Kommunikationsstrategien zur Optimierung der Produktkommunikation einer Veranstaltung im Kulturbereich

am Beispiel des Sommerblutfestivals


Hausarbeit, 2013
68 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Untersuchungsgegenstand Sommerblut
2.2 Analyse der Ausgangslage
2.2.1 Ziele
2.2.1.1 Funktionen von Zielen
2.2.1.2 Marketing-Ziele
2.2.2 Konkurrenzanalyse
2.2.3 Zielgruppenanalyse und -definition
2.2.4 Potenzialanalyse
2.2.5 SWOT-Analyse
2.3 Kommunikationsstrategien
2.3.1 Theoretischer Hintergrund
2.3.2 Typen von Kommunikationsstrategien
2.4 Maßnahmenentwicklung

3. Praktische Umsetzung der Ausgangslage
3.1 Ziele der Kommunikationsstrategie des Sommerblutfestivals
3.2 Konkurrenzanalyse: Positionierung des Festivals mithilfe eines Benchmarkings
3.3 Identifikation der Zielgruppe des Sommerblutfestivals
3.4 Potenzial-Identifizierung des Sommerblutfestivals
3.5 SWOT-Analyse des Sommerblutfestivals

4. Persönliche Bewertung der Machbarkeit

5. Kritische Reflektion der Ausgangslagenanalyse

Literaturverzeichnis

Onlinequellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Benchmarking

Abb. 2: Das Sinus-Milieumodell 2012

Abb. 3: Konzeptionspyramide des Marketings

Abb. 4: Positionierungsmatrix Sommerblut

Abb. 5: Relevante Benchmarks

Abb. 6: Relevante Sinus-Milieus

Abb. 7: Machbarkeitsstudie

1. Einleitung

Im Rahmen der Lehrveranstaltung ,,Medienkommunikation auf Events“ des Studienganges Medienmanagement -mit dem Schwerpunkt Sport- und Eventmanagement - hat das Sommersemester 2011, unter Betreuung von Prof. Dr. Hans Scheurer, in eigenständiger Arbeit eine Kommunikationsstrategie konzipiert. Die Aufgabenstellung umfasste eine zielgerichtete Konzeption für das Sommerblutfestival 2013 in Köln. Die Ziele des Kommunikationskonzeptes wurden innerhalb eines Briefings mit dem Kunden Herrn Rolf Emmerich, Kunde und Gründer des Sommerblutfestivals, entwickelt. Hauptintention des Kunden ist die Optimierung der Produktkommunikation des Sommerblutfestivals, durch eine absatzorientierte Ausrichtung des Marketings, sollen höhere Verkaufszahlen der Eintrittskarten generiert werden. Außerdem wird eine bessere Positionierung des Festivals angestrebt. Der Kunde wünscht sich eine Aufwertung des Images seines Festivals. Damit einhergehend soll eine höhere Akzeptanz und Bekanntheit des Festivals in der Kölner Gesellschaft erreicht werden.

Ein zentraler Punkt der Zielsetzung des Kunden ist weiterhin die Generierung von Sponsoren. Diese Ziele sollen durch die Optimierung der Kommunikationsstrategie erreicht werden. Grundlegend für die Zielerreichung des Kunden ist eine professionelle und zielgruppengerechte Kommunikation der Attraktivität des Sommerblutfestivals. Da ein direkter Zusammenhang zwischen den Verkaufszahlen eines Festivals auf der einen Seite und einem erfolgreichen Sponsoring auf der anderen Seite besteht, ist das Primärziel der Kommunikationsstrategie die Steigerung der Bekanntheit des Sommerblutfestivals. Der Fokus des Projektes liegt aus diesem Grund auf der zielgruppengerechten Entwicklung von Maßnahmen zur Bekanntheitssteigerung des Festivals.

Zur Bearbeitung dieser Aufgabenstellung wird ein konkreter Arbeitsschritt der Kommunikationsstrategie ausgewählt und die angewandten methodischen Ansätze und Arbeitsergebnisse analysiert. Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit konzentriert sich ausschließlich auf den Projektteilbereich ,,Ausgangslage“.

