der Begriffe deutlich mehr überlappt, als sie getrennt sind. Wäre die taktische Komponente gemeint, müsste der Begriff eher auf eine Schlacht (als ein Einzelereignis im Krieg) be- zogen sein. Deshalb ist hier der Begriff „Strategem“ deutlich näher bei Strategie als bei Taktik. Die etymologische Wurzel sind für beide Begriffe die griechi- schen Wörter „stratos“ (= Heer) und „agein“ (= führen). In der historischen Entwicklung haben die Wörter einander offensichtlich abgelöst: „Vom 15. Jahr- hundert bis zum Ende des 18. Jahrhunderts n. Chr. war das Wort ‚Strategem’ in Europa ein Begriff für Kriegslist. Von der ‚Strategie’ ist erst ab dem 19. Jahr- hundert im Zuge der Napoleonischen Kriege die Rede.“¹²³ Der Begriff „Stratagema“ ist daher für eine der großen deutschsprachigen Enzyklopädien der Epoche der Aufklärung definiert als „eine wohlersonnene Weise, durch Verfüh- rung oder Geschwindigkeit dem Feinde einen Vortheil abzugewinnen.“¹²⁴ Wi- kipedia fokussiert ebenfalls auf die operative Ebene: „Ein Strategem beschreibt eine List, einen Trick oder einen manipulativen Kunstgriff im politischen, mili- tärischen, betriebswirtschaftlichen oder privaten Leben.“¹²⁵ Das scheint in Folge der Bücher Harro von Sengers zu den als „Geheimwissen“ bezeichneten „Le- bens- und Überlebenslisten“ der Chinesen¹²⁶ die Wiederbelebung des alten Wor- tes „Stratagem“ zu sein, denn in der 19. Auflage des Brockhaus ist dieses Wort nicht mehr bzw. noch nicht verzeichnet. Dennoch greift die Klassifikation als „List“ viel zu kurz: „Das Strategem ist (trotz seines Namens) sowohl strategisch wie auch operativ-taktisch einzusetzen.“¹²⁷ Dass Strategeme aber auch nicht nur bloße „handlungssteuernde Modelle“, sondern darüber hinaus - jedenfalls aus der Sicht der Chinesen - sogar „Wahrnehmungsmuster“ seien, darauf weist Harro von Senger im zweiten Band seiner Publikation hin: Er bezeichnet sie „als kognitive Instrumente für einen Ausbruch aus der gewöhnlichen naiven, vom Verlangen nach Eindeutigkeit geprägten Sicht der Wirklichkeit und zur Gewin- nung eines Blickwinkels, von dem aus sich das Endliche, das schon Gewußte als wieder offen und das vermeintlich Bekannte als etwas neu zu Befragendes er- weist.“¹²⁸

4. Konkretisierungen zu „Strategie“ und „Strategem“

Neben dem „schöpferischen Denken“¹²⁹ werden in der Literatur zahlreiche „Grundsätze“ für Strategien genannt:

1. Konzentration der Kräfte
2. Aufbau von Stärken bei gleichzeitiger Vermeidung von Schwächen
3. Ausnützen von Umwelt- und Marktchancen
4. Innovationen
5. Nutzung von Synergiepotenzialen
6. Abstimmung von Zielen und Mitteln
7. Schaffung einer führbaren Organisation
8. Risikoausgleich
9. Ausnutzung von Koalitionsmöglichkeiten.¹³⁰

In Anwanders Werk zur „Strategieverwirklichung“ werden diese Grundsätze weiter konkretisiert, auch hier zeigen Strategien „globale Wege zu den Zielen“ auf.¹³¹ Dargestellt sind sie in einem „Strategie-Baukasten“¹³² (S. 32).

[...]

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¹ Bauer, Hans H.: Management. In: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon. Hrsg. von Erwin Dichtl und Otmar Issing. Bd. 2. L - Z. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München, 1993, S. 1361.

² Bruhn, Manfred: Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement. München, 2005, S. 4.

³ Vgl. Bruhn, Manfred: Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Strategische Planung und operative Umsetzung. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart, 2003, S. 4.

⁴ Magretta, Joan: basic Management. Alles, was man wissen muss. Unter Mitarbeit von Nan Stone. Aus dem Amerikanischen von Martin Bauer. Stuttgart, München, 2002, S. 93.

