Wertorientiertes Vertriebsmanagement im Mittelstand zur Unternehmenswertsteigerung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Kundenwert als vertriebliche Steurungsgröße
2.1 Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor
2.2 Customer Relationship Management als Instrument der Kundenbindung
2.3 Grundkonzept des Kundenwerts
2.3.1 Kundenwert aus Nachfragersicht
2.3.2 Kundenwert aus Anbietersicht
2.4 Erkenntnisse und Bewertung des Kundenwerts
2.5 Konzept des Customer Lifetime Value als Methode des Kundenwerts
2.6 Customer Lifetime Value als Grundlage einer wertorientierten Kundensegmentierung
2.7 Vom Customer Lifetime Value zum Unternehmenswert

3. Prinzipal-Agent-Theorie als Basis vertrieblicher Anreiz- und Entlohnungsysteme
3.1 Notwendigkeit von Anreizen im Vertrieb
3.2 Prinzipal-Agent-Theorie
3.2.1 Vertragsbeziehungen
3.2.2 Interessenskonflikte
3.2.3 Umweltunsicherheiten
3.2.4 Informationsasymmetrien
3.2.5 Moral Hazard
3.2.6 Lösungsansätze zur Reduzierung von Moral Hazard
3.3 Ausgestaltung vertrieblicher Anreiz- und Entlohnungssysteme zur Lösung von Moral Hazard
3.3.1 Grundlagen von Anreizsystemen im Vertrieb
3.3.2 Instrumente zur Ausgestaltung von Anreiz- und Entlohnungssystemen

4. Kundenwertorientierte Vertriebssteuerung im Mittelstand
4.1 Besonderheiten des Vertriebs im mittelständischen B2B-Bereich
4.2 Eignung einer kundenwertorientierten Vertriebssteuerung im Mittelstand
4.3 Möglichkeiten der Vertriebssteuerung auf Basis des Customer Lifetime Value im Mittelstand
4.4 Vertriebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme im Mittelstand

5. CLV und PAT als Grundlage kundenwertorientierter Vertriebssteuerung in der Praxis
5.1 Merkmale und Charakteristika der Bekleidungsbranche
5.2 Untersuchungsgegenstand
5.2 Kundenwertorientierte Vertriebssteuerung in der Praxis

6. Fazit
6.1 Zielerreichung
6.2 Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: C/D-Paradigma zur Erklärung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 2: Wirkungen von Kundenzufriedenheit

Abbildung 3: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 4: Wechselwirkung der Kundenwertperspektiven

Abbildung 5: Zeitlicher Ablauf einer Vertragsbeziehung in der PAT

Abbildung 6: Zeitlicher Ablauf von Vertragsbeziehungen bei Informationsasymmetrien

Abbildung 7: Zeitlicher Ablauf von Vertragsbeziehungen bei Hidden Characteristics

Abbildung 8: Zeitlicher Ablauf von Vertragsbeziehungen bei Hidden Action

Abbildung 9: Zeitlicher Ablauf von Vertragsbeziehungen bei Hidden Information

Abbildung 10: S-O-R-Modell zur Erklärung des Verhaltens von Vertriebsmitarbeitern

Abbildung 11: Wirkung von Anreizsystemen

Abbildung 12: Anreizmöglichkeiten im Vertrieb

Abbildung 13: Leistungsorientierte Instrumente von Anreizsystemen

Abbildung 14: wertorientierte Provisionsgestaltung als Instrument von Anreizsystemen

Abbildung 15: Direkter / Indirekter Vertrieb im B2B-Bereich

Abbildung 16: Möglichkeiten einer kundenwertorientierten Vertriebssteuerung

Abbildung 17: Textile Wertschöpfungskette

Abbildung 18: Handelsmarke des Untersuchungsgegenstands

Abbildung 19: Möglichkeiten einer kundenwertorientierten Vertriebssteuerung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Differenzierungskriterien von Kundenwertmodellen

Tabelle 2: Prämienstaffelung auf Basis des CLV

Tabelle 3: Qualitative Merkmale von KMU

Tabelle 4: Kundensegmentierung auf Basis des CLV im Beispielunternehmen

Tabelle 5: Zusammensetzung des variablen Anreiz- und Entlohnungssystem

Formelverzeichnis

Formel 1: Berechnungsformel des Customer Lifetime Value

Formel 2: Berechnungsbeispiel des Customer Lifetime Value

1. Einleitung

Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat dazu geführt das Kundenbeziehun- gen mittlerweile aufgrund ihrer Nachfragemacht als strategischer Erfolgsfaktor und we- sentlicher Vermögenswert von Unternehmen gelten.¹ Dies hat dazu geführt, dass die Beziehungen zu den Kunden aktuell sowohl in der theoretischen Forschung als auch in der operativen Geschäftstätigkeit verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses rücken. Stagnierende Märkte, steigender Wettbewerb und ein hoher Erfolgsdruck stellen die Kundenzufriedenheit und -bindung in den Fokus der Unternehmensaktivitäten. Als Konsequenz dieses Übergangs von der produktorientierten hin zu einer kundenorientier- ten Denkweise entwickelte sich im Rahmen einer kundenorientierten Unternehmensfüh- rung das Customer Relationship Management (CRM)². Kundenbindungsstrategien sol- len dazu führen, bestehende Geschäftsbeziehungen zu festigen bzw. die Kundenbindung langfristig zu erhöhen. Die Wechselbereitschaft bestehender Kunden soll, vor allem in Zeiten des E-Commerce mit geringen Wechselbarrieren,³ minimiert und dem umgehen- den Verlust von neuakquirierten Kunden vorgebeugt werden.⁴ Speziell vor dem Hinter- grund hoher Wechselbereitschaften können Unternehmen jedoch nicht davon ausgehen, dass Kundenverluste einfach durch die Akquisition von Neukunden ausgeglichen wer- den können.⁵

Die in den letzten Jahren immer stärker aufkommende Shareholder-Value orientierte Unternehmenssteuerung verpflichtet ferner auch das Marketing, auf eine Steigerung des Unternehmenswertes hinzuarbeiten. Jedoch zeigte sich in der Praxis, dass eine Optimie- rung der Kundenbeziehungen über den CRM-Ansatz nicht auch gleichzeitig zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs bzw. des Unternehmenswertes führt.⁶ Deutliche Unterschiede in den Wertbeiträgen der Kunden zum Unternehmenserfolg bilden die Grundlage differenzierter bzw. wertorientierter Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Der Vertrieb wird demnach auch als Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg und die Kundenbeziehungen als immaterielle Investitionsobjekte von Unternehmen angesehen. Aus diesem Grund gewinnen kundenbezogene Kennzahlen in der Marketingforschung stetig an Bedeutung und zählen aktuell zu den bedeutendsten Forschungsgebieten.⁷

„If You Can't Measure It, You Can't Manage It“⁸

Trotz dieser Entwicklungen in Theorie und Praxis zeigen sich primär im Mittelstand deutliche Rückstände in der Analyse, Bewertung und Bearbeitung der Kundenbezie- hungen.⁹ Häufig werden die Kundenbeziehungen im Einzelnen unstrukturiert und kon- zeptlos verfolgt, z.B. über die Bewertung und Bearbeitung ganzer Märkte bzw. Markt- segmente. Bei vielen Unternehmen liegen daher besonders in den Bereichen Marketing und Vertrieb die größten Produktivitätsreserven, da dieser Bereich in den vergangenen Jahren oft vernachlässigt wurde. Es fehlen oft die einfachsten Kennzahlen.