Es werden zunächst, anknüpfend an die Aufgabenstellung, die theoretischen Grundlagen der unterschiedlichen Methoden dargestellt. In diesem Teil wird einführend die theoretische Grundlage einer Zielentwicklung erklärt. Nachfolgend werden die Analyseinstrumente für eine Konkurrenz-, Zielgruppen- und Potenzialanalyse dargestellt. Im abschließenden Teil der theoretischen Grundlagen, wird das Instrument der Stärken-Schwächen-Analyse, in Form der sogenannten „SWOT-Analyse“ vorgestellt.

Im darauffolgenden, praktischen Teil der vorliegenden Arbeit werden die, in den theoretischen Grundlagen, beschriebenen Analysewerkzeuge auf den Untersuchungsgegenstand des Sommerblutfestivals angewendet. Abschließend wird eine kritische Prüfung der eigenen Planung auf die praktische Umsetzbarkeit durchgeführt.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Untersuchungsgegenstand Sommerblut

,,Sommerblut ist das „Festival der Multipolarkultur“.

Es versteht sich als inklusives Kulturfestival, welches die unterschiedlichen gesellschaftlichen, sozialen und politischen Standpunkte und Identitäten miteinander verbindet. Das Festival nähert unterschiedliche Sichtweisen aneinander an, die mitunter verstören, dann auch wieder verbinden oder versöhnen. Sommerblut lädt ein zu einem Perspektivwechsel, in Richtung einer grenzüberschreitenden, mutigen - eben einer multipolaren Kunst und Kultur“ (Rolf Emmerich, 2012a)

Das Kulturfestival Sommerblut präsentiert seinem internationalen Publikum seit 2002 jährlich ein Programm der etwas anderen Art. Hierbei bedient sich das Festival mehrerer Genres wie Theater, Musik, Tanz, Literatur, Comedy, Kabarrett und Ausstellungen, die durch Eigen- oder Fremdproduktionen die unterschiedlichsten Themen behandeln. Bei der Wahl der Themen konzentriert der Veranstalter sich auf unkonventionelle und tabuisierte Themen. Vor diesem Hintergrund sollen gesellschaftliche Diskurse gefördert werden und somit unterschiedliche Sichtweisen verbunden und diskutiert werden. Das Sommerblutfestival soll alternative Ansichtsweisen in der Gesellschaft anregen. Während des zehnjährigen Bestehens wurden bereits diverse polarisierende Themen behandelt, wie beispielsweise Behinderung, Homosexualität, Krankheit, Religion, Gewalt und Migration.

Im Jahr 2012 erreichte das Thema „Demenz“, in rund 60 Veranstaltungen von 700 nationalen sowie internationalen Künstlern, eine Besucheranzahl von 12.000. Im kommenden Jahr, 2013, wird das Thema Flucht inszeniert. (vgl. Rolf Emmerich, 2012b)

2.2 Analyse der Ausgangslage

Die Grundlage einer strukturierten Marketingplanung, stellt die Analyse der Ausgangslage dar. Ausgehend von der Ist-Situation des jeweiligen Unternehmens, werden relevante Einflussfaktoren für die Kommunikationsstrategie identifiziert. Diese lassen sich mithilfe verschiedener Situationsanalysen, wie beispielsweise der SWOTAnalyse, erfassen. Zudem erfüllen hier vorgenommene, präzise Zielformulierungen die wesentlichen Funktionen für zukünftige Aktivitäten in der Marketingplanung. (vgl. Bruhn, 2010, S. 41; vgl. Kuster et al., 2011, S. 49)

2.2.1 Ziele

Mithilfe konkret formulierter Ziele werden erstrebenswerte, zukünftige Zustände festgelegt, die an bestimmten Handlungen ausgerichtet werden. Eine präzise Formulierung der Ziele stellt somit die Orientierung für alle weiteren Aktivitäten des Projektes dar und ist unerlässlich für eine abschließende Evaluierung. (vgl. Freiling, Reckenfelderbäumer, 2010, S. 350 zit. Nach Kubicek, 1981, S. 458; vgl. Mehrmann, Plaetrich, 2003, S. 8-9)

2.2.1.1 Funktionen von Ziele

Innerhalb der Kommunikationsstrategie erfüllen die formulierten Ziele vier grundlegende Funktionen. An erster Stelle sei die Selektionsfunktion genannt, die zur Entscheidungsfindung möglicher Handlungsalternativen in Betracht gezogen wird. In diesem Kontext erfolgt, ausgehend von ihrer Eignung für die erfolgreiche Zielerreichung, eine Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen. Auf diese Art und Weise wird im Rahmen dieses Evaluierungs- und Bewertungsprozesses eine Auslese uneffektiver Alternativen vorgenommen.