⁵ Zum Beispiel: Dörrbecker, Klaus, Renée Fissenewert-Goßmann: Wie Profis PR- Konzeptionen entwickeln. Das Buch zur Konzeptionstechnik. 3., erweiterte und aktualisierte Auflage. Frankfurt/Main, 1997; Leipziger, Jürg W.: Konzepte entwickeln. Handfeste Anlei- tungen für bessere Kommunikation. Mit vielen praktischen Beispielen. Frankfurt/Main, 2004; Schmidbauer, Klaus, Eberhard Knödler-Bunte: Das Kommunikationskonzept. Konzepte ent- wickeln und präsentieren. Potsdam, 2004; Zeiter, Nicole: Neue Konzepte für die erfolgreiche PR-Arbeit. Der Leitfaden für die Praxis. Frauenfeld, 2003; Fissenewert, Renée, Stephanie Schmidt: Konzeptionspraxis. Eine Einführung für PR- und Kommunikationsfachleute - mit einleuchtenden Betrachtungen über den Gartenzwerg. Frankfurt/Main, 2002.

⁶ Zum Beispiel: Hartleben, Ralph E.: Werbekonzeption und Briefing. Ein praktischer Leitfa- den zum Erstellen zielgruppenspezifischer Werbe- und Kommunikationskonzepte. Erlangen, 2001; Pepels, Werner: Einführung in die Kommunikationspolitik. Eine Werbelehre mit Bei- spielen und Kontrollfragen. Stuttgart, 1997; Schweiger, Günter, Gertraud Schrattenecker: Werbung. Eine Einführung. 5., neu bearbeitete Auflage. Stuttgart, 2001; Kroeber-Riel, Wer- ner, Franz Rudolf Esch: Strategie und Technik der Werbung. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze. 5., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart, Berlin, Köln, 2000.

⁷ Vgl. z. B. das Konzept der Integrierten Kommunikation von Bruhn, siehe die Fußnoten 2 und 3 dieses Kapitels; auch das Konzept der Corporate Identity: Birkigt, Klaus, M. M. Stad- ler, H. J. Funck (Hrsg.): Corporate Identity. Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele. 10. Auf- lage. Landsberg/Lech, 2000; auch der Ansatz von: Metzinger, Peter: Business Campaigning. Strategien für turbulente Märkte, knappe Budgets und große Wirkungen. 2. Auflage. Berlin, Heidelberg, New York, 2006.

⁸ Vgl. Mast, Claudia: Unternehmenskommunikation. Ein Leitfaden. Mit Beiträgen von Gerhard Maletzke, Simone Huck und Monika Stöckl. Stuttgart, 2002, S. 76.

⁹ Vgl. den Artikel „Strategie“, in: Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Strategie v. 23. 10. 2006

¹⁰ Magretta, Joan: basic Management. Alles, was man wissen muss. Unter Mitarbeit von Nan Stone. Aus dem Amerikanischen von Martin Bauer. Stuttgart, München, 2002, S. 93.

¹¹ Sunzi: Die Kunst des Krieges. Hrsg. und mit einem Vorwort von James Clavell. München, 2001.

¹² Ebda, S. 19.

¹³ Vgl. ebda, S. 20 f.

¹⁴ Ebda, S. 21.

¹⁵ Ebda, S. 22.

¹⁶ Ebda, S. 25 - 28.

¹⁷ Ebda, S. 35.

¹⁸ Ebda, S. 40 f.

¹⁹ Ebda.

²⁰ Ebda, S. 49.

²¹ Ebda, S. 58.

²² Ebda.

²³ Vgl. ebda, S. 63 - 71.

²⁴ Ebda, S. 75.

²⁵ Vgl. ebda, S. 78 ff.

²⁶ Ebda, S. 99.

²⁷ Vgl. ebda, S. 101 und 103.

²⁸ Ebda, S. 104.

²⁹ Ebda, S. 107.

³⁰ Ebda, S. 123.

³¹ Ebda, S. 132.

³² Vgl. ebda, S. 141.

³³ Ebda, S. 145.

³⁴ Ebda, S. 149.

³⁵ Vgl. ebda, S. 149 - 157.

³⁶ Härtel, Gottfried: Strategie. In: Lexikon der Antike. Hrsg. von Irmscher, Johannes in Zusammenarbeit mit Renate Johne. Augsburg, 1990, S. 568.