Vor allem im Mittelstand wird die Vertriebsarbeit häufig vernachlässigt und nur selten kritisch hinterfragt bzw. überprüft, obwohl der Vertrieb das maßgebliche Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden darstellt.¹⁰ Intuitives Handeln und unstrukturierte Vertriebsarbeit führen im Mittelstand oft dazu, dass Gewinnpotenziale ungenutzt blei- ben und sind in vielen Fällen auf eine mangelnde Fokussierung in der Kundenbearbei- tung, in Folge fehlender Transparenz bezüglich der Kundenpotenziale, zurückzuführen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In aktuell zunehmend schwierigeren Wettbewerbssituationen haben Unternehmen be- merkt, dass ein effizienter Vertrieb, in dem die Beziehung zum Kunden als Investitions- objekt betrachtet wird, ein zentraler Faktor für den Unternehmenserfolg darstellt. Ob- wohl der Zusammenhang zwischen der Kundenbeziehungsdauer und der Profitabilität in der Literatur oft angezweifelt wurde, hat sich dennoch die Meinung durchgesetzt, dass Kundenbeziehungen als sog. „Market-Based Assets“ zu einem höheren Shareholder- Value bzw. Unternehmenswert führen können.¹¹ Die konsequente Fokussierung aller Unternehmensaktivitäten auf den Kunden stellt vor diesem Hintergrund die Basis für die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens dar und leistet einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Daher investieren viele Unternehmen aktuell in ganzheitliche CRM-Systeme, um die Kundenzufriedenheit und infolgedessen auch Kundenbindung erhöhen zu können. Jedoch bilden weder Kundenzufriedenheit noch Kundenbindung alleine die Grundlage für den Unternehmenserfolg bzw. für eine Erhöhung des Unter- nehmenswerts. Erst wenn die Kundenorientierung mit der Zielsetzung der Steigerung der Kundenwertbeiträge aus Unternehmenssicht umgesetzt wird, führt diese Kundenori- entierung auch zur Erhöhung des Unternehmenswerts.¹² Die Umsetzung eines wertori- entierten Kundenmanagements, das Kundenbeziehungen als Investitionsobjekte ansieht, bedarf jedoch auch einer langfristigen und zukunftsorientierten Perspektive der Kenn- zahlen, die auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind.¹³

Die meisten mittelständischen Unternehmen bearbeiten ihre Kunden aktuell noch mit Hilfe einer umsatzorientierten ABC-Analyse und folgen dabei wiederum der 80:20- Regel bzw. dem Pareto-Prinzip.¹⁴ Da die umsatzorientierte ABC-Analyse jedoch nur die vergangenheitsorientierte Perspektive abdeckt, ist diese Betrachtung der Kunden nicht mehr zeitgemäß. Wichtig ist es daher, vor allem die Fragen zu beantworten, welche Kunden die profitablen Kunden eines Unternehmens darstellen und, aufbauend darauf, welche Maßnahmen eines wertorientierten Kundenmanagements eine Steigerung des Unternehmenswerts ermöglichen.

Der Aufbau einer wertorientierten Vertriebssteuerung erfordert zur Beantwortung dieser Frage nicht nur kurzfristig und umsatzorientiert ausgerichtete Kennzahlen zur Beurtei- lung und Lenkung der Kundenmaßnahmen. Vielmehr müssen Entscheidungen und Maßnahmen im Vertrieb bzw. Marketing an langfristig ausgerichteten Kennzahlen, die den Wertbeitrag über die gesamte Lebensdauer eines Kunden zum Unternehmenswert charakterisieren, ausgerichtet werden.¹⁵ Im Rahmen einer wertorientierten Steuerung der Kundenbeziehungen, wie aus der Fragestellung abgeleitet werden kann, steht folg- lich zunächst die Zielkundenidentifikation, also die Auswahl und Priorisierung der Kunden nach ihren potentiellen Beiträgen zum Unternehmenswert im Vordergrund. Darauf aufbauend sollen speziell für die priorisierten Kunden möglichst effektive und effiziente Maßnahmen ergriffen werden.¹⁶ Die Identifikation der profitablen Kunden lässt die Unternehmen erkennen, welche Kunden die wertstarken Kunden des Unter- nehmens sind und welche Maßnahmen im Marketing-Mix¹⁷ zu welchem Zeitpunkt im Sinne einer effizienten Zielkundenbetreuung ergriffen werden sollten.¹⁸ CRM-Systeme bilden die Grundlage der Profitabilitätsbestimmung der Kunden und ermöglichen zu- sätzlich eine differenzierte Ansprache, um neben einer Ertragsoptimierung auch eine Effizienzsteigerung im Vertrieb bzw. Marketing zu erreichen. Die in jedem Unterneh- men begrenzt zur Verfügung stehenden Vertriebs- bzw. Marketingressourcen können, im Anschluss an die Identifikation der profitablen Kunden, wertbezogen eingesetzt und eine ineffiziente Gleichbehandlung aller Kunden vermieden werden, denn „wer alle Kunden gleichbehandelt, behandelt alle Kunden gleich schlecht.“¹⁹

Das Wissen über die profitablen Kunden eines Unternehmens und die dazugehörigen abgeleiteten kundenbezogene Maßnahmen führen jedoch nur dann zum Ziel, wenn auch der entsprechende Vertriebsmitarbeiter auf operativer Ebene einen Anreiz hat, im Sinne der wertorientierten Vertriebssteuerung zu handeln. Da der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens eng mit dem Engagement seiner Mitarbeiter verknüpft ist, entstehen häu- fig Interessenkonf1ikte bei der Delegation von Aufgaben innerhalb von Unternehmen. Im Sinne einer effizienten Zielkundenbetreuung ist es infolgedessen notwendig, das Unternehmensergebnis als Grundlage für eine wirtschaftliche und wertorientierte Steue- rung der Vertriebsmitarbeiter heranzuziehen. Im Zuge der Veränderung des Unterneh- mensumfelds sind die aktuell in der Praxis vorherrschenden vertrieblichen Anreize, spe- ziell vor dem Hintergrund der langen Vernachlässigung infolge ihres Konfliktpotenzi- als,²⁰ einer zunehmenden Veränderungsdynamik unterworfen, um die Motivation sowie Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auf jene Ziele zu lenken, die Schlüsselfaktoren für den Unternehmungserfolg darstellen.²¹ Anreize im Vertrieb müssen zur effektiven Ziel- kundenbetreuung, unter Berücksichtigung des Verhaltens der Mitarbeiter, ausgestaltet werden.²²

Die praktische Umsetzbarkeit einer kundenwertorientierten Vertriebssteuerung speziell im Mittelstand ist eine weitere Frage, die im Zusammenhang zu der zu Beginn aufge- worfenen Fragestellung beantwortet werden soll. In der Literatur wird der wertorientier- ten Vertriebssteuerung weitgehend eine operativ uneingeschränkte Anwendbarkeit zu- geschrieben, ohne jedoch explizit auf Unternehmen aus dem Mittelstand (KMU), die meist von speziellen Markt- und Unternehmenssituation geprägt werden, einzugehen.²³ Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine differenzierte Betrachtung des Kunden- werts als vertriebliche Steuerungsgröße, sowie unterstützend dazu als Grundlage der vertrieblichen Anreizgestaltung im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie (PAT) vorzu- nehmen. Im Fokus soll die Frage stehen, wie speziell im Mittelstand der Customer Lifetime Value (CLV) als Kennzahl für den Kundenwert umzusetzen bzw. zu organisie- ren ist, um diesen - im Rahmen einer generellen Shareholder-Value-Orientierung im Marketing - für eine effektive Ressourcenallokation und als Basis eines vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssystems, einsetzen zu können.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach einer kurzen Einführung in die Aktualität des Themas und einer Beschreibung der Problemstellung in Kapitel 1 beginnt die vorliegende Arbeit in Kapitel 2 mit der Erläu- terung der Kundenbindung als strategischem Erfolgsfaktor in der aktuellen Marktsitua- tion und dem CRM als Instrument der Kundenbindung, bevor der Begriff des Kunden- werts näher definiert wird. Der Kundenwert wird zunächst aus Anbieter- und Nachfra- gersicht dargestellt. Im Anschluss wird ein kurzes Resümee über den Kundenwert im Allgemeinen gezogen, ehe detailliert der Customer Lifetime Value als Instrument der Vertriebssteuerung vorgestellt wird. Dabei steht vor allem die Zeitperspektive zur ganz- heitlichen Potenzialerkennung der Kunden im Fokus. Abschließend wird in Kapitel 2 der CLV als Grundlage einer Kundensegmentierung diskutiert sowie der Zusammen- hang zwischen CLV und dem Unternehmenswert hergestellt. In Kapitel 3 werden ver- triebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme eingehender behandelt. Nach einer kurzen Einordnung des Themas in die aktuelle Marktlage erfolgt auf der Basis von Vertragsbe- ziehungen von Unternehmen eine detaillierte Betrachtung der Prinzipal Agent Theorie. Dabei steht das Problem des Moral Hazard auf der Grundlage von Interessenskonflik- ten, Umweltunsicherheiten und Informationsasymmetrien im Fokus. Im weiteren Ver- lauf des Kapitels werden mögliche Lösungsansätze von Moral Hazard durch die Grund- lagen und Instrumente vertrieblicher Anreiz- und Entlohnungssysteme aufgezeigt. Kapi- tel 4 beschäftigt sich explizit mit der kundenwertorientierten Vertriebssteuerung im Mit- telstand unter ausschließlicher Berücksichtigung des B2B-Bereichs. Zusätzlich zu den Merkmalen des Vertriebs im mittelständischen B2B-Bereich werden die grundsätzliche Verwendbarkeit der kundenwertorientierten Vertriebssteuerung zur Unternehmenswert- steigerung und die besonderen Anforderungen, die dort an den Kundenwert als Kenn- zahl gesetzt werden, hervorgehoben. Abschließend werden die Möglichkeiten kunden- wertorientierter Vertriebssteuerungen und die Ausgestaltung vertrieblicher Anreiz- und Entlohnungssysteme speziell für den mittelständischen B2B-Bereich rückblickend auf die Problemstellung dargelegt.

Um zu überprüfen, ob die Erkenntnisse des theoretischen Teils der Thesis mit der Praxis korrespondieren, wird in Kapitel 5 ein Beispielunternehmen aus dem Mittelstand zum Vergleich analysiert. Bevor das Unternehmen genauer vorgestellt wird, werden zu- nächst die Merkmale und Charakteristik der Branche des Unternehmens aufgezeigt.

Anschließend werden die Möglichkeiten einer kundenwertoerientierten Vertriebssteuerung im Beispielunternehmen diskutiert. Kapitel 6 enthält abschließend eine kritische Würdigung, in der sowohl die Zielerreichung der offenen Fragen aus der Problemstellung reflektiert werden als auch ein kurzer Ausblick über zukünftige Entwicklungen gegeben wird.

Die Grundlagen dieser Seminararbeiten bilden 111 Fachbücher, 23 Wirtschaftsartikel aus Fachzeitschriften sowie 23 Internetquellen. Um die Aktualität der Master Thesis zu gewährleisten wurden überwiegend Quellen miteinbezogen deren Erscheinungsdatum nach dem Jahr 2009 liegt. Zudem wurde Wert auf den Einbezug aktueller Journals ge- legt.

2. Kundenwert als vertriebliche Steurungsgröße

Das nachfolgende theoretische Konzept des Kundenwerts dient der Identifikation der wertvollen Kunden von Unternehmen und bildet die Grundlage aller kundenbezogenen Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswerts. Die Basis des Kundenwerts stellt der Ansatz der Kundenbindung dar, dem aktuell in der Praxis vermehrt durch die Um- setzung eines Customer Relationship Managements Rechnung getragen wird. Kunden- bindung bzw. Kundenwert haben einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

2.1 Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor

Rezessive Märkte und der daraus resultierende steigende Wettbewerbsdruck haben das Management von Kundenbeziehungen für Unternehmen deutlich verkompliziert und zu einer Zunahme der Konzentration auf den Kunden geführt.²⁴ Bedingt durch den konti- nuierlich wachsenden Wettbewerbsdruck entwickelt sich der Kunde immer stärker zum zentralen Faktor des Unternehmenserfolgs. Die Optimierung der Prozesse - speziell in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Service - dient der Realisierung einer hohen Kundenzufriedenheit, die darauf abzielt, eine nachhaltige Kundenbindung aufzubauen. Vor allem in der heutigen Zeit müssen Unternehmen vermehrt feststellen, dass die Ge- winnung neuer Kunden sowie der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen nicht nur durch die Transparenz der Märkte drastisch verschärft wurde. Hinzukommt, dass Kun- den oftmals Geschäftsbeziehungen zu mehreren konkurrierenden Anbietern pflegen und infolgedessen die Positionierung des eigenen Unternehmens am Markt deutlich er- schwert wird. Um gegenüber dem Wettbewerb bestehen zu können, ist demnach die zielgerichtete Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse und Wün- sche der Kunden von essentieller Bedeutung, da letztlich der Kunde über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet.²⁵ Die Kundenzufriedenheit ist dabei als erfolgsentscheidende Variable zu betrachten, die sich aus der Übereinstimmung der Angebotsleistung der Unternehmen und der Erwartung der Nachfrager ergibt und somit das Resultat einer kundenorientierten Unternehmenssteuerung darstellt.²⁶ Der Zustand der „Zufriedenheit“ stellt ein psychologisches Phänomen dar und kann als subjektives Empfinden der Kunden verstanden werden, welches die Gesamtheit der gesammelten Erfahrungen mit einem Produkt oder einer Dienstleistung eines Unternehmens um- fasst.²⁷ Die Zufriedenheit ist also als eine emotionale Reaktion der Kunden auf die Leis- tung eines Unternehmens anzusehen. In der Praxis gibt es eine Vielzahl von Kundenzu- friedenheits-Definitionen, wobei das „Confirmation/Disconfirmation-Paradigma“ all- gemein eine große Akzeptanz besitzt. Demnach bildet sich die Zufriedenheit eines Kunden aus dem Vergleich zwischen der tatsächlichen Leistung (Ist-Leistung) eines Unternehmens mit einem erwarteten Wert (Soll-Leistung).²⁸ Das Zufriedenheitsurteil wird somit aus dem subjektiven Soll- und Ist-Vergleich der Leistung gebildet.²⁹ Ent- spricht die Ist-Leistung der Soll-Leistung, bezeichnet dies eine Bestätigung (Confirma- tion), bei der die Kundenzufriedenheit gegeben ist. Kann die Soll-Leistung durch die Ist-Leistung übertroffen werden spricht man von einer positiven Disconfirmation, bei der eine Kundenzufriedenheit ebenfalls vorliegt. Liegt die Ist-Leistung unter der Soll- Leistung spricht man von einer negativen Bestätigung (Disconfirmation), die zu Kunde- nunzufriedenheit führt.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: C/D-Paradigma zur Erklärung von Kundenzufriedenheit

In Anlehnung an: Homburg, C.; Becker, A.; Hentschel, F. (2008), S. 107.

Das C/D-Paradigma definiert die Kundenzufriedenheit also als kognitives Konstrukt das auf der Grundlage von Wahrnehmungsprozessen entsteht. Neben den kognitiven Pro- zessen wirken jedoch auch emotionale Faktoren auf die Kundenzufriedenheit ein.³¹ Da- her nimmt heutzutage neben der Leistung auch der dazugehörige Service eine immer wichtigere Rolle beim Kunden ein. Sofern die Serviceleistung nicht zur Zufriedenstel- lung des Kunden erfolgt, kann dies unmittelbar zu Beendigung der Geschäftsbeziehung führen.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wirkungen von Kundenzufriedenheit In Anlehnung an: Skala-Gast, D. (2012), S. 6.