Eine nicht unwesentliche Rolle, innerhalb der Zielfunktionen, stellt die Orientierungsfunktion dar. Im Rahmen der Kommunikationsstrategie müssen die im Vorfeld formulierten Ziele als richtungsweisende Komponente für alle Mitwirkenden dienen und aus diesem Grund stets berücksichtigt werden.

An die vorhergehenden Funktionen anknüpfend, lässt sich die Kontrollfunktion der Ziele ableiten. Durch die Analyse der ausformulierten Ziele wird eine Erfolgskontrolle durchgeführt, um den letztendlichen Zielerreichungsgrad festzustellen. Die letzte Funktion, die sogenannte Koordinationsfunktion, erfolgt durch eine Segmentierung des Hauptziels in mehrere Teilziele. Auf diese Art und Weise können 3 zukünftige Handlungsaktivitäten effektiv abgestimmt werden. (vgl. Mehrmann, Wirtz, 2002, S.43)

2.2.1.2 Marketingziele

,,Marketingziele determinieren jene angestrebten zukünftigen Sollzustände (marktspezifischen Zielpositionen), die mit dem Verfolgen von Marketingstrategien und dem Einsatz von Marketinginstrumente realisiert werden sollen. Die Marketing- Zielplanung knüpft dabei sowohl an den zukünftigen Marktmöglichkeiten, als auch an den vorhandenen Ressourcen des Unternehmens an.“ (Becker, 1998, S. 61)

Innerhalb der Marketingziele wird zwischen zwei verschiedenen Arten von Zielen unterschieden. Zum einen sind dies Ökonomische Marketingziele, die mithilfe von Unternehmenskennzahlen gemessen werden können und aus diesem Grund leicht zu ermitteln sind. Bezogen auf ihre obligatorische Messbarkeit, zählen diese somit zu den quantitativen Zielen. Bei den wesentlichen ökonomischen Marketingzielen handelt es sich um Gewinn, Umsatz, Marktanteil, Absatz, Deckungsbeitrag und die Rendite. Neben diesen ökonomischen Marketingzielen existieren zum anderen die sogenannten „Psychologischen Marketingziele“. Diese stellen oftmals kognitive Verarbeitungsprozesse in der Psyche des Kunden dar, welche dessen Verhalten beeinflussen. Folglich lassen sich diese nur schwer ermitteln, da sie einen Zufriedenheitsgrad widerspiegeln und somit mit aufwendigeren Methoden, wie zum Beispiel einer Befragung, gemessen werden. Dementsprechend gehören diese Ziele, ihrer obligatorischen Messbarkeit nach, zu den qualitativen Zielen. Zu den grundlegenden Psychologischen Markzielen zählen der Bekanntheitsgrad, das Markenimage, die Kundenzufriedenheit, die Käuferpräferenzen sowie die Kundenbindung und die Markentreue. (vgl. Bruhn, 2007, S. 26-27; vgl. Holzbauer et al., 2005, S. 48)

2.2.2 Konkurrenzanalyse

Die Einschätzung über das zukünftige Handeln von Wettbewerbern hat einen großen Einfluss auf die zu treffenden Marketingentscheidungen. Aus diesem Grund müssen Konkurrenten genau beobachtet und analysiert werden. Zu dieser sogenannten Marktteilnehmerforschung gehört die Handels-, Konsumenten- und Konkurrenzforschung. (vgl. Bruhn, 2007, S. 88)