³⁷ Vgl. Münkler, Herfried: Machiavelli. In: Staatslexikon. Recht, Wirtschaft, Gesellschaft. Hrsg. von der Görres-Gesellschaft. 3. Bd. 7., völlig neu bearbeitete Ausgabe. Freiburg, Basel, Wien, 1995, Sp. 977 - 978.

³⁸ Vgl. Brockhaus Enzyklopädie. 13. Bd. 19., völlig neu bearbeitete Auflage. Mannheim, 1990, S. 671.

³⁹ Vgl. Weiß, Ulrich: Machiavellismus. In: Lexikon der Politik. Hrsg. von Nohlen, Dieter. Bd. 7. München, 1998, S. 359.

⁴⁰ Machiavelli, Niccolò: Il Principe. Der Fürst. Italienisch/Deutsch. Übersetzt und herausgegeben von Philipp Rippel. Stuttgart, 1986, S. 109.

⁴¹ Ebda, S. 115.

⁴² Ebda, S. 119.

⁴³ Ebda, S. 139.

⁴⁴ Ebda, S. 149.

⁴⁵ Ebda, S. 195.

⁴⁶ Musashi, Miyamoto: Das Buch der Fünf Ringe. Klassische Strategien aus dem alten Japan. Aus dem Japanischen von Taro Yamada. München, Zürich, 2005.

⁴⁷ Ebda, S. 8.

⁴⁸ Vgl. ebda, S. 19 - 22.

⁴⁹ Ebda, S. 17.

⁵⁰ Ebda, S. 18.

⁵¹ Vgl. ebda, S. 24 ff.

⁵² Ebda, S. 30.

⁵³ Ebda, S. 31.

⁵⁴ Ebda, S. 44.

⁵⁵ Ebda, S. 47.

⁵⁶ Vgl. ebda, S. 60.

⁵⁷ Ebda, S. 69.

⁵⁸ Ebda, S. 73.

⁵⁹ Ebda, S. 83.

⁶⁰ Ebda, S. 108.

⁶¹ Ebda, S. 115.

⁶² Ebda, S. 117.

⁶³ Meyers Großes Konversationslexikon. 19. Bd. 6., gänzlich überarbeitete und vermehrte Auflage. Leipzig, Wien, 1908, S. 105.

⁶⁴ Ebda.

⁶⁵ Clausewitz, General, Carl von: Vom Kriege. Erftstadt, 2006, S. 95. Dieser Ausgabe liegt die sogenannte „Volksausgabe“ aus dem ersten Drittel des 20. Jahrhunderts zugrunde. Vgl. ebda, S. 4.

⁶⁶ Vgl. Kindlers Neues Literatur Lexikon. Hrsg. von Walter Jens. Studienausgabe. Bd. 4. CL - DZ. München, 1988, S. 38.

⁶⁷ Clausewitz, General, Carl von: Vom Kriege. Erftstadt, 2006, S. 96.

⁶⁸ Ebda, S. 97.

⁶⁹ Ebda, S. 100.

⁷⁰ Vgl. ebda, S. 101 - 133.

⁷¹ Ebda, S. 110 f.

⁷² Ebda, S. 113.

⁷³ Ebda, S. 117.

⁷⁴ Ebda, S. 119.

⁷⁵ Ebda, S. 123.

⁷⁶ Ebda, S. 126.

⁷⁷ Ebda, S. 127.

⁷⁸ Vgl. ebda, S. 127 - 133.

⁷⁹ Althaus, Marco: Strategien für Kampagnen. Klassische Lektionen und modernes Targeting. In: Kampagne! Neue Strategien für Wahlkampf, PR und Lobbying. Hrsg. von Althaus, Mar- co. Münster, 2002, S. 30. Thomas Hofer verweist in seinem Buch „Spin Doktoren in Öster- reich“ auf eine etwas erweiterte Variante von MOOSEMUSS: als zusätzliches Element tritt (nach Ron Faucheux) Timing hinzu. Vgl: Hofer, Thomas: Spin Doktoren in Österreich. Die Praxis amerikanischer Wahlkampfberater. Was sie können, wen sie beraten, wie sie arbeiten. 2. Auflage. Wien, 2005, S. 55 f.

⁸⁰ Brockhaus Enzyklopädie. 21. Bd. 19., völlig neu bearbeitete Auflage. Mannheim, 1993, S. 306.

⁸¹ Ebda.

⁸² Ebda.

⁸³ Brockhaus in 15 Bänden, 13. Bd. Leipzig, Mannheim, 1998, S. 364.

⁸⁴ Pfleger, Helmut, Eugen Kurz, Gerd Treppner: Schach Zug zum Zug. Bauerndiplom, Turmdiplom, Königsdiplom. Offizielles Lehrbuch des Deutschen Schachbundes zur Erringung der Diplome. München, 2004, S. 205 - 206.

⁸⁵ Vahlens Großes Wirtschaftslexikon. Hrsg. von Erwin Dichtl und Otmar Issing. Bd. 2. L - Z. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München, 1993, S. 2018.

⁸⁶ Ebda, Bd. 1, S. 888.

⁸⁷ Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart, Berlin, Köln, 1997, S. 15 ff.

⁸⁸ Ebda. „In Abgrenzung zum ‚Planen’ wird unter ‚Planung’ die zukunftsbezogene Tätigkeit verschiedener Planungsträger in Organisationen verstanden. Planung ist also diejenige kollektive Tätigkeit in Organisationen, die zum gegenwärtigen Zeitpunkt eine Entscheidung vorbereitet und unter verschiedenen Handlungsmöglichkeiten eine Alternative auswählt.“

⁸⁹ Ebda, S. 16.

⁹⁰ Vahlens Großes Wirtschaftslexikon. Hrsg. von Erwin Dichtl und Otmar Issing. Bd. 2. L - Z. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München, 1993, S. 2021.

⁹¹ Vgl. Brockhaus in 15 Bänden, 13. Bd. Leipzig, Mannheim, 1998, S. 364.

⁹² Vahlens Großes Wirtschaftslexikon. Hrsg. von Erwin Dichtl und Otmar Issing. Bd. 2. L - Z. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München, 1993, S. 2021.

⁹³ Ebda.

⁹⁴ Bollmann Stefan (Hrsg.): Kursbuch Management. Die 30 wichtigsten Spielregeln für kompetentes Management. Stuttgart, München, 2001, S. 155.

⁹⁵ Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart, Berlin, Köln, 1997, S. 19: Die weite Definiton: „Eine Strategie ist (1) eine

⁹⁶ Vahlens Großes Wirtschaftslexikon. Hrsg. von Erwin Dichtl und Otmar Issing. Bd. 1. A - K. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München, 1993, S. 35.

⁹⁷ Rüggeberg, Harald: Marketing für Unternehmensgründer. Von der ersten Geschäftsidee zum Wachstumsunternehmen. Wiesbaden, 2003, S. 99.

⁹⁸ Becker, Jochen: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements. 7., überarbeitete und ergänzte Auflage. München, 2002, S. 140.

⁹⁹ Kotler, Philip, Friedhelm Bliemel: Marketing Management. Analyse, Planung und Verwirk- lichung. 10., überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart, 2001, S. 107. ¹⁰⁰ Nach: Hofer, Thomas: Spin Doktoren in Österreich. Die Praxis amerikanischer Wahl- kampfberater. Was sie können, wen sie beraten, wie sie arbeiten. 2. Auflage. Wien, 2005, S. 58.

¹⁰¹ Ebda.

¹⁰² Ebda.

¹⁰³ Meyers Großes Konversationslexikon. 19. Bd. 6., gänzlich überarbeitete und vermehrte Auflage. Leipzig, Wien, 1908, S. 105.

¹⁰⁴ Oetinger, Bolko von: Vom Wesen der Strategie. In: Das Boston Consulting Group Strategie-Buch. Die wichtigsten Managementkonzepte für den Praktiker. 6. Auflage. Düsseldorf et al., 1998, S. 15.

¹⁰⁵ Zimbardo, Philip G.: Psychologie. Bearbeitet und neu herausgegeben von Siegfried Hop- pe-Graff und Barbara Keller. 5., neu übersetzte und bearbeitete Auflage. Berlin et al., 1992, S. 319.

¹⁰⁶ Kirchler, Erich M.: Wirtschaftspsychologie. Grundlagen und Anwendungsfelder der Öko- nomischen Psychologie. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. Göttingen et al., 1999, S. 29.

¹⁰⁷ Ebda. „Bei der Schätzung der Häufigkeit oder Auftrittswahrscheinlichkeit eines oder meh- rerer Ereignisse werden oft Urteile auf der Basis der Schwierigkeit oder Leichtigkeit gebildet, mit der einzelne Informationen aus dem Gedächtnis abgerufen oder generiert werden kön- nen.“

¹⁰⁸ Ebda, S. 31. „Unter Repräsentativitätsheuristik […] wird der geschätzte Grad der Übereinstimmung oder Ähnlichkeit zwischen einer Stichprobe und einer Grundgesamtheit, einem Element und einer Klasse oder Kategorie, einer Handlung und einer handelnden Person, einer Wirkung und einer Ursache oder, allgemeiner, die Übereinstimmung zwischen einem Ergebnis und einem Modell verstanden […]. Repräsentativität meint die Übereinstimmung zwischen Prototyp und Element und das entsprechende Urteil darüber, ob ein Element der Kategorie des Prototyps angehört oder nicht.“

¹⁰⁹ Ebda, S. 33. „Personen beginnen ihre Häufigkeits- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen mit einem Ausgangswert, der durch die Problemformulierung oder durch eine andere Person vorgegeben ist. Sie verankern und passen ihre Urteile im Laufe der Schätzung unzureichend an.“

¹¹⁰ Vgl. ebda., S. 35.

¹¹¹ Städtler, Thomas: Lexikon der Psychologie. Wörterbuch, Handbuch, Studienbuch. Stuttgart, 2003, S. 650.

¹¹² Ebda, S. 826.

¹¹³ Vgl. ebda.

¹¹⁴ Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart, Berlin, Köln, 1997, S. 84.

¹¹⁵ Vgl. Hoffmann, Werner, Wolfgang Klien, Martin Unger: Strategieplanung, in: Controlling. Hrsg. von Rolf Eschenbach. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart, 1996, S. 211 - 313.

¹¹⁶ Ebda, S. 224.

¹¹⁷ Dieses Zitat und die davor: ebda, S. 224 f.

¹¹⁸ Anwander, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen. Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Berlin, Heidelberg, New York, 2000, S. 140.

¹¹⁹ Ebda, S. 141.

¹²⁰ Vgl. ebda, S. 142.

¹²¹ Meyers Großes Konversationslexikon. 19. Bd. 6., gänzlich überarbeitete und vermehrte Auflage. Leipzig, Wien, 1908, S. 105.

¹²² Ebda.

¹²³ Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart, Berlin, Köln, 1997, S. 18.

¹²⁴ Zedler, Johann Heinrich: Großes vollständiges Universal-Lexikon. 40. Bd. Sti - Suim. Leipzig und Halle, 1744, Sp. 732.

¹²⁵ http://de.wikipedia.org/wiki/Strategie v. 23. 10. 2006

¹²⁶ Vgl. Senger, Harro von: Strategeme. Lebens- und Überlebenslisten aus drei Jahrtausenden. Die berühmten 36 Strategeme der Chinesen - lange als Geheimwissen gehütet, erstmals im Westen vorgestellt. Band 1: Strategeme 1 - 18. 12. Auflage. Bern, München, Wien, 2003. Band 2: Strategeme 19 - 36. 3. Auflage. Frankfurt/Main, 2004.

¹²⁷ Althaus, Marco: Strategien für Kampagnen. Klassische Lektionen und modernes Targeting. In: Kampagne! Neue Strategien für Wahlkampf, PR und Lobbying. Hrsg. von Althaus, Marco. Münster, 2002, S. 38.

¹²⁸ Vgl. Senger, Harro von: Strategeme. Lebens- und Überlebenslisten aus drei Jahrtausenden. Die berühmten 36 Strategeme der Chinesen - lange als Geheimwissen gehütet, erstmals im Westen vorgestellt. Band 1: Strategeme 1 - 18. 12. Auflage. Bern, München, Wien, 2003. Band 2: Strategeme 19 - 36. 3. Auflage. Frankfurt/Main, 2004. Band 2, S. 52 f.

¹²⁹ Kreikebaum, Hartmut: Strategische Unternehmensplanung. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart, Berlin, Köln, 1997, S. 70.

¹³⁰ Vgl. Pümpin, Cuno: Management strategischer Erfolgspositionen: Das SEP-Konzept als Grundlage wirkungsvoller Unternehmensführung. 3. Auflage. Bern, Stuttgart, 1986, S. 129 - 132.

¹³¹ Anwander, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen. Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Berlin, Heidelberg, New York, 2000, S. 140.

¹³² Ebda, S. 139 - 140.