Die Kundenloyalität wird als Ergebnis der Kundenzufriedenheit angesehen.³³ Eine stei- gende Loyalität impliziert eine geringere Wechselbereitschaft, die sich aus der Zufrie- denstellung der Kunden ergibt. Durch das gestiegene Vertrauen in die Leistung des Un- ternehmens ist der Kunden eher zu Wiederkäufen bereit.³⁴ Der Zusammenhang der Kundenzufriedenheit und Loyalität ist allerdings nicht linear zu bewerten, da Faktoren wie bspw. das Variety Seeking³⁵ die Loyalität negativ beeinflussen können.³⁶ Kunden- zufriedenheit bzw. Kundenloyalität stellen folglich aufgrund ihrer Leistungsabhängig- keit vom Unternehmen die zentralen Voraussetzungen mit direktem Einfluss auf die Kundenbindung dar.³⁷ Zur Erreichung der Kundenbindung aus Unternehmenssicht ist dementsprechend ein Bündel von Aktivitäten, das darauf ausgerichtet ist, die Ge- schäftsbeziehungen zu Kunden zu optimieren, notwendig.³⁸ Kundenbindung wird in der Literatur als „Aufbau und Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung als Folge nicht zufälliger Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager“ defi- niert,³⁹ die z.B. Wiederkäufe, Cross-Buying und Weiterempfehlungen als Nutzenwir- kungen für Unternehmen mit sich bringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wirkungskette der Kundenbindung

In Anlehnung an: Homburg, C.; Bruhn, M. (2005), S. 10.

Oftmals liegt in der Praxis der Fokus jedoch nicht auf der Bestandskundenpflege son- dern auf der Neukundenakquise. Die Erwartungen und Wünsche bestehender Kunden werden häufig nicht hinreichend erfüllt, sodass letztlich die Abwanderung des Kunden erfolgt.⁴⁰ In verschiedenen Studien wurde indes belegt, dass es deutlich kostenintensiver ist, Neukunden zu gewinnen, als Bestandskunden zu halten. Eine effiziente und effekti- ve Bearbeitung des bestehenden Kundenstamms ist daher sinnvoll.⁴¹ Gebundene Kun- den sollten aus Unternehmenssicht demgemäß i.d.R. mehr „wert“ sein als ungebundene Kunden, da im Laufe von Kundenbeziehungen wiederkehrende bzw. steigende Erlöse bei ggf. sogar sinkenden Kosten ermöglicht werden.

Kundenbindungsstrategien verfolgen diesen Aspekt und dienen dazu, bestehende Ge- schäftsbeziehungen zu festigen bzw. die Kundenbindung langfristig zu erhöhen. Die Wechselbereitschaft bestehender Kunden soll minimiert und dem umgehenden Verlust von neuakquirierten Kunden vorgebeugt werden.⁴² Im Rahmen von Kundenbindungs- strategien werden Maßnahmen zur Realisierung einer hohen Kundenzufriedenheit durch die Schaffung einer positiven Leistungswahrnehmung umgesetzt.⁴³ Kundenbindungs- strategien, die keinerlei Fluktuationen im Kundenstamm berücksichtigen sind jedoch langfristig zum Scheitern verurteilt, da betriebswirtschaftliche Grundanforderungen ignoriert werden. Vielmehr sollten die richtigen Kunden identifiziert und gebunden werden, sodass die Neukundenakquisition und die Pflege bestehender Geschäftsbezie- hungen unter wertorientierten Gesichtspunkten vorgenommen wird.⁴⁴ Generell sollte das Kundenmanagement infolge von Selektion und ressourcenorientierter Priorisierung auf die Bearbeitung werthaltiger Kunden ausgerichtet sein, da die Kundenbindung enormen Einfluss auf den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens ausübt.⁴⁵

2.2 Customer Relationship Management als Instrument der Kundenbindung

In den letzten Jahren hat sich infolge des Bedeutungszuwachses der Kundenbindung der Ansatz des Relationship- bzw. Beziehungsmarketings sowohl in der Wissenschaft als auch der Praxis fest etabliert. Das Relationship-Marketing bezieht die Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle ein, welche die Aufnahme, Stabilisie- rung, Vertiefung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Stakeholdern von Unternehmen fördern.⁴⁶ Im Relationship Marketing sollen sowohl für den Anbieter als auch die für Nachfrager durch langfristige Beziehungen Vorteile (Win-Win- Situation) generiert werden, da die Nachfrager nur zu langfristigen Geschäftsbeziehun- gen bereit sind, wenn sie ebenfalls von der Geschäftsbeziehung profitieren. Aus der Definition wurde deutlich, dass sich das Relationship Marketing auf die Beziehungen zu allen relevanten Anspruchsgruppen des Unternehmens erstreckt. Da in dieser Arbeit jedoch die Beziehungen von Unternehmen zu ihren Kunden im Fokus stehen, ist der Ansatz des Customer Relationship Managements (CRM) passender. Das CRM soll die optimale „Nutzung“ bestehender Kunden, u.a. mit Hilfe von IT- Systemen, gewährleisten. Der CRM-Begriff umfasst jedoch mehr als eine rein techno- logische Komponente. CRM findet seinen Ausgangspunkt u.a. in der Betriebswirt- schaftslehre, in der im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung das Ma- nagement von Kundenbeziehungen einen zentralen Faktor darstellt.⁴⁷ Das CRM kann infolgedessen als ein vollständiger Ansatz der Unternehmensführung angesehen wer- den, der alle kundenbezogenen Unternehmensprozesse, mit dem Ziel der Erweiterung und Stärkung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch koordinierte und kun- denspezifische Marketing-, Vertrieb- und Servicestrategien mittels moderner Informa- tions- und Kommunikationstechnologien, umfasst.⁴⁸

Die sinkende Kundenloyalität, u.a. aufgrund der Verbreitung alternativer Informations- quellen, unterstreicht die Bedeutung eines strukturierten CRM-Ansatzes, da speziell der Aufbau neuer Kundenbeziehung deutlich kostenintensiver ist als einen Kunden durch intensive bzw. effiziente Betreuung an das eigene Unternehmen zu binden.⁴⁹ Die Sammlung von relevanten Kundeninformationen über das CRM ermöglicht den Unter- nehmen, die Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen, diese zu befriedigen und folg- lich Wettbewerbsvorteile zu generieren, um letztendlich nachhaltige Kundenbeziehun- gen aufzubauen.⁵⁰ Hinsichtlich einer erfolgreichen Marktpositionierung des Unterneh- mens bedarf es einer ständigen Weiterentwicklung und Anpassung an die jeweiligen Kundenbedürfnisse. Das CRM findet folglich in sämtlichen Phasen des Kundenbezie- hungszyklus statt, da langanhaltende profitable Kundenbeziehungen, welche wiederum den Unternehmenswert langfristig erhöhen sollen, auch eine ganzheitliche Betreuung erfordern.⁵¹

Ziel ist es, auf Basis des CRM-Ansatzes ein strategisches Konzept für die Auswahl und Bearbeitung werthaltiger Kundenbeziehungen zu entwickeln. Die Bindung der wertvol- len Kunden soll gesteigert und somit dementsprechend der Wert des aufgebauten Kun- denstamms perspektivisch erhöht werden.⁵² Zu beachten ist jedoch, dass eine individua- lisierte Kundenansprache je nach Intensität sehr kostspielig ist. Daher empfiehlt es sich, eine gezielte Segmentierung des Kundenstamms vorzunehmen. Verschiedene Methoden der Kundenanalyse wie ABC-Rangreihungen oder Kundenportfolios stellen entspre- chende Hilfsmittel dar. Eine solche Unterteilung in für das Unternehmen profitable und unprofitable Kunden ermöglicht, in Abhängigkeit des spezifischen Kundenwerts, eine gezielte und wirtschaftlich sinnvolle Kundenansprache zu realisieren.⁵³

2.3 Grundkonzept des Kundenwerts

Wie in Kapitel 1 bereits angedeutet, stellt der Kundenwert ein Instrument der wertorien- tierten Vertriebssteuerung dar, mit dem Ziel, den Erfolgsbeitrag der jeweiligen Kunden bzw. Kundengruppen zu ermitteln. Allgemein formuliert ist der Kundenwert der quanti- fizierte Nutzen, den ein Unternehmen durch seine Kunden erfährt. Zur detaillierten Be- griffsklärung erscheint es zunächst jedoch sinnvoll, die Bestandteile des Begriffs genau- er zu betrachten.

Unter dem Begriff „Kunden“ werden generell als Abnehmer unternehmerischer Leistungen zusammengefasst, die zusätzlich in tatsächliche oder potenzielle Nachfrager auf Märkten unterschieden werden können.⁵⁴ Kunden sind im i.e.S. diejenigen Individuen, die mindestens eine Transaktion mit dem Unternehmen tätigen.⁵⁵ Im Rahmen dieser Arbeit sollen Kunden jedoch i.w.S. verstanden werden, in dem neben den Kunden i.e.S. auch potenzielle Kunden, also alle Individuen, die vom Unternehmen oder sich selbst als solcher gesehen werden, miteinbezogen werden.⁵⁶

Der Begriff „Wert“ kann hingegen unter verschiedenen Aspekten ausgelegt werden.⁵⁷ In dieser Arbeit wird jedoch nur das betriebswirtschaftlich-subjektive Verständnis zugrun- de gelegt, in dem der Wertbegriff der Beschreibung eines Subjekts (z.B. Unternehmen) und eines Objekts (z.B. Kunde) dient und durch den Bewertungsmaßstab „Mensch“ ausgedrückt wird.⁵⁸ Der Wert drückt somit die Wichtigkeit eines Gutes für die Befriedi- gung der subjektiven Bedürfnisse aus.⁵⁹ In der vorliegenden Arbeit soll der Begriff „Wert“ sich auf rein monetäre Größen beziehen bzw. alle Faktoren einbeziehen, die in eine monetäre Größe übertragen werden können und den reinen Nutzenzuwachs in den Vordergrund stellen. Unternehmen beurteilen Kundenbeziehungen aus dieser monetären Sichtweise folglich nicht nach ihrem objektiven Wert, sondern nach ihrem realisierba- ren Nutzen.⁶⁰ Dies verdeutlicht, dass der Wert aus der Perspektive der Kunden bzw. aus der Perspektive der Unternehmen unterschiedlich zu interpretieren ist, weshalb sich in der Literatur unterschiedliche Begrifflichkeiten für die beiden Perspektiven des Kun- denwerts entwickelt haben.⁶¹

2.3.1 Kundenwert aus Nachfragersicht

„Der Kundenwert aus Nachfragerperspektive, auch Customer Value genannt, ist der Indikator des Ausmaßes, in dem ein Anbieter dazu beiträgt, die monetären und nicht- monetären Ziele des betrachteten Kunden zu erfüllen.“⁶² Der Wert einer Unternehmens- leistung resultiert folglich aus der Abwägung zwischen Nutzen und Aufwand für den Kunden⁶³ und bildet sich über den gesamten Kundenlebenszyklus.⁶⁴ Die maximale Zah- lungsbereitschaft des Kunden bzgl. der Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung spie- gelt den nachfragerorientierten Kundenwert (Brutto-Customer-Value) wieder. Eine der zentralen Aufgaben des Vertriebs stellt das möglichst maximale Abschöpfen dieser Zahlungsbereitschaften dar. Die Kunden beurteilen bei der Abwägung, eine Geschäfts- beziehung weiterzuführen oder abzubrechen, den aus ihrer Perspektive in der Kunden- beziehung schon erhaltenen oder noch erhofften Nettonutzen. Die durch Marketing- Aktivitäten erzielten Kundenumsätze ergeben in der Differenz zum Brutto-Customer- Value den Netto-Customer-Value. Dieser Netto-Customer-Value ist der Wert, den der Kunde einer Geschäftsbeziehung beimisst,⁶⁵ also der Kundenwert aus Kundensicht bzw. der „Customer-Value“.⁶⁶ Die Bewertung erfolgt im Vergleich des Angebots mit Kon- kurrenzangeboten am Markt.

Auf der Grundlage einer reinen Umsatzorientierung kann der nachfragerbezogene Kundenwert als klassische Marketing-Zielgröße genutzt werden. Aus Sicht des Anbieters sind Zahlungsbereitschaften jedoch nur eine Komponente des Kundenwertes, sodass im Folgenden nicht der nachfragerbezogene Customer Value sondern der Kundenwert aus Anbietersicht im Fokus der Betrachtung steht.

2.3.2 Kundenwert aus Anbietersicht

Der Kundenwert aus Anbietersicht wird als Überschuss des Kundennutzens über den Aufwand für einen Kunden zur Erreichung der ökonomischen und nicht-ökonomischen Ziele des Unternehmens definiert.⁶⁷ Der Kundenwert aus Anbietersicht liefert dem Ver- trieb entscheidungsrelevante Informationen, die für die Steuerung der Vertriebsmaß- nahmen und den effizienten Einsatz der Vertriebsressourcen erforderlich sind, indem er den Beitrag der Kunden, zu denen sowohl alle Bestandskunden als auch potenzielle Neukunden gehören, zum Unternehmensergebnis aufzeigt.⁶⁸ Auf der Basis des Kun- denwerts können bspw. Kundensegmente zur differenzierten und gleichzeitig wirt- schaftlichen Bearbeitung durch den Vertrieb gebildet werden. Investitionen in profitable Kunden bzw. Segmente werden genauso wie die Beendigung unprofitabler Kundenbe- ziehungen möglich.⁶⁹ Zur Bestimmung des Kundenwerts können generell alle Metho- den genutzt werden, deren Ziel die Bestimmung des Wertes einzelner Kundenbeziehun- gen bzw. deren Einflussfaktoren ist.⁷⁰ Das Ziel der Kundenwertbestimmung liegt aller- dings nicht allein darin, diesen in einer einzigen Zahl bzw. einem konkreten Betrag aus- zudrücken, sondern vielmehr darin, die Werttreiber hinter den Methoden identifizieren und bearbeiten zu können.

Die Bestimmung des Kundenwerts ist anhand verschiedener Dimensionen möglich.⁷¹ Neben monokriteriellen bzw. eindimensionalen Messansätzen, die nur einen Faktor, z.B. den Umsatz, bei der Berechnung von Kundenwerten berücksichtigen, existieren zusätzlich entsprechend multikriterielle bzw. mehrdimensionale Modelle zur Bestim- mung des Kundenwerts. Das Verbinden von Faktoren gleicher oder unterschiedlicher Art erhöht jedoch Komplexität und die Kosten des Berechnungsaufwandes für die Un- ternehmen exponentiell.

Im Rahmen der Interaktion mit den Kunden differenziert die Sachdimension quantitati- ve und qualitative bzw. monetäre und nicht-monetäre Faktoren. Reine Erfolgsbetrach- tungen quantitativer und gleichzeitig monetärer Wertbestandteile beschreiben sog. Kun- denrentabilitäten bzw. -profitabilitäten und werden durch Umsatz- oder Deckungsbei- träge ausgedrückt. Jedoch kann auch eine Vielzahl qualitativer Faktoren wie z.B. das Kundenimage für die Identifikation werthaltiger Kunden miteinbezogen werden.⁷² Die Objektdimension hingegen unterscheidet die Kundenwerte hinsichtlich ihres Aggregati- onsgrads. Es können Individualwerte, Segmentwerte und Stammwerte ermittelt werden. Kundenstammwerte werden in der Literatur häufig als Customer Equity (CE) bezeich- net, dessen alleinige Betrachtung jedoch keine Optimierung der kundenindividuellen Vertriebssteuerung ermöglicht.⁷³ Eine spezifischere Betrachtung und Bearbeitung der Kunden über ihre individuellen Werte bzw. über homogene Wertsegmente ist notwen- dig.

Das zentrale Kriterium des Kundenwerts stellt indes die Zeitdimension dar. Es können zum einen vergangenheits-, zukunfts- und gegenwartsbezogene, sowie dynamische oder statische Faktoren zur Berechnung des Kundenwerts herangezogen werden. Soll der Kundenwert die langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten eines Kunden aufzeigen, sind dynamische (mehrperiodige) Berechnungen den statischen (einperiodigen) vorzuziehen. So kann in dynamischen Modellen der Umsatz eines Kunden in der vergangenen Perio- de wie auch sein Umsatzpotenzial in den folgenden Perioden berücksichtigt werden, wobei der Anbieter jedoch auf Schätzungen der zukünftigen Umsatz- und Kostenent- wicklung angewiesen ist.⁷⁴ Modelle, die Kundenbeiträge über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung hinweg ermittelbar machen, berechnen den sog. Customer Lifetime Value. Es ist anzunehmen, dass in den unterschiedlichen Phasen des Kundenbezie- hungslebenszyklus auch unterschiedliche Wertbeiträge des Kunden generiert werden, sodass diese dynamische Betrachtung zunehmend an Bedeutung gewinnt.⁷⁵ Je nach Ausprägung der Dimensionen des Kundenwertes entstehen völlig unterschiedliche Kennzahlen. Allerdings sind die überwiegend produkt-, prozess- oder organisationsori- entierten Messsysteme im Controlling bzw. Rechnungswesen in der Praxis bislang kaum darauf ausgerichtet, den ökonomischen Beitrag einzelner Kunden oder Kundengruppen zum Unternehmensergebnis erfassen zu können. Das traditionelle Rechnungswesen bzw. die Finanzbuchhaltung bieten nur begrenzte Informationen, da eine verursachungsgerechte kundenbezogene Kostenzuteilung nicht möglich ist.⁷⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Differenzierungskriterien von Kundenwertmodellen Quelle: Entnommen aus: Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 10.

Der Kundenwert aus Anbietersicht steht in engem Zusammenhang zu dem Kundenwert aus der Nachfragersicht. Die Steigerung des Kundenwerts aus Nachfragersicht bzw. des Customer Values geht einher mit einer erhöhten Kaufbereitschaft des Kunden. Dies führt zu einer Umsatzsteigerung und somit auch zu einem Anstieg des Kundenwerts aus Anbietersicht. Zudem kann ein Anstieg des Customer Values z.B. die Bereitschaft zur Weiterempfehlung erhöhen, wodurch es zu einer Neukundengewinnung kommt und der Kundenwert aus Anbietersicht ebenfalls steigt.⁷⁷ Diese „Win-Win-Situation“ kann folg- lich nur realisiert werden, wenn die Kundenbearbeitung auf der Basis von Kundenwer- ten erfolgt. Genauso wirken sich jedoch auch negative Effekte, wie z.B. ein extremer Kostenanstieg, wechselseitig aus.⁷⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wechselwirkung der Kundenwertperspektiven In Anlehnung an: Cornelsen, J. (2000), S. 294.

2.4 Erkenntnisse und Bewertung des Kundenwerts

Nachdem die Grundstruktur des Kundenwerts eingehender behandelt wurde, stellt sich nun die Frage, welche Erkenntnisse der Vertrieb aus dem Kundenwert ziehen kann. Aufgrund der sich immer stärker durchsetzenden Forderung, dass jeder Unternehmens- bereich, d. h. auch der Vertrieb, zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen soll, sind Kunden zunehmend als Vermögensgegenstände des Unternehmens anzusehen, in die im Rahmen der Vertriebsaktivitäten investiert werden muss.⁷⁹ Profitable Kunden werden zudem mittlerweile als eine der wichtigsten Werttreiber für den Geschäftserfolg erachtet. Zur Beurteilung und Bearbeitung von Kundenbeziehungen gewinnt infolge- dessen der Kundenwert in der Praxis zunehmend an Relevanz, um den Wert der Bezie- hungen zu den Kunden aus der Perspektive der Unternehmen erkennen zu können. Um die Effizienz und die Ergebnisorientierung des Vertriebs steuern und die vorhandenen Vertriebsressourcen optimal einsetzen zu können, ist es daher für Unternehmen von besonderer Bedeutung, die profitablen und die unprofitablen Kunden zu identifizieren.⁸⁰ Die oftmals in der Praxis vorherrschende Meinung, dass umsatzstarke Kunden auch gleichzeitig einen hohen Deckungsbeitrag generieren und somit für ein Unternehmen wertvoller sind als der weniger umsatzstarke Kunde, wird mit der Methode des Kun- denwerts widerlegt. Der Kundenwert zeigt, dass zwischen Umsatzhöhe und der Profita- bilität der Kunden kein eindeutig positiver Zusammenhang besteht. Es wird deutlich, dass der Kundenwert eine differenzierte Ermittlung und Analyse der Wertbeiträge der Kunden zum Unternehmenserfolg ermöglicht, die für Steuerungszwecke nötige Trans- parenz für eine effiziente Verteilung der Ressourcen auf die ertragsstarken Kunden schafft sowie die Ableitung von normierter Bearbeitungsstrategien für die Distributi- onspolitik anhand der gewonnenen Informationen erlaubt.⁸¹ Die aus dem Kundenwert generierten Informationen können zusätzlich auch für die Produkt- und Sortimentsge- staltung genutzt werden. So können bspw. Rückschlüsse auf eventuelle Nachfragever- bunde, durch Cross⁸² - und Up-Selling⁸³, also dem systematischen Zusatzverkauf besser ausgenutzt, profitable Kundenbeziehungen verlängert bzw. gestärkt sowie der Umsatz erhöht werden.⁸⁴ Darüber hinaus kann der Kundenwert als Grundlage für die Ausgestal- tung leistungsorientierter Anreiz- und Entlohnungssysteme für den Vertrieb herangezo- gen werden.⁸⁵

In der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis existieren wie in Kapitel 2.3 be- schrieben eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze und Methoden zur Ermittlung des Kundenwerts. Es können sowohl die vergangenheitsbezogene als auch die zukünftige Faktoren der Kundenbeziehung für ein Unternehmen betrachtet, sowie eindimensionale bzw. mehrdimensionale Bewertungsverfahren genutzt werden. Methoden zur Kunden- wertermittlung sind u. a. die ABC-Analyse nach Umsatzergebnis, die Kundenportfolio- Analyse, der Customer Lifetime Value, sowie Scoring-Modelle.⁸⁶ Ein generelles Prob- lem des Kundenwerts als Kennzahl entsteht durch die in der Praxis gängige ausschließ- lich vergangenheitsorientierte Ermittlung, da zukünftige Erfolgspotentiale der Kunden so häufig unentdeckt bleiben und demnach nicht mit in die Strategie einbezogen wer- den. Insbesondere in der Akquisitionsphase sind die Kosten für die Neukundengewin- nung meist hoch, was oft zu Beginn einer vergangenheitsorientierten Betrachtung der Kundenbeziehung zu negativen Werten führt. Werden Kundenbeziehungen aufgrund ihrer negativen Werte in den Anfangsperioden abgebrochen, trennt sich das Unterneh- men evtl. von Kunden, die ggf. in den darauf folgenden Perioden hohe Wertbeiträge generiert hätten. Eine periodenbezogene Betrachtung gibt daher nur ein unvollständiges Bild des Wertes einzelner Kunden wieder. Um eine Brücke zwischen Steuerungskennzahl und Unternehmenswert herzustellen, ist es notwendig, eine dynamische und zukunftsorientierte Kennzahl zu nutzen.⁸⁷

2.5 Konzept des Customer Lifetime Value als Methode des Kundenwerts

Aufbauend auf dem in Kapitel 2.3 genutzten Kundenwert-Ansatz aus Anbietersicht lässt sich der nachhaltige Charakter von Kundenbeziehungen anhand des finanzorientierten Customer Lifetime Value (CLV) ausdrücken. Innerhalb der finanzorientierten Perspek- tive ist eine Differenzierung der Methoden hinsichtlich ihres Zeithorizonts möglich. Unter statisch finanzorientierten Verfahren (einperiodig) wird der Kundenwert als eine Periodenerfolgsgröße wie z.B. der Deckungsbeitrag verstanden. Wie im Verlauf der Arbeit jedoch schon erläutert, sind nur periodenübergreifende bzw. dynamische Investi- tionsrechnungsmethoden wie der CLV dazu geeignet den ganzheitlichen Wert einer Kundenbeziehung widerzuspiegeln,⁸⁸ sowie die Erfolgsaussichten einer Investition in die Kundenbeziehungen einzuschätzen.⁸⁹

Der CLV als Methode des Kundenwerts hat in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen und ist mittlerweile eine weit verbreitete Bewertungsmethode, welche die o.g. Anforderungen erfüllt.⁹⁰ Es bestehen zur Berechnung des CLV eine Vielzahl von Methoden, die sich ausgehend von der folgenden Grundformel unablässig in unterschiedliche Richtungen nebeneinanderher weiterentwickelt haben. Die Modelle unterscheiden sich vor allem hinsichtlich des Detaillierungsgrades und der Operationali- sierung (z.B. Gewichtung) der Einflussfaktoren. Der jeweilige konkrete Einsatz des CLV als wertorientierte Steuerungskennzahl zur Lösung zahlreicher unternehmerischer Problemstellungen⁹¹ hängt allerdings von den Kunden und Produkten, sowie der strate- gischen Ausrichtung eines Unternehmens ab.⁹² Das generelle Ziel ist jedoch stets die Realisierung ökonomisch fundierter Managemententscheidungen und die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für Investitionen in Kundenbeziehungen. Im Rahmen dessen werden in der Literatur unterschiedliche Einsatzpotenziale des CLV diskutiert. Definiert wird der CLV als "die Summe der kumulierten Cashflows diskontiert mit dem gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC) eines Kunden über seine gesam- te Lebensdauer im Unternehmen."⁹³ Der CLV beschreibt also den diskontierten Barwert aller Cashflows über die gesamte Kundenbeziehungsdauer eines Kunden an einem be- stimmten Beurteilungszeitpunkt und lässt durch dieses Prinzip eine aktive, finanzorien- tierte sowie zukunftsperspektivische Bewertung zu.⁹⁴ Kundenbeziehungen werden so- mit auf Basis einer monetären Größe analysiert, sodass der CLV den traditionell eindi- mensionalen Methoden des Kundenwerts aus Anbietersicht zugeordnet werden kann. Die ausschließlich prospektive und monetäre Perspektive des CLVs wird im Grundmo- dell definiert durch die Formel:⁹⁵

Formel 1: Berechnungsformel des Customer Lifetime Value

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Hofbauer, G.; Hellweg, C. (2012), S. 48.; Gabler (2014f)

Es erfolgt demgemäß eine Analyse der kundenbezogenen Ein- und Auszahlungsströme (Deckungsbeitrag), pro Periode diskontiert über den gesamten Kundenlebenszyklus.⁹⁶ Die Differenz der in der Zukunft liegenden Einnahmen und Ausgaben wird mit einem Kalkulationszinsfuß (Diskontierungsfaktor) abgezinst und abschließend kumuliert. In der CLV-Methode ergibt sich der Kundenwert folglich aus den diskontierten Ein- und Auszahlungsströmen pro Periode, die dem Kunden direkt zurechenbar sind und über den gesamten Kundenlebenszyklus im Unternehmen anfallen, sowie der Diskontierung als Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung auf der Basis des Prinzips, dass Zahlungen in der Zukunft weniger wert sind als gleichwertige Zahlungen in der Ge- genwart (Kapitalwertmethode), um die Opportunitätskosten alternativer Anlagestrate- gien zu berücksichtigen.

Aufbauend auf dieser investitionstheoretischen Perspektive werden die vorhandenen Kundenbeziehungen häufig auch als immaterielle Vermögensgegenstände des Unter- nehmens bezeichnet, die nur dann erstrebenswert sind, wenn das Verhältnis der zu er- wartenden kundenbezogenen Auszahlungen und Einzahlungen positiv bewertet wird.⁹⁷ Dies verdeutlichen die unterschiedlichen Wertbeiträge der Kunden und zeigen dass es nicht sinnvoll, ist alle Kunden gleich zu behandeln, sondern die Ressourcen für die Kundenbearbeitung mit dem Fokus auf den Wertbeitrag zu verteilen.⁹⁸ Daher sind be- reits im Vorfeld durch eine wertorientierte Kundenanalyse die richtigen Kunden zu identifizieren und zu akquirieren sowie die bestehenden Kundenbeziehungen wertorien- tiert zu bearbeiten, da die von vielen Unternehmen angestrebte hohe Kundenorientie- rung nur auf der Basis einer Kundenfokussierung erreichbar ist. Trotz dieser Relevanz basieren Investitionen in Kundenbeziehungen in der Unternehmenspraxis oftmals auf der Intuition und Erfahrung des Managements, während hingegen Investitionen in mate- rielle Vermögenswerte detailliert geplant werden.

Im Verhältnis zu vergleichbaren Methoden der Kundenbewertung, die oftmals konser- vativ bzw. rückwärts gerichtet sind, bietet der CLV eine deutlich umfangreichere Per- spektive, indem er den vollständigen Kundenlebenszyklus im Unternehmen einbezieht. So werden z.B. die typisch für Kundenbeziehungen gestaffelt anfallenden Investitionen sowie unterschiedliche Ertragspotenziale im Verlauf des Lebenszyklus im Unternehmen durch den CLV berücksichtigt.⁹⁹ Die CLV-Methode nimmt somit eine gezielt zukunfts- und wertorientierte Perspektive ein und kann folglich den Wertbeitrag einer Kundenbe- ziehung zum Unternehmenswert umfassend wiedergeben.¹⁰⁰ Planungssicherheit ist je- doch eines der Hauptprobleme der CLV-Methode, da Kunden und Unternehmen dyna- mischen Umweltveränderungen ausgesetzt sind. Inhaltlich gestaltet sich die Abgren-

[...]

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¹ Vgl. Steiner, V. (2009), S. 1 ff.

² „...strategischer Ansatz, der zur vollständigen Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden genutzt wird. CRM umfasst das gesamte Unternehmen und den gesamten Kundenlebenszyklus...“ Gabler (2014c)

³ Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G. (2003), S. 1.

⁴ Vgl. Agrawal, R.; Gaur, S.; Narayanan, A. (2012), S. 275 ff.; Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 134.; Vgl. Zhang, J.; Dixit, A.; Friedmann, R. (2010), S. 127 ff.

⁵ Vgl. Pepels, W. (2012), S. 1433.

⁶ Vgl. Lissautzki, M. (2007), S. 2 f.

⁷ Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler C. (2009), S. 1.

⁸ Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1997), S. 20.

⁹ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 3.

¹⁰ Vgl. Detroy, E.; Behle, C.; vom Hofe, R. (2009), S. 688 ff.

¹¹ Vgl. Buhl, Dr. H.-U.; Dzienziol, J.; Heidemann, J. (2010), S. 1.; Vgl. Kumar V.; Rajan B. (2009), S. 3- 7; Vgl. Heidemann, J.; Kamprath, N.; Görz, Q. (2009), S. 10 f.

¹² Vgl. Lissautzki, M. (2007), S. 2 ff.

¹³ Vgl. Buhl, Dr. H.-U.; Dzienziol, J.; Heidemann, J. (2010), S. 2; Vgl. Diller, H.; Bauer, T.; Bonakdar, A. (2008), S. 1.

¹⁴ Vgl. Milz, M. (2013), S. 158 ff.

¹⁵ Vgl. Buhl, Dr. H.-U.; Dzienziol, J.; Heidemann, J. (2010), S. 1.

¹⁶ Vgl. Lissautzki, M. (2007), S. 19.

¹⁷ „Kombination der...marketingpolitischen Instrumente... Produkt- und Programmpolitik... Kommunikationspolitik... Distributionspolitik... Kontrahierungspolitik“ Gabler (2014d)

¹⁸ Vgl. Wapniewski, A. (2006), S.1 ff.

¹⁹ Vgl. Interview Jochem Möller (2014), S. 81.

²⁰ Vgl. Grewe, A. (2012), S. 1.

²¹ Vgl. Grewe, A. (2012), S. 2; Vgl. Strangfeld, O. (2012), S. 1 ff.

²² Vgl. Roiger, B. (2007), S. 1 ff.

²³ Vgl. Lissautzki, M. (2007), S. 5.

²⁴ Vgl. Vogel, V. (2006), S. 7; siehe Kapitel 1.

²⁵ Vgl. Payne, A. (2006), S. 12.

²⁶ Vgl. Pepels, W. (2012), S. 1425.

²⁷ Vgl. Scharnbacher, K.; Kiefer, G. (2003), S. 5.

²⁸ Vgl. Homburg, C. (2006), S. 44; Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2009), S. 92.

²⁹ „Dieser Prozess erfolgt nicht ausschließlich anhand rationaler Kriterien, sondern wird durch affektive und emotionale Einflüsse beeinflusst.“ Vgl. Homburg, C. (2006), S. 23; Vgl. Schölzel, M. (2007), S. 4.

³⁰ Vgl. Homburg, C. (2006), S. 44 f.; Vgl. Pepels, W. (2012), S. 1434.

³¹ Vgl. Homburg, C. (2006), S. 45.

³² Vgl. Rapp, R. (2000), S. 43 f.

³³ Vgl. Skala-Gast, D. (2012), S. 4.

³⁴ Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2012), S. 130.

³⁵ „...Anbieterwechsel, mit dem der Konsument sein Bedürfnis nach Abwechslung befriedigt...“ Horbel C.; Woratschek, H. (2009) S. 428.

³⁶ Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2012), S. 130; Vgl. Pepels, W. (2012), S. 1433.

³⁷ Vgl. Bruhn, M., Homburg, C. (2005), S. 10; Vgl. Homburg, C. (2006), S. 46; Vgl. Pepels, W. (2012), S. 1425.

³⁸ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 10 ff.

³⁹ Vgl. Vogel, V. (2006), S. 33 ff.

⁴⁰ Vgl. Rapp, R. (2000), S. 26 f.

⁴¹ Vgl. Milz, M. (2013), S. 153.

⁴² Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 134 ff.

⁴³ Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 134.

⁴⁴ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 14 ff.

⁴⁵ Das wertorientierte Kundenmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle bei Selektion, Aufbau, Gestaltung und Erhaltung bzw. Beendigung der Kundenbeziehungen auf der Basis von deren Wertbeitrag zu den Unternehmenszielen.

⁴⁶ Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 10.

⁴⁷ Vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D., Leußer, W. (2011) S. 17 f.; Vgl. Homburg, C.; Sieben, F.G. (2008), S. 501.

⁴⁸ Vgl. Ahlert, D. (2002), S. 4 ff.; Vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D., Leußer, W. (2011), S. 18.

⁴⁹ Vgl. Müller, W.; Riesenbeck, H.J. (1991), S. 69; Vgl. Raab, G.; Werner, N. (2009) S. 11.

⁵⁰ Vgl. Helmke, S; Uebel, M.; Dangelmaier, W. (2013), S. 7 ff.

⁵¹ Vgl. Dangelmaier, W.; Uebel, M.; Helmke, S. (2004) S. 5; Vgl. Rapp, R. (2000) S. 42 f.

⁵² Vgl. Raab, G.; Werner, N. (2009), S. 11.

⁵³ Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.D. (2003), S. 9.

⁵⁴ Vgl. Gabler (2014b)

⁵⁵ Vgl. Homburg, C. (2006), S. 3.

⁵⁶ Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler C. (2009), S. 2.

⁵⁷ Vgl. Mödritscher, J. (2008), S. 8.

⁵⁸ Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler C. (2009), S. 2.

⁵⁹ Vgl. Gabler (2014a)

⁶⁰ Vgl. Wapniewski, A. (2006), S. 34 f.

⁶¹ Vgl. Seeringer, C. (2011), S. 68.

⁶² Lissautzki, M. (2007), S. 20.

⁶³ Vgl. Seeringer, C. (2011), S. 70 f.

⁶⁴ Vgl. Lissautzki, M. (2007), S. 20 f.

⁶⁵ Vgl. Mödritscher, J. (2008), S. 10 f.

⁶⁶ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 7.

⁶⁷ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 7.

⁶⁸ siehe Kapitel 2.3.; Vgl. Lissautzki, M. (2007), S. 21 f.; Vgl. Mödritscher, J. (2008), S. 12 f.

⁶⁹ Vgl. Vogel, V. (2006), S. 43.

⁷⁰ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 7 f.

⁷¹ Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler C. (2009), S. 3.

⁷² Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler C. (2009), S. 3.

⁷³ Vgl. Vogel, V. (2006), S. 7 ; siehe Kapitel 2.6; siehe Kapitel 3.

⁷⁴ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 10 ff.

⁷⁵ Vgl. Vogel, V. (2006), S. 44 f.

⁷⁶ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 11 f.

⁷⁷ Vgl. Eggert, A. (2001), S. 49.

⁷⁸ Vgl. Mödritscher, J. (2008), S. 13.

⁷⁹ Vgl. Vogel, V. (2006), S. 42 f.

⁸⁰ Vgl. Winkelmann, P. (2005), S. 282 f.

⁸¹ Vgl. Kleinhietpaß, G. (2008), S. 7.

⁸² „...dem Kunden ein Produkt aus einer anderen Produktgruppe anbieten“ Hartwig, T (2009), S. 14.

⁸³ „...dem Kunden ein höherwertiges Produkt...verkaufen“ Hartwig, T (2009), S. 13.

⁸⁴ Vgl. Hartwig, T (2009), S. 13 f.

⁸⁵ Vgl. Kleinhietpaß, G. (2008), S. 7; Vgl. Welling, M. (2000), S. 212.

⁸⁶ Vgl. Eberling, G. (2002), S. 164 ff.; Vgl. Winkelmann, P. (2005), S. 285 ff.

⁸⁷ Vgl. Heidemann, J.; Kamprath, N.; Görz, Q. (2009), S. 3.

⁸⁸ Vgl. Lissautzki, M. (2007), S. 29.

⁸⁹ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 22.

⁹⁰ Vgl. Buhl, Dr. H.-U.; Dzienziol, J.; Heidemann, J. (2010), S. 2.

⁹¹ Vgl. Heidemann, J.; Kamprath, N.; Görz, Q. (2009), S. 1-11.

⁹² Vgl. Bruhn, M. (2009) S. 132 ff.

⁹³ Kumar V.; Rajan B. (2009), S. 2.

⁹⁴ Vgl. Lissautzki, M. (2007), S. 24 f.

⁹⁵ Vgl. Diller, H.; Bauer, T.; Bonakdar, A. (2008), S. 5 f.

⁹⁶ Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler C. (2009), S. 6.

⁹⁷ Vgl. Lissautzki, M. (2007), S. 29 ff.

⁹⁸ Vgl. Helm, S.; Günther, B. (2006), S. 22 ff.

⁹⁹ Vgl. Hart, C.W.L.; Heskett, J. L.; Sasser, W Stojek, M. (2000), S. 42; Vgl. Rapp, R. (2000), S. 27 f.

¹⁰⁰ Vgl. Heidemann, J.; Kamprath, N.; Görz, Q. (2009), S. 4.