Als Grundlage, der in dieser Arbeit durchgeführten Konkurrenzanalyse wird zunächst auf die Konkurrenzforschung eingegangen. Hierbei müssen als wichtige Voraussetzung zur Erreichung von Zielen, die Unternehmenskennzahlen, Kompetenzen sowie IST- Zustände eines Unternehmens mit denen der wichtigsten Konkurrenten branchenintern verglichen werden. Das hierfür angewendete Analysewerkzeug wird als Benchmarking bezeichnet. Bei einem Benchmarking werden gezielt Vergleichswerte sowie Kennzahlen ermittelt, die die effektivsten Prozesse sowie Methoden innerhalb einer Branche repräsentieren. Diese sogenannten Benchmarks helfen, die besten Vorgehensweisen darzustellen, mit deren Hilfe ein Unternehmen den optimalen Ertrag aus seinen Marketingaktivitäten generieren kann. Der Nutzen eines Benchmarkings ist es, Optionen zur Optimierung von Leistungen zu identifizieren. Die Ziele des Unternehmens werden anschließend entsprechend der ermittelten Parameter ausgerichtet. Der Fokus in der klassischen Vorgehensweise liegt hierbei auf vier zentralen Leistungsmerkmalen: Qualität, Kosten, Leistung und Produktionsmenge. Wichtig ist zu betonen, dass diese Leistungsmerkmale, je nach Ausrichtung des Benchmarkings, beziehungsweise nach der Branche des Unternehmens, ausgerichtet und variiert werden. Nach Bestimmung der Leistungsmerkmale werden diese, innerhalb einer Matrix (siehe Abb. 1), in Relation zueinander gestellt und mit den stärksten Wettbewerbern verglichen. (vgl. Becker, 1998, S. 102-103)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Benchmarking (eigene Darstellung, 2013)

2.2.3 Zielgruppenanalyse und -definition

,,Zielgruppen sind die mit einer Kommunikationsbotschaft anzusprechenden Empfänger (Rezipienten) der Kommunikation“ (Bruhn, 2007, S. 207)

Ausgehend von diesem Zitat von Herrn Bruhn, dürfen Zielgruppen nicht mit den Segmenten des Marktes gleichgesetzt werden, da die Marksegmente als potenzielle und bestehende Käufer identifiziert werden können. Diese müssen durch die Nutzung der Marketinginstrumente unterschiedlich bearbeitet werden. Im Gegensatz dazu, werden innerhalb einer Zielgruppenplanung Gruppen identifiziert, die durch das Marketing erreicht werden sollen. Dementsprechend werden hier nicht nur potenzielle und bestehende Käufer angesprochen, sondern auch Personengruppen, die die Kaufentscheidung der Zielgruppe maßgeblich beeinflussen können. Hierzu gehören Meinungsbildner, die auch als Multiplikatoren betitelt werden.

Bei einer Zielgruppenplanung müssen folgende Teilaufgaben berücksichtigt werden: Begonnen wird mit einer Zielgruppenidentifikation. Es werden Personen, beziehungsweise Personengruppen und Organisationen bestimmt, die zur Erreichung der Unternehmens-, beziehungsweise Marketingziele durch Marketingmaßnahmen angesprochen werden. Im nächsten Schritt ist die Zielgruppe im Allgemeinen zu beschreiben. Hierbei ist es erforderlich, möglichst viele spezifische Informationen über diese herauszufinden und darzulegen. Als Beispiele hierfür dienen Alter, Lebenseinstellungen und Vorlieben. Die Zielgruppenbeschreibung dient als Grundlage für die Analyse einer Zielgruppenerreichbarkeit. In dieser Analyse wird ermittelt durch welche Medien die Zielgruppe am effektivsten zu erreichen ist. Die Zielgruppenerreichbarkeit stellt den letzten Punkt der Zielgruppenplanung dar. Im folgenden Abschnittwird detailliert auf den zentralen Punkt der Zielgruppenplanung, die Zielgruppenbeschreibung eingegangen. In dieser werden Merkmale identifiziert, die Einfluss auf das Verhalten der zu bestimmenden Zielgruppe haben. Diese Merkmale unterliegen beispielsweise der Voraussetzung der Segmentbildungseigenschaft. (vgl. Bruhn, 2007, S. 207-207)

Diese dient als Grundlage zur Bildung von Zielgruppen. Es wird durch bestimmte Kriterien der gesamte Markt in sogenannte Teilmärkte differenziert. Diese Teilmärkte, auch Segmente genannt, sind größtenteils homogen strukturiert, wodurch sie sich von anderen Segmenten unterscheiden. Folglich ist eine Differenzierung der verschiedenen Teilsegmente eines Marktes möglich. (vgl. Rogge, 2004, S. 105-109)

Eine weitere Anforderung an Zielgruppenmerkmale ist die Wiedererkennbarkeit. Hierbei muss darauf geachtet werden, dass prägnante Merkmale erkannt werden, welche für eine Personenunabhängige Zuordnung einer bestimmten Zielgruppe genutzt werden können. Diese Merkmale sollten sich nach Möglichkeit stark auf die Verhaltensweise der Personen beziehen. Darüber hinaus ist eine Anforderung an die Merkmale der Zielgruppenbeschreibung die sogenannte „Auffindbarkeit“. Die Merkmale müssen so bestimmt werden, dass die identifizierten Zielgruppen in den unterschiedlichen Medien wiederzufinden sowie erreichbar sind. Als letzte Voraussetzung an die Zielgruppenbestimmung, ist die Zielkonkretisierungsmöglichkeit zu nennen. Die identifizierten Zielgruppen haben großen Einfluss auf die Zielformulierung. Dementsprechend müssen die Merkmale der Zielgruppenbeschreibung so ausgewählt werden, dass sie in bestimmte Werbemaßnahmen integriert werden können. Zusammenfassend sind somit Zielgruppenmerkmale zu identifizieren, die bezogen auf die Werbemaßnahmen als Entscheidungshilfe genutzt werden können. Bei einer Zielgruppenplanung sind Personengruppen nach unter anderen demographischen-, sozioökonomischen- und psychographischen Kriterien differenzierbar. Diese können sowohl Konsumenten als auch Organisationsbezogen differenziert werden. Wichtig ist eine Beschreibung der Zielgruppe nach mehreren Kriterien. Eine Isolation der Zielgruppe, durch eine Beschreibung basierend auf lediglich einem Kriterium, würde dazu führen, dass verschiedene sozioökonomische oder demographische Kriterien nicht zueinander in Relation gestellt werden können. In der Regel, werden jedoch diese genannten Merkmale mit psychologischen Merkmalen sowie Merkmalen des Käuferverhaltens verbunden, um ein spezifisches und perspektivenreiches Abbild einer Zielgruppe zu erhalten. Ein bekanntes Beispiel von Zielgruppenbeschreibung, ist das Modell der Sinus-Milieus. (vgl. Bruhns, 2007, S. 208-209)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Sinus-Milieumodell 2012 (Sinus-Milieus, 2012)

Als Modell zur spezifischen Zielgruppensegmentierung ist das der Sinus-Milieus dienlich. Die Sinus Milieus umfassen eine Analyse der gesellschaftlichen Lebenswelten, die durch die sozialwissenschaftliche Forschung definiert werden. Die Segmentierung erfolgt durch die Einteilung von Personen in verschiedene Milieus, die ähnliche Lebensweisen und -auffassungen teilen. Als Kriterien zur Einteilung dienen der Lebensstil, die Wertorientierung sowie die soziale Situation der einzuordnenden Individuen. So entstehen zehn verschiedene Milieus, deren Abgrenzung jedoch nicht eindeutig, hinsichtlich der Lebenswelten sowie der sozialen Schichten, vollzogen werden kann. Dies geschieht unter Berücksichtigung verwandter Alltagswirklichkeiten. In diesem Kontext können Werte allgemein als wünschenswerte Vorstellungen von zentralen Zielen verstanden werden, die die Einstellungen sowie Verhaltensweisen der Individuen beeinflussen. Als eine weitere Bezeichnung dieser Zielgruppenanalyse, dient der Begriff der Lebensstilsegmentierung. Seit den 80er Jahren wird diese vom Sinus- Institut durchgeführt und kontinuierlich verbessert. (vgl. Walczak, 2008, S.3; vgl. Sinus-Institut, 2010)

2.2.4 Potenzialanalyse

Der Erfolg eines Unternehmens innerhalb der Wettbewerbssituation wird von verschiedenen Aspekten beeinflusst, die mithilfe der sogenannten Potenzial-Analyse untersucht und aufgezeigt werden. Die Potenzial-Analyse verdeutlicht darüber hinaus die Stärken sowie die Schwächen eines Unternehmens gegenüber seinen Wettbewerbern und ermittelt anhand dieser Wettbewerber die Potenziale des Unternehmens. Das bedeutet, je effektiver die entdeckten Potenziale genutzt und je schneller die Schwächen des Unternehmens reduziert werden, desto konkurrenzfähiger agiert das Unternehmen am Markt. (vgl. Greiling, Muszynski, 2008, S. 357)

Der Potenzialbegriff bezieht sich in Bezug auf die Potenzialanalyse auf eine zeit- und raumabhängige Möglichkeit einer unternehmerischen Handlung, die aktiviert werden soll. Hