Der psychologische Vertrag und seine Anwendung auf den Führungsstil

Am Beispiel eines dualen Studenten in der Bankenbranche


Studienarbeit, 2014
24 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der duale Student in der Bankenbranche

3 Der psychologische Vertrag
3.1 Abgrenzung zum Arbeitsvertrag
3.2 Traditionelle und moderne Inhalte
3.3 Exkurs: Radikaler Konstruktivismus

4 Auswirkungen auf die Mitarbeiterperformance
4.1 Mitarbeiter motivieren
4.2 Vom Vertragsbruch zur inneren Kündigung

5 Empirische Studie zum psychologischen Vertrag bei dualen Studenten
5.1 Methodik
5.2 Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Internetverzeichnis

1 Einleitung

Das sogenannte Humankapital einer Organisation, also die geistigen und physischen Fähigkeiten aller Mitarbeiter, bildet den Grundstein für eine erfolgreiche Unternehmung. Dieses Humankapital versucht das Personalmanagement bestmöglich und idealerweise effizient zu nutzen. Doch eine Organisation bringt kein noch so gutes Personalmanagement zum Erfolg, wenn die Mitarbeiter nicht bereit sind die erarbeiteten Maßnahmen umzusetzen.[1] So ist es von großem Interesse zu verstehen, welche Faktoren die Motivation und letztendlich Performance der Mitarbeiter beeinflussen.

Aktuelle Trends auf dem Arbeitsmarkt und besonders in der Bankenbranche erhöhen die Notwendigkeit für Wissen über die psychologischen Aspekte der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung. Vor allem die Globalisierung, der Fachkräftemangel und die höhere Dynamik auf den Märkten machen Beschäftigungsbeziehungen zum einen flexibler und zum anderen damit unsicherer. Das Arbeitspersonal hat eine erhöhte Machtposition und kann schneller zu anderen Arbeitgebern wechseln. Daher ist es für das Personalmanagement und die direkten Vorgesetzten immer schwieriger geeignete Fachkräfte an das Unternehmen zu binden.[2] Die Bankenbranche hat in den letzten Jahren bezüglich ihrer Attraktivität starke Einbußen verzeichnen müssen. Außerdem steht sie aufgrund einer schlechteren Ertragslage unter erhöhtem Druck die Betriebsabläufe effizienter zu gestalten.[3]

Das Konzept des dualen Studiums soll für eigens ausgebildete, sozusagen vom Unternehmen selbst maßgeschneiderte, Fachkräfte sorgen, welche idealerweise danach zu langjährigen Mitarbeitern werden. Doch steht den Nachwuchskräften nach der Ausbildung ein Wechsel zu einem anderen Unternehmen offen. Dies sorgt vermehrt für Unsicherheiten seitens der ausbildenden Unternehmen.[4]

Das Konzept des psychologischen Vertrages beschäftigt sich mit den Erwartungen an das Arbeitsverhältnis. Die gezielte Gestaltung psychologischer Verträge könnte den Umgang mit diesen Mitarbeitern erleichtern und den möglichen Unsicherheiten in der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung entgegen wirken. Die Idee vom psychologischen Vertrag und seine Anwendung auf den Führungsstil sind jedoch bisher nur im angelsächsischen Raum, beispielsweise in Großbritannien und den USA, populär. In Deutschland findet sie als personalpolitisches Gestaltungsinstrument bislang so gut wie keine Berücksichtigung.[5]

Daher beschäftigt sich diese Arbeit damit, den psychologischen Vertrag eines dualen Studenten in der Bankenbranche zu verstehen und auf den Führungsstil anzuwenden. Einzuordnen ist das Thema in die Betriebswirtschaftslehre und genauer in das Personalmanagement in Verbindung mit methodischen Kompetenzen.

Um dieser Problematik gerecht zu werden, bedient sich diese Arbeit sowohl der Analyse von Fachliteratur als auch an einer eigenständigen empirischen Erhebung. Nach einer Einführung in die Attraktivität der Bankenbranche als Arbeitgeber und dem Konzept des dualen Studiums folgt der Einstieg in die Theorie des psychologischen Vertrages (vgl. Kapitel 3). Darin werden der psychologische Vertrag von seinem Ursprung bis zur aktuellen Entwicklung begleitet und typische Erscheinungsformen erörtert. Ein kurzer Exkurs in den Konstruktivismus (Wahrnehmungstheorie) spannt den Bogen zu der Rolle, die der psychologische Vertrag in der Mitarbeiterperformance spielt. Insbesondere Vertragsbrüche und ihre Tragfähigkeit stehen dabei im Fokus. Anschließend folgt die Vorstellung der Methodik und der Ergebnisse der empirischen Erhebung. Diese dient als Grundlage für die darauf folgenden Erkenntnisse bezüglich der psychologischen Verträge von dualen Studenten in der Bankenbranche und soll eine Beurteilung der Ergebnisse mit Hilfe der zuvor gewonnenen theoretischen Ansätze ermöglichen. So können in Kapitel 6 Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Letztendlich werden die vormals betrachteten Ergebnisse in ihrer Wertbarkeit hinterfragt. Sind ein abschließendes Urteil und konkrete Handlungsempfehlungen in diesem Fall überhaupt angebracht und zielführend?

2 Der duale Student in der Bankenbranche

Der branchenübergreifende Fachkräftemangel zeigt im Bankensektor besonders schwerwiegend seine Tragfähigkeit. Doch hier leidet die Anzahl an Nachwuchskräften nicht nur unter dem demographischen Wandel. Das Berufsbild eines Mitarbeiters in der Bankenbranche erlitt in den letzten Jahren, vermutlich unterstützt durch die Finanzkrise, einen erheblichen Rückgang in seiner Attraktivität. Der Londoner Finanzmarkt bietet dafür als wichtigster Standort der Finanzindustrie ein aussagekräftiges Beispiel. So sank die Anzahl an Bewerbungen im Mai 2012 von 15.000 im Vorjahr auf nun mehr 6.000. Neben der allgemein schlechten Reputation haben auch schlechtere Karrierechancen einen erheblichen Einfluss auf diesen Trend. Durch ständigen Stellenabbau, rechnen viele Berufseinsteiger nicht mehr mit sicheren Arbeitsplätzen und entscheiden sich daher häufiger für andere Branchen.[6]

Betrachtet man die gesamte Bankenbranche, so lässt sich erkennen, dass diese in 2013 kumuliert zum fünften Mal in Folge rote Zahlen schreibt. In Zeiten der niedrigen Zinsen wird es für die Banken immer schwerer Gewinne zu erzielen. Im Regelfall wurden diese Gewinne durch, vereinfacht gesagt, den Unterschiedsbetrag, also die Spanne zwischen den Zinsen, die sie den Einlegern gut schreiben und denen, die sie für Kredite einnehmen, generiert. Dabei orientieren sich diese Spannen im Durchschnitt am vorgegebenen Basiszinssatz. Da sich nun der Basiszinssatz nahe der Null bewegt, wird die Gewinnspanne immer kleiner, denn die Banken können von den Anlegern keine Zinsen für ihre Einlagen verlangen. Wo früher einmal mit zwei Prozent Gewinnmarge gerechnet wurde, liegt diese nun mehr bei einem Prozent.[7]

Der dadurch entstehende Wettbewerbsdruck verringert sowohl den Gewinn als auch den Handlungsspielraum der Banken. Um weiterhin Gewinne einzufahren, müssen Banken nun auf risikoreiche Geschäfte zurückgreifen. Aufgrund der niedrigen Zinsen, können sie dieses Risiko jedoch nicht angemessen durch erhöhte Zinsen kompensieren, da sie günstiger als die Konkurrenz sein müssen. Infolgedessen entstehen immer mehr Kredite, die der gesamten Bankenbranche drohen und sie in der Gesamtheit unsicherer machen.[8]

Im Allgemeinen lässt sich zudem eine gewisse Beschleunigung der Arbeitsprozesse beobachten. Durch immer schneller werdende Technik müssen Mitarbeiter den Hochleistungssystemen gerecht werden. Außerdem verändern sich die bestehenden Systeme häufig und Mitarbeiter müssen ihr Wissen und Können erneuern. Die Anforderungen an die Employability erhöhen sich ständig, so dass EDV-Kenntnisse mittlerweile nicht nur erwünscht, sondern Grundvoraussetzung sind und in der eigenen Verantwortung des Mitarbeiters liegen. Unter Employability wird die sogenannte Beschäftigungsfähigkeit verstanden. Diese beinhaltet sowohl die Bereitschaft als auch das notwendige Wissen und die Fertigkeiten, um einen Beruf auszuführen und setzt einen lebenslangen Lernprozess voraus.[9]

Auch in den deutschlandweiten Demonstrationen vom Juni 2014 ließ sich die Unzufriedenheit der Bankmitarbeiter erkennen. Sie forderten eine Regelung im Tarifvertrag, die Gehaltserhöhungen von dreieinhalb Prozent vorsieht. Außerdem sehen sie von der umstrittenen Samstagsarbeit ab. Erzielen konnten sie eine Einmalzahlung von 150 Euro sowie Gehaltserhöhungen von 2,4 Prozent ab dem 01.07.2014 und 2,1% ab dem 01.07.2015. Außerdem wurden die Ausbildungsgehälter erneut angehoben.[10] Trotzdem gehören beispielsweise Absolventen im Bereich Investmentbanking mit rund 60.000 Euro Einstiegsgehalt zu den am besten bezahlten Berufseinsteigern.[11]

Die Bankenbranche scheint also trotz ihres immer noch hohen Gehaltsdurchschnitts stark an Attraktivität verloren zu haben. Niedrigzinsen erhöhen den Wettbewerbsdruck und führen somit zu geringeren Gewinnen und erheblichen Einsparungen.[12] IT-Systeme beschleunigen Arbeitsprozesse und konkurrieren mit den Mitarbeitern. So könnten sich auch die Erwartungen in den psychologischen Verträgen verändert haben. Doch welche Stellung hat der duale Student der Bankenbranche in diesem negativen Trend?

Da das duale Studium eine Ausbildungsart ist, hat der Student zunächst einmal die Verpflichtung zur Lernbereitschaft und erhält im Gegenzug dazu durch das Ausbildungsunternehmen die Möglichkeit zur Ausbildung und eine Ausbildungsvergütung. Die Studenten erhalten einen Platz an der Hochschule und verbringen zu gleichen Anteilen jeweils die Hälfte jedes Semesters dort und in den Praxisphasen in der jeweiligen Bank. Dabei soll die während der Präsenzphasen erlernte Theorie in die Praxis umgesetzt werden und so dem Anspruch des dualen Studiums gerecht werden.[13]

Die Unternehmen investieren in Nachwuchskräfte, die nach regulär sechs Semestern mit einem Bachelor abschließen, im hier betrachteten Fall der Bankstudenten mit einem Bachelor of Arts in Betriebswirtschaftslehre / Bank. Formell beinhaltet der Ausbildungsvertrag die juristisch gesehenen Rechte und Pflichten beider Parteien und endet mit dem Ende des Ausbildungsverhältnisses.[14] Darüber hinaus bestehen jedoch subjektiv wahrgenommene Erwartungshaltungen, die das Ausbildungsverhältnis erheblich beeinflussen können.[15]

3 Der psychologische Vertrag

3.1 Abgrenzung zum Arbeitsvertrag

Unter psychologischen Verträgen werden Erwartungen sowie Verpflichtungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer verstanden. Diese gehen über den juristischen Arbeitsvertrag hinaus und ergänzen ihn gewissermaßen mit subjektiven Empfindungen . [16] „Geschlossen“ werden sie meist beim Eintritt in das Unternehmen und haben eine oft unterschätzte Tragfähigkeit.[17] Dabei entsteht kein Vertrag im engeren Sinne, sondern vielmehr ein abstraktes Gebilde. In diesem Zusammenhang wird auch vom „psychologischen Pendant“ zur formalen Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung gesprochen.[18] Typische Inhalte beziehen sich auf die Arbeitsbedingungen, eigene Verantwortungskompetenzen und die damit verbundene Arbeitsbelastung, aber auch das Verhältnis zum Vorgesetzten und Kollegen.[19]

Im Gegensatz zu einem regulären Arbeitsvertrag entsteht der psychologische Vertrag nicht durch zwei übereinstimmende Willenserklärungen in Form von klar kommuniziertem Angebot und der passenden Annahme. Vielmehr existieren bei jedem „Vertragspartner“ Erwartungen und Wünsche an den Anderen. Gleichzeitig werden bestimmte Gegenleistungen und Bereitschaften angeboten. Die Vertragsparteien haben zudem sehr häufig unterschiedliche Ansichten bezüglich des „beschlossenen“ Inhaltes.[20]

Im Modell lässt sich der psychologische Vertrag vereinfacht auch als Eisberg darstellen. Wie bei einem Eisberg ist hier nur ein kleiner Teil des Inhaltes für Außenstehende zu erkennen, nämlich die Spitze, welche über der Wasseroberfläche schwimmt. Dieser sichtbare Teil wird klar kommuniziert und im Falle des Arbeitsverhältnisses verdeutlicht in Form der grundsätzlichen Pflichten aus dem Arbeitsvertrag. Das Tauschgeschäft Arbeit gegen Gehalt stellt jedoch nur einen kleinen Teil des Ganzen dar. Versteckt unter der „Oberfläche“ der beiden Vertragsparteien stecken noch viele andere Erwartungen, wie beispielsweise Partizipation auf der Seite des Arbeitnehmers und Flexibilität auf der Seite des Arbeitgebers.

Die hier dargestellten Bedürfnisse sind als beispielhaft anzusehen, da die Anzahl an möglichen Varianten je nach Mitarbeiter und Unternehmen sehr groß ist. An den beiden beispielhaften Bedürfnissen Sicherheit auf der Seite des Arbeitnehmers und Flexibilität auf der Seite des Arbeitgebers lässt sich ein weiteres Phänomen erkennen. Häufig sind die Erwartungen an das Arbeitsverhältnis und an den anderen nicht nur unterschiedlich, sondern gegenläufig. [21]

Bei einem Versprechen ist es nicht wichtig, was der Versprechende meint, es geht darum, was der Empfänger des Versprechens glaubt. [22]

Die Trennlinie durch die Mitte des Eisbergs bedeutet in den meisten Fällen, dass die einzelnen Seiten keinen Zugriff auf die jeweils andere Seite haben. Wie bei einem Spiegel nehmen sie nur sich selbst wahr. Von den Erwartungen und Angeboten des anderen ist nur der externe Teil zu erkennen. In manchen Modellen werden die Inhalte auf der Seite des Mitarbeiters auch als Investitionen in das Arbeitsverhältnis gesehen, welche durch Gegenleistungen durch den Arbeitgeber belohnt werden.[23]

Im übertragenen Sinne sind also lediglich die externen Faktoren im juristischen Arbeitsvertrag geregelt. Alle weiteren liegen im Inneren, dem psychologischen Vertrag, verborgen. Je länger und näher die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird, desto mehr Werte können kommuniziert und damit offen gelegt werden. Bildlich gesehen wird so möglich, dass der Eisberg sich weiter aus dem Wasser bewegt und mehr Inhalte sichtbar sind. Das bedeutet zum Beispiel, dass sich der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter über gegenseitige Erwartungen ausgetauscht hat und bestimmte Bedürfnisse beider nun beachtet und idealerweise umgesetzt werden.[24]

Ein weiterer Unterschied zum juristischen Arbeitsvertrag bzw. Ausbildungsvertrag besteht in der zeitlichen Spanne. Zu Beginn des Arbeitsverhältnisses abgeschlossen, bleibt der juristische Vertrag in der Regel starr und unverändert bis zum Ende des Vertragsverhältnisses bestehen. Dies lässt im Laufe der Zeit immer größere Spielräume für eigene Interpretationen und neue Erwartungen zu, die sich möglicherweise im psychologischen Vertrag ausdrücken. Bei diesem subjektiven Gegenstück hingegen finden ständig und flexibel Änderungen statt, je nachdem welche Ereignisse auf die Vertragsparteien Einfluss nehmen.[25]

3.2 Traditionelle und moderne Inhalte

Die Inhalte, die ein Mitarbeiter oder Auszubildender in seinem psychologischen Vertrag letztendlich verankert, können aus vielerlei Quellen stammen und sogar schon vor Beginn des Arbeitsverhältnisses entstanden sein. Unterscheiden kann man diese Einflüsse grob in drei Kategorien. Zunächst bringt jeder potenzielle Mitarbeiter bereits Inhalte durch seine Erfahrungen aus bisherigen Arbeitsbeziehungen und durch seine Persönlichkeit mit. Außerdem steht so gut wie jedes Berufsbild für bestimmte Aspekte. Entscheidet sich ein Arbeitnehmer für eine Branche oder ein Unternehmen, verbindet er damit häufig bereits bestimmte Erwartungen. Beispielsweise könnte man bei einem freiberuflichen Journalisten von viel Freiheit und bei einem Beamten von einem gesicherten Job ausgehen. Auch die Karriereseiten der Unternehmen nehmen bereits Einfluss auf die später erhofften Leistungen.[26]

Eben diese Botschaften, die direkt von der Organisation ausgehen, nehmen oftmals großen Einfluss auf den Mitarbeiter. Ob explizit oder implizit und versteckt, gibt es vielerlei Multiplikatoren der Unternehmung. Dazu gehören die direkten Vorgesetzten und offiziell vorgegebenen Verhaltensregeln, wie Handbücher oder Leitbilder, die den Betroffenen Hoffnung auf bestimmte Belohnungen in materieller sowie immaterieller Form oder Karrierechancen machen. Auch Aussagen, die nicht direkt an die Mitarbeiter gehen, hinterlassen ihren Eindruck. Pressemitteilungen über beispielsweise den Unternehmenserfolg oder Gespräche von Kollegen lassen die Erwartungen der Mitarbeiter steigen beziehungsweise zurückgehen.[27]

Die dritte Quelle sind aktuelle Geschehnisse innerhalb des Unternehmens. Von jeglichen Ereignissen innerhalb des Betriebes schließen viele auf ihr eigenes Arbeitsverhältnis. Kriegt der Betroffene beispielsweise von erheblichem Stellenabbau mit, so könnten seine Hoffnungen auf eine Beförderung schwinden und das Bedürfnis nach Sicherheit eventuell steigern. Er könnte sich sogar in seinem Arbeitsplatz bedroht fühlen. Auf der anderen Seite kann auch eine positive Signalwirkung wie etwa von internen Weiterbildungen oder Beförderungen ausgehen.[28]

Tendenziell ist zu beobachten, dass sich die traditionellen Werte den aktuellen Trends der Arbeitswelt angepasst haben (vgl. Kapitel 1). Früher lag der typische Ablauf darin, dass der Mitarbeiter Loyalität und Engagement einbringt und im Gegenzug eine gewisse Beschäftigungsgarantie erhält. Die darüberhinausgehenden Wünsche lagen oft in einer Einstellung auf Lebenszeit, Aufstiegschancen, oder einer Weiterbildung (vgl. Kapitel 3.1). Außerdem wurde vom Arbeitgeber erwartet, dass er für das Aufrechterhalten der Fähigkeiten Sorge trägt oder zumindest den Mitarbeiter darin leitet und unterstützt. Doch heutzutage rückt die sogenannte Employability immer weiter in die eigenen Pflichten des Arbeitnehmers. So ist er nun für seine Weiterbildung weitestgehend selber verantwortlich und der Arbeitgeber schafft die dafür nötigen Ausstattungen wie beispielsweise den Zugang zu Wissen und der entsprechenden Technik.[29]

So kommt es, dass es nun der Mitarbeiter ist, der das Beschäftigungsrisiko trägt, denn er ist für seine Beschäftigungsfähigkeit verantwortlich. Um dieser Entwicklung standzuhalten, müssen Arbeitnehmer sich selbst reflektieren und ihre eigenen Fähigkeiten nicht nur aufrechterhalten, sondern den Anforderungen am Markt anpassen.[30]

Psychologische Verträge lassen sich zudem nach vereinfachten Indikatoren in sechs verschiedene Arten unterteilen. Dabei gelten auf der einen Seite das Maß an Erwartungen an den Arbeitgeber und auf der anderen Seite die Ansprüche an sich selbst als Indikatoren. Der erste Typ ist der instrumentelle psychologische Vertrag, welcher sehr hohe Ansprüche an seinen Arbeitgeber stellt. Auf der anderen Seite ist er bezüglich seiner Leistung leicht zufrieden zu stellen. Der investierende psychologische Vertrag bildet als sechster Typ das Gegenstück zu Typ eins und hat im Gegensatz dazu sehr hohe Erwartungen an seine eigenen Fähigkeiten. Er sieht die Weiterbildung in seiner eigenen Verantwortung. Dazwischen liegen die Typen zwei bis fünf und bilden mittels Abstufungen die Brücke zwischen den beiden Extremformen.[31]

Je nachdem, welche Art von psychologischer Vertrag existiert, ist ein entsprechend angemessener Umgang mit dem Mitarbeiter notwendig. Für das Verständnis von individuellen Bedürfnissen, ist es jedoch wichtig zu beachten, dass jeder Mensch und damit Mitarbeiter seine eigene Wahrnehmung von Ereignissen hat und dementsprechend handelt.

3.3 Exkurs: Radikaler Konstruktivismus

Wenn beispielsweise ein Vorgesetzter und eine Mitarbeiterin eine bestimmte problematische Situation auf zwei verschiedene Arten schildern, wer hat dann Recht? Gemäß dem radikalen Konstruktivismus schafft sich jeder Mensch seine „eigene Wirklichkeit“. Die vereinfachte, also radikale Form, dieser Theorie kommt von der Konstruktion und beinhaltet, dass es keine Wirklichkeit an sich gibt. Viel mehr konstruiert sich jedes Individuum diese Wirklichkeit in seinem eigenen Empfinden.[32] Für die Mitarbeiterin hat beispielsweise der scharfe Ton ihres Gruppenleiters eine Bedrohung dargestellt und führte dazu, dass sie sich zurückzog. In den Augen des Chefs jedoch waren seine Worte möglicherweise lediglich der Motivation gedacht und ihren Rückzug empfand er als ein Zeichen von Faulheit.

Die Eindrücke, die im Gehirn letztendlich ankommen, sind nicht mehr dieselben, die auf die Sinnesorgane eingewirkt haben. Sie durchlaufen vorher einen Prozess, in dem Verbindungen zu bisherigen Erlebnissen des Menschen hergestellt werden. Dieser Mechanismus diente ursprünglich dazu, das Umfeld des Menschen berechenbar zu machen, um sich selbst vor akuten Bedrohungen zu schützen. Dazu gehören auch Reflexe wie das Schließen der Augen bei einem lauten Knall, welche sich über Jahrtausende als nützlich erwiesen haben. Wenn in der Vergangenheit eine Stimme mit starker Lautstärke für die Mitarbeiterin eine negative Folge bedeutete, so schützt sie sich nun automatisch davor und zieht sich zurück. Das heißt der Mensch beurteilt jedes Ereignis zunächst subjektiv und handelt dementsprechend. Dieser Prozess geschieht meist unbewusst und lässt sich nur sehr schwer abtrainieren.[33]

Da die Erfahrungen jedes Menschen stark variieren, kommt es infolgedessen auch zu abweichenden Wertungen von Situationen. Es kann also passieren, dass ein und dieselbe Situation, beispielsweise das Verhalten eines Mitarbeiters in einem Feedbackgespräch, zwei ganz unterschiedliche Signale an die Teilnehmer sendet.[34] Dies kann im Falle des psychologischen Vertrages beispielsweise bedeuten, dass die gleichen Geschehnisse innerhalb eines Betriebes von verschiedenen Mitarbeitern unterschiedlich interpretiert werden. Folglich können so unterschiedliche Inhalte im psychologischen Vertrag verankert sein (vgl. Kapitel 3.2)

Im oben genannten Fall könnten also sowohl die Mitarbeiterin als auch der Vorgesetzte beachten, dass möglicherweise auch der Standpunkt des Anderen „richtig“ und zu respektieren ist. Vielleicht könnte so mit Hilfe von Einfühlungsvermögen der psychologische Vertrag des anderen erfüllt werden. Doch welche Auswirkungen könnte dies haben?

4 Auswirkungen auf die Mitarbeiterperformance

4.1 Mitarbeiter motivieren

Da die Motivation von Mitarbeitern von unzähligen Faktoren abhängt, bieten sich viele Möglichkeiten beziehungsweise Versuche diese zu erklären. In diesem Zusammenhang soll auf zwei bestehende Ansätze eingegangen werden. Zunächst lassen sich Bedürfnisse in die sogenannten Motivationsfaktoren auf der einen Seite und Hygienefaktoren auf der anderen Seite aufteilen. Bei letzterem handelt es sich um Bedürfnisse, die als Grundvoraussetzung für einen geregelten betrieblichen Ablauf dienen. Das heißt, werden diese nicht erfüllt, so kommt es zu starker Unzufriedenheit und erheblichen Einbußen bezüglich der Arbeitsleistung. Andersherum heißt dies aber nicht, dass Mitarbeiter sich durch diese Faktoren motivieren lassen. Angemessene technische Ausstattung beispielsweise führt typischerweise nicht zu engagierteren Mitarbeitern, würde aber falls fehlend zu großer Unruhe führen.[35]

Bei Motivationsfaktoren verhält es sich umgekehrt. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Mitarbeiter beispielweise über mangelnde Verantwortung klagt ist nach einer Studie mit unter fünf Prozent relativ gering. Spricht man ihm in seiner Tätigkeit viel Verantwortung zu, scheinen mehr als 20 Prozent stärker motiviert. Am stärksten dienen Leistungserfolge sowie Anerkennung als Motivationsfaktoren, da sie bei über 30 bis sogar 40 Prozent zu Zufriedenheit und damit Motivation führen.[36] Diese sogenannte Zwei-Faktoren-Theorie wurde von Frederick Herzberg 1995 entwickelt und ist ein wichtiger Schritt, um den psychologischen Vertrag zu verstehen.[37]

Eine weitere Möglichkeit, den Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren, könnte in der Erfüllung und Weiterentwicklung des psychologischen Vertrages liegen. Eine Studie zur Mitarbeitermotivation bestätigt diese Annahme. Sie ergab beispielsweise, dass die Produktivität der einzelnen Mitarbeiter linear positiv von ihrem Mitspracherecht im Unternehmen abhängig war. Werden die eigenen Erwartungen erfüllt, so kann der Mitarbeiter Vertrauen aufbauen und seine Loyalität nimmt zu. Außerdem wird die emotionale Bindung an den Arbeitgeber gestärkt und so kann dem Abwandern von Fachkräften entgegen gewirkt werden. Der duale Student könnte so dem Unternehmen nach dem Studium als Nachwuchskraft erhalten bleiben.[38]

Die Erfüllung des psychologischen Vertrages hat neben der Arbeitszufriedenheit innerhalb der Unternehmung auch positive extrinsische Nebenwirkungen. Ein zufriedener Mitarbeiter und in diesem Falle dualer Student kann sich mit dem Unternehmen identifizieren und wirbt für dieses als Arbeitgeber. So wird das Unternehmensimage gestärkt und potenzielle neue Studenten und Nachwuchskräfte aus dem Bekanntenkreis angeworben.[39]

4.2 Vom Vertragsbruch zur inneren Kündigung

Erst ein Bruch des psychologischen Vertrages verrät oftmals seine eigene Existenz. Solange sich die Mitarbeiter in ihren Erwartungen bestätigt fühlen, gibt es keinen Grund sich mit diesen konkret zu beschäftigen. Doch sobald sich Störungen einschleichen, sind die entstandenen Auswirkungen bereits kaum zu übersehen. Meist ist es dann längst zu spät und es sind unmittelbare Schäden in der Beschäftigungsbeziehung eingetreten. Um Vertragsbrüche im Vorfeld zu vermeiden, ist es nicht nur wichtig zu erkennen, dass es bestimmte Inhalte psychologischer Verträge gibt, sondern auch zu verstehen wieso diese gestört werden und frühzeitig entgegen zu steuern.[40]

Ein häufiger Grund für den sogenannten Vertragsbruch ist, dass die Bedürfnisse verborgen liegen und weder dem Außenstehenden noch oftmals dem Betroffenen selbst bewusst sind (vgl. Kapitel 3.1). Diese impliziten Erwartungen können vom Arbeitgeber nicht aktiv erfüllt werden solange sie unerkannt bleiben. In manchen Fällen entsteht außerdem ein Bild vom künftigen Arbeitsverhältnis, welches von beiden Parteien sehr unwahrscheinlich und nur schwer zu erfüllen ist. Ob der Naivität oder schlicht der individuellen Wahrnehmung geschuldet (vgl. Kapitel 3.3.), sind diese Vertragsinhalte gewissermaßen zum Scheitern verurteilt.

Wenn es weder absehbar noch möglich ist, dass sich durch Beschwerde die Arbeitssituation ändert und das Arbeitsverhältnis jedoch trotzdem bestehen bleiben soll, ergreifen einige Mitarbeiter folgereiche Maßnahmen.[41] Die betroffenen Personen empfinden den von ihnen vorausgesetzten Vertrag als nicht erfüllt. In der Folge ziehen sie sich zurück, nicht körperlich, sondern geistig. Das bedeutet, dass ihre Bereitschaft und Loyalität stark abnehmen und sie sich von ihrer Aufgabe in der Organisation innerlich distanzieren. Für außenstehende Personen ist dieser Prozess meist kaum bemerkbar. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer „inneren Kündigung“.[42]

Aber auch der Mitarbeiter selbst kann diesen Schritt nicht immer direkt verfolgen. Begründet liegt dies darin, dass diese Form von Kündigung eher zeitraumbezogen als zeitpunktbezogen ist. Das heißt, sie ist das Resultat von einer langen Kette von negativen Auswirkungen auf den psychologischen Vertrag und geschieht fließend. In Extremfällen werden so Mitarbeiterprofile komplett umgekehrt. Aus dem engagierten Vorzeigekollegen kann ein Mitläufer werden, der sehnsüchtig den Feierabend erwartet. Da sich diese Personen jedoch lediglich innerlich distanzieren und ihr Verhalten kaum auffällig erscheint, ist es für Führungskräfte besonders schwer diese Entwicklung zu erkennen.[43]

Welche Ereignisse letztendlich zur inneren Kündigung führen, hängt bei jedem Mitarbeiter von unterschiedlichen Gegebenheiten ab. Allerdings bestehen typische Stadien, die für diese Entwicklung sprechen. Die Arbeitsbedingungen werden als mangelhaft wahrgenommen und markant ist, dass die Betroffenen auch in der Zukunft keine Verbesserung erwarten. Sie sind in dieser Hinsicht so frustriert, dass sich kein Widerstand mehr lohnt und sie stattdessen in das Stadium der Resignation verfallen.[44]

Im Vergleich zur „äußeren Kündigung“, also der juristischen Beendigung des Arbeitsverhältnisses, besteht also eine gewisse Unzufriedenheit mit dem Arbeitsplatz. Allerdings gehen die sich zurückziehenden Mitarbeiter weiterhin ihrer Tätigkeit nach. Auch wenn die Bereitschaft und das Engagement kaum noch vorhanden sind, überwiegen existentielle Bedürfnisse. Diese können finanzieller und psychologischer Natur sein. Beispielsweise Verlustängste, ein hoher Lebensstandard oder die Angst vor einem sozialen Abstieg üben hier immensen Druck aus. Nicht selten sind auch physische Auswirkungen zu spüren. In Extremfällen können Symptome wie mangelndes Wohlbefinden und Depressionen zu einem Burnout führen.[45]

Abbildung 2: negative Spirale beim Vertragsbruch, Quelle: GeMiNa (Hrsg.), 2013, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die betroffenen Personen beeinflussen mit ihrem Verhalten sogar ihr Umfeld. In einer sogenannten negativen Spirale kann aus einem Vertragsbruch einer einzelnen Person in mehreren Schritten letztendlich das gesamte Betriebsergebnis beeinflusst werden. Grund dafür sind zum einen Gespräche mit Kollegen und zum anderen die damit verbundene Zurückhaltung von Arbeitsleistung.[46]

Die vorangegangenen Beispiele zeigen welche Ausmaße eine Befriedigung beziehungsweise eine Störung des individuellen psychologischen Vertrages mit sich ziehen kann. Daher ist es sehr wichtig, dass Führungskräfte diese und weitere Erkenntnisse beachten und auf ihren Umgang mit den Studenten und Mitarbeitern anwenden.

5 Empirische Studie zum psychologischen Vertrag bei dualen Studenten

5.1 Methodik

Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine empirische Erhebung durchgeführt. Sie dient als Quelle für praxisnahe Erkenntnisse über die häufigen Inhalte der psychologischen Verträge der betrachteten Zielgruppe und den Umgang mit Ihnen. Hierzu haben 124 Personen einen webbasierten Fragebogen mit der Überschrift „Empirische Erhebung Personalmanagement“ ausgefüllt. Dieser Titel sollte den Teilnehmern nicht eröffnen, auf welchen Bereich der Arbeitspsychologie die Erhebung abzielt, um so eine Beeinflussung zu vermeiden. Da ein Teil der Bögen nicht ausreichend ausgefüllt wurde, konnten davon wiederum 103 Exemplare ausgewertet werden.

Zu den Befragten gehörten duale Studenten aus der Fachrichtung Bank (21 Personen) sowie aus anderen Fachrichtungen. Zu Vergleichszwecken nahmen außerdem Auszubildende, Studenten, Berufstätige und ehemalige duale Studenten teil. Die Wahl der Onlineversion ergab sich aus der Distanz zu bestimmten Zielgruppen, wie beispielsweise den ehemaligen dualen Studenten, welche größtenteils zu anderen Zweigstellen versetzt wurden. Durch kurze Fragen mit jeweils einer geraden Anzahl an Auswahlmöglichkeiten sollten Missverständnisse und die sogenannte Tendenz zur Mitte vermieden werden.

Nach den statistischen Daten wurden die Teilnehmer aufgefordert, aus einer Auswahl die fünf Aspekte anzugeben, welche Ihnen für ihr Ausbildungs- oder Arbeitsverhältnis als besonders wichtig erscheinen. Abgezielt wurde dabei auf die Inhalte der jeweiligen psychologischen Verträge, wobei es sich nur um diese handeln kann, die den Befragten bewusst sind (vgl. Kapitel 3.2). Durch eine alphabetische Anordnung wurde keine Gewichtung vorgegeben und es gab ein Zusatzfeld für eventuelle Ergänzungen. Zum Schluss sollten die Versuchspersonen bewerten, inwiefern bestimmte Aussagen auf sie zutreffen. Auch hier wurde bewusst auf die „goldene Mitte“ verzichtet und vier Stufen angeboten. Außerdem wurde ein Feld mit der Bezeichnung „weiß ich nicht“ angeboten, falls die zu bewertende Aussage nicht auf das entsprechende Arbeitsverhältnis angewendet werden konnte.

5.2 Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen

Bei der Befragung zu den fünf wichtigen Aspekten des Arbeitsverhältnisses ergaben sich folgende Ergebnisse. Aus den 19 möglichen monetären sowie nicht-monetären möglichen Bedürfnissen ließen sich klare Favoriten erkennen. Auffällig bei den Angaben der dualen Studenten aus dem Bankensektor ist, dass hier Aufstiegschancen das mit Abstand am häufigsten genannte Bedürfnis ist. Im Vergleich dazu dominierten diese im Durchschnitt bei der gesamten Anzahl an Befragten zwar auch, lagen aber hinter dem guten Arbeitsklima und dem Gehalt mit jeweils über 60 Prozent auf dem dritten Platz. Die hier befragten Studenten verbinden also mit ihrem Arbeitsverhältnis in erster Linie die Möglichkeit nach hierarchischem Aufstieg. Diese Erkenntnis könnte für die Ausbildungsbetreuer aus der Personalabteilung und die betreuenden Vorgesetzten von Nutzen sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Bedürfnisse der dualen Studenten Fachrichtung Bank

Quelle: eigene Darstellung aus empirischer Erhebung vom 10.08.2014

Dass Werte wie Kommunikation und Vertrauen eine sehr geringe Rolle in den betrachteten psychologischen Verträgen spielt, könnte zu Problemen führen. Wie bereits erörtert (vgl. Kapitel 4.2), schafft oftmals gerade die fehlende Kommunikation und Mangel an Vertrauen Raum für Missverständnisse. Aber auch die Loyalität, welche von den wenigsten Befragten als wichtig empfunden wurde, verdeutlicht wie unsicher Beschäftigungsbeziehungen angesehen werden (vgl. Kapitel 1 & 2.1). Die daraus entstehenden negativen Wirkungskreise könnten immense Störungen bezüglich der Mitarbeiterperformance mit sich ziehen und sogar zur zunächst inneren und später juristischen Kündigung des Arbeitsvertrages führen.

Bei den zu bewertenden Aussagen, wurde zunächst geprüft, inwieweit sich die Befragten bereits mit dem Thema psychologischer Vertrag auseinander gesetzt hatten. Von den 103 teilnehmenden Personen gab der Großteil (mehr als 80 Prozent) an, sie hätten sich über ihre Erwartungen an den Arbeitgeber Gedanken gemacht. Direkt mitgeteilt hätten diese jedoch laut der zweiten Frage nur weniger als die Hälfte. Die restlichen 30 Prozent hielten derartige Kommunikationen für unwahrscheinlich. Hingegen scheint die Offenheit aus Seiten der Arbeitgeber stärker ausgeprägt. Gemäß der befragten Arbeitnehmer trifft die Aussage, sie wären von ihrem Arbeitgeber über dessen Erwartungen informiert, auf ein Drittel zu. Auf weitere fast 50 Prozent trifft diese Aussage eher zu und vermittelt den Anschein, dass die hier betroffenen Arbeitgeber sich ihren Erwartungen bewusst seien und diese auch mitteilen. Betrachtet man nun lediglich die Angaben der dualen Studenten der Bankenbranche, so lässt sich bei den eben genannten Aussagen bezüglich der Kommunikation ein fast identisches Bild erkennen.

Abbildung 3: Dimensionen psychologischer Verträge aller Befragten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung aus empirischer Erhebung vom 10.08.2014

Im Anschluss wurden die Dimensionen der einzelnen Bedürfnisse untersucht. Daher wurden Aussagen bewertet, in wie weit jeweils eine Befriedigung oder eine Störung des psychologischen Vertrages Einfluss auf die Arbeitsleistung nehmen würden (vgl. Kapitel 4.1). Am auffälligsten war hier, dass fast 70 Prozent einer Motivation durch die Erfüllung ihrer Bedürfnisse vollkommen zustimmten. So ist anzunehmen, dass es sich bei den hier motivierend wirkenden Bedürfnissen um Motivationsfaktoren, wie beispielsweise die am häufigsten genannten Aufstiegschancen handelt. Auf der anderen Seite lässt sich bezüglich der Demotivation durch Vertragsbruch kein einheitliches Bild erkennen. Fast ausgeglichen verteilten sich hier die Antworten auf die ersten drei Stufen bis hin zu „trifft eher nicht zu“. Rund die Hälfte würde Enttäuschungen ihrem Arbeitgeber eventuell mitteilen. Jedoch bei starken Enttäuschungen würde ein Drittel sehr wahrscheinlich und weitere 40 Prozent möglicherweise sogar den Arbeitgeber wechseln. Dieses Ergebnis aus der gesamten Einheit der Befragten verdeutlicht wie wichtig die Erfüllung des psychologischen Vertrags ist beziehungsweise wie weitreichend ein Vertragsbruch dem Unternehmen schaden kann.

Im Vergleich dazu wirkt die Erfüllung des psychologischen Vertrages bei dualen Studenten aus der Bankenbranche überdurchschnittlich motivierend. Fast die Hälfte, also doppelt so viele Befragte, gaben dies als vollkommen zutreffend an und weitere 19 Prozent als eher zutreffend. Bezüglich der Unzufriedenheit durch Vertragsbruch reihen sich diese Befragten ebenso in die Ergebnisse der Gesamtheit ein. Auch sie würden mit hoher Wahrscheinlichkeit bei starken Störungen den Arbeitgeber wechseln.

Eine Einordnung des „typischen psychologischen Vertrages“ von dualen Studenten aus Banken in einer der Sechs Formen (vgl. Kapitel 3.2) gestaltet sich schwierig. Im Allgemeinen lässt sich aber sagen, dass tendenziell die Weiterbildung laut den Angaben eher in Verantwortung der Studierenden selbst liegt. Trotzdem sieht die Mehrheit die Erfüllung ihrer Bedürfnisse durch den Arbeitgeber als selbstverständlich an. Daher passt der durchschnittliche Student hier in das Mittelfeld zwischen dem investierenden und instrumentellen psychologischen Vertrag.

Trotzdem ist zu beachten, dass bei einer Umfrage die verborgenen, also impliziten Inhalte unerwähnt bleiben können. Da die Befragten sich diesen Bedürfnissen typischerweise nicht bewusst sind, werden sie möglicherweise auch nicht auf dem Auswertungsbogen angegeben (vgl. Kapitel 3.1). Daher lässt sich praktisch nur eine Aussage über die Inhalte treffen, dessen sich die Befragten auch bewusst sind und sie auch bereit sind bei dieser anonymen Befragung anzugeben. Aus diesen Ergebnissen lassen sich nun sowohl für Vorgesetzte als auch Mitarbeiter aus dem Personalmanagement Handlungsempfehlungen ableiten.

Grundsätzlich ist ein wichtiger Schritt, um die psychologischen Verträge zu verstehen, dass ausreichend Kommunikation herrscht. Wie die empirische Erhebung bereits zeigte, ist hier vor allem die Offenheit der Studenten und Mitarbeiter zu fördern. Dabei ist es nicht zielführend den psychologischen Vertrag zu verdrängen. Vielmehr sollten beide Vertragsparteien diesen gemeinsam optimieren und idealerweise aneinander angleichen. Außerdem erhält so jeder Vertragspartner die Möglichkeit sich selbst zu reflektieren und seiner eigenen Bedürfnisse bewusst zu werden. Denn wenn gemeinsame Wünsche bestehen, kann auch das Unternehmensziel erreicht werden. Trotzdem ist aus betriebswirtschaftlichem Sinne zu beachten, dass der Aufwand und die damit verbundenen Kosten in einem angemessenen Verhältnis zum jeweiligen Nutzen stehen. Je nach Homogenität der zu führenden Gruppe, stehen Vorgesetzte einer Vielzahl an unterschiedlichen Erwartungen gegenüber.[47]

Realistische Tätigkeitsinformationen könnten schon im Voraus Missverständnissen und damit potentiellen Vertragsbrüchen vorbeugen. So entstehen geringere Kosten durch spätere Vertragsbrüche. Außerdem sollten schon im Einstellungsgespräch praxisnahe Bilder von sowohl den Wünschen des Studenten als auch den für ihn zu erwarteten Umständen während des Arbeitsverhältnisses kommuniziert werden. So besteht die Möglichkeit die Ziele der Organisation von Anfang an in die des Mitarbeiters zu integrieren. Dabei hilfreich ist zum Beispiel ein Einarbeitungsplan und auch während der Ausbildung ständiger Abgleich der Erwartungen. Paten aus höheren Semestern oder auch Mentoren aus dem Mitarbeiterkreis geben dabei Hilfestellung und leisten durch ihre eigenen Erfahrungen wirklichkeitsgetreue Orientierungen.[48]

6 Zusammenfassung und Ausblick

Unternehmen und vor allem Banken stehen zunehmend Problemen wie dem Fachkräftemangel und mangelnder Mitarbeiterbindung gegenüber. Der Bankensektor verliert zudem weiter an Attraktivität und verzeichnet geringere Bewerberzahlen. Das Konzept des dualen Studiums soll für neue Fachkräfte sorgen. Erkenntnisse über die Faktoren, welche Mitarbeiter motivieren aber auch demotivieren könnten dabei weiterhelfen. Der psychologische Vertrag beinhaltet, den juristischen Arbeitsvertrag ergänzend, alle subjektiv wahrgenommenen Erwartungen und Angebote an den anderen Vertragspartner.

Vertragseinhaltungen und Vertragsbrüche können in vielen Hinsichten auf die Mitarbeiterperformance und die gesamte Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung Einfluss nehmen. Dies geschieht meist aufgrund von sowohl unrealistischen als auch inkongruenten Erwartungen an den anderen „Vertragspartner“. Ein weiterer wichtiger Grund ist, dass aufgrund der fehlenden Kommunikation und der sogenannten Blindheit (vgl. Kapitel 3.1) Arbeitgeber oft unwissend über die Bedürfnisse der Arbeitnehmer sind. Der radikale Konstruktivismus versucht das Entstehen von verschiedenen Wahrnehmungen mit der sogenannten Wahrnehmungstheorie zu erklären, in der jeder Mensch sich seine eigene Wirklichkeit schafft.

Bei erheblichen Störungen kann es zur sogenannten inneren Kündigung kommen, wobei sich die Betroffenen für andere unbemerkt innerlich von ihrer Arbeit distanzieren und ihre Arbeitsunzufriedenheit sogar auf andere Mitarbeiter übertragen können. So kann im Zuge einer negativen Spirale das gesamte Betriebsergebnis geschmälert werden. Dieser hohe Einfluss von Arbeitsunzufriedenheit auf die Performance der Mitarbeiter und hier auch dualen Studenten wurde von der empirischen Erhebung bestätigt (vgl. Kapitel 4.2). Die 103 Befragten und 21 duale Studenten aus Banken verdeutlichten außerdem, dass ihre Motivation sehr stark von Vertragseinhaltungen abhängt. Außerdem war die Kommunikation bezüglich ihrer Bedürfnisse nur bei einem geringen Anteil der befragten Arbeitnehmer ausgeprägt.

Im Allgemeinen lassen sich dualen Studenten aus der Bankenbranche weder dem investierenden noch dem instrumentellen psychologischen Vertrag zuordnen. Vielmehr sehen sie beispielsweise die Weiterbildung in ihrer eigenen Verantwortung, bestehen aber gleichzeitig auf das Erfüllen ihrer Bedürfnisse. Werden den Studenten seitens der betreuenden Ausbilder und der Vorgesetzten, eventuell auch mit Hilfe von Mentoren oder Paten, von Anfang an realistische Erwartungen vermittelt, kann dies Vertragsstörungen vorbeugen. Auch durch regelmäßige Kommunikation können Bedürfnisse ermittelt und ausgetauscht werden.

Weiterführende Arbeiten, beispielsweise spezialisiert auf die geschlechtsspezifischen Unterschiede oder die Veränderung der Bedürfnisse nach Übernahme durch den Ausbildungsbetrieb, könnten zusätzliche Erkenntnisse liefern. Die veränderte Stellung des ehemaligen Studenten in der Unternehmung könnten zu veränderten Bedürfnissen - wie Weiterbildung und Aufstiegsmöglichkeiten oder bei Frauen die Vereinbarkeit mit der Familienplanung – führen und damit andere Handlungsempfehlungen für Vorgesetzte entstehen. Außerdem könnte eine andere Form von empirischer Studie eventuell zu anderen Ergebnissen führen. Die Nachteile der Online-Umfrage, wie beispielsweise eventuelles Missverstehen von einzelnen Formulierungen würden so vermieden und es könnten eventuell abweichende Erkenntnisse entstehen.

Fraglich ist jedoch, ob ein übergreifendes Urteil über den dualen Studenten in der Bankenbranche überhaupt angebracht und sinnvoll ist. Durch die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Persönlichkeiten ist jeder psychologische Vertrag einzigartig. Daher sollten Führungskräfte möglichst auf jeden Einzelnen individuell eingehen. Außerdem könnte es beispielsweise aufgrund von unterschiedlichen Unternehmensformen und damit auch Zielen innerhalb der Bankenbranche Disparitäten geben.

7 Literaturverzeichnis

Badura, Bernhard, u.a. (2010): Fehlzeiten-Report 2009,

Brinkmann, Ralf D. / Stapf, Kurt H. (2005): Stress, Mobbing und Burn-Out am Arbeitsplatz, München, 2005.

Deutsche Bundesbank (Hrsg.) (2013): Monatsbericht September 2013, Frankfurt am Main, 2013.

Freigaßner, Sonja (2006): Der psychologische Arbeitsvertrag aus Sicht des Agency-Stewardship-Modells, Wien, 2006.

Gravells, Ann (2010): Delivering Employability Skills in the Lifelong Learning Sector, London, 2010.

Grote, Gudela (2007): Mitarbeiterzufriedenheit ist keine Garantie für Leistung - Motivation aus tragfähigen psychologischen Verträgen. In A. Jäggi & V. Egli (Eds.), Interne Kommunikation in der Praxis (pp. 43-56). Zürich, 2007.

Hodgkinson, Gerard / Ford, Kevin (2009): International Review of Industrial and Organizational Psychology, Hoboken, 2009.

Jochims, Thorsten (o.J.): Psychologischer Vertrag, Lüneburg, o.J.

Kirpal, Simone / Biele Mefebue, Astrid (2007): Ich habe einen sicheren Arbeitsplatz, aber keinen Job. Veränderung psychologischer Arbeitsverträge unter Bedingung von Arbeitsmarktflexibilisierung und organisationaler Transformation, Bremen, 2007.

Kramer, Julia, u.a. (2011): Vom Konzept des psychologischen Vertrags zum „personal deal“ – Etablierung einer Work-Life-Balance-Kultur in Unternehmen aus wissensintensiven Branchen, Dortmund, 2011.

Mellizo, Philip, u.a. (2011): Workplace Democracy in the Lab, Bonn, 2011.

Raeder, Sabine / Grote, Gudela (2012): Der psychologische Vertrag: Analyse und Gestaltung der Beschäftigungsbeziehung, Göttingen, 2012.

Rousseau, Denise (1995): Psychological Contracts in Organizations. Understanding written and unwritten agreements, Thousand Oaks 1995.

Vereinte Dienstleistungsgesellschaft (Hrsg.) (2014): Tarifabschluss für private und öffentliche Banken, Berlin, 2014.

Von Glaserfeld, Ernst (2013): Einführung in den Radikalen Konstruktivismus. In Watzlawick, Paul (Hrsg.): Die erfundene Wirklichkeit, 7.Aufl., München, 2013.

8 Internetverzeichnis

Chapman, Alan (2010): psychological contracts ‚iceberg‘ model, 2010, abgerufen am 01.07.2014, http://www.businessballs.com/freepdfmaterials/psychological-contracts-iceberg-diagram.pdf.

Franke, Daniel (2012): Studie: Banken als Arbeitgeber weniger attraktiv, 13.06.2012, abgerufen am 25.06.2014, http://www.tagesgeld.info/news/news/04579-studie-banken-als-arbeitgeber-weniger-attraktiv/.

Frenner, Heike (2014): Gehalt 2014: “Mit 30 Jahren entscheidet sich, wer Karriere macht”, 21.07.2014, abgerufen am 01.08.2014, http://www.karriere.at/blog/gehalt-2014.html.

GeMiNa (Hrsg.) (2013): Psychologischer Vertrag, abgerufen am 01.07.2014, http://www.gemina.org/psychologischer-vertrag/.

Moser, Klaus (2013): Psychologische Verträge zwischen Mitarbeiter und Organisation, abgerufen am 15.06.2014, http://wiso-psychologie.uni-erlangen.de/forschung/psychologischervertrag.php.

[...]


[1] Vgl. Freigaßner, Sonja, 2006, S.1ff.

[2] Vgl. Kramer, Julia, u.a., 2011, S.1.

[3] Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.), 2013, S.13ff

[4] Vgl. Grote, Gudela, 2007, S.43ff.

[5] Vgl. GeMiNa, 2013, Hauptframe, siehe, Internetverzeichnis.

[6] Vgl. Franke, Daniel, 2012, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[7] Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.), 2013, S.13ff.

[8] Vgl. ebenda, S.13ff.

[9] Vgl. Gravells, Ann, 2010, S.1ff.

[10] Vgl. Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft (Hrsg.), 2014, S.1.

[11] Vgl. Frenner, Heike, 2012, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[12] Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.), 2013, S.13ff.

[13] Vgl. §2ff. Ordnung zur Durchführung der Prüfungen in den Bachelor-Studiengängen, 2008.

[14] Vgl. §2ff. Ordnung zur Durchführung der Prüfungen in den Bachelor-Studiengängen, 2008.

[15] Vgl. Chapman, Alan, 2010, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[16] Vgl. Rousseau, Denise, 1995, S.1ff.

[17] Vgl. Freigaßner, Sonja, 2006, S.2ff.

[18] Vgl. Moser, Klaus, 2013, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[19] Vgl. Brinkmann, Ralf D. / Stapf, Kurt H, 2005, S.162.

[20] Vgl. Hodgkinson, Gerard / Ford, Kevin, 2009, S.81ff

[21] Vgl. Chapman, Alan, 2010, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[22] Rousseau, Denise, 1995, S.16.

[23] Vgl. Chapman, Alan, 2010, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[24] Vgl. ebenda.

[25] Vgl. GeMiNa, 2013, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[26] Vgl. Hodgkinson, Gerard /Ford, Kevin, 2009, S.81ff.

[27] Vgl. ebenda.

[28] Vgl. ebenda.

[29] Vgl. Kirpal, Simone / Biele Mefebue, Astrid, 2007, S.9ff.

[30] Vgl. Kirpal, Simone / Biele Mefebue, Astrid, 2007, S.9ff.

[31] Vgl. Raeder, Sabine / Grote, Gudela, 2012, S.60ff.

[32] Vgl. von Glaserfeld, Ernst, 2013, S.16ff.

[33] Vgl. ebenda.

[34] Vgl. ebenda.

[35] Chapman, Alan, 2014, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[36] Vgl. Herzberg, Frederick, 1968, S.57.

[37] Vgl. Chapman, Alan, 2014, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[38] Vgl. Mellizo, Philip, u.a., 2011, S.4ff.

[39] Vgl. GeMiNa (Hrsg.), 2013, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[40] Vgl. Raeder, Sabine / Grote, Gudela, 2012, S.1.

[41] Vgl. Brinkmann, Ralf D. / Stapf, Kurt H, 2005, S.19.

[42] Vgl. Brinkmann, Ralf D. / Stapf, Kurt H, 2005, S.9ff.

[43] Vgl. ebenda, S.11.

[44] Vgl. ebenda, S.12.

[45] Vgl. ebenda, S.12f.

[46] Vgl. GeMiNa (Hrsg.), 2013, Haupframe, siehe Internetverzeichnis.

[47] Vgl. GeMiNa, 2013, Hauptframe, siehe Internetverzeichnis.

[48] Vgl. Jochims, Thorsten, o.J., S9.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Der psychologische Vertrag und seine Anwendung auf den Führungsstil
Untertitel
Am Beispiel eines dualen Studenten in der Bankenbranche
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
24
Katalognummer
V282120
ISBN (eBook)
9783656769415
ISBN (Buch)
9783656838401
Dateigröße
690 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalmanagement, Duales Studium, Mitarbeitermotivation, Psychologischer Vetrag, Soziale Kompetenz
Arbeit zitieren
Melina Nesemann (Autor), 2014, Der psychologische Vertrag und seine Anwendung auf den Führungsstil, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/282120

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Der psychologische Vertrag und seine Anwendung auf den Führungsstil


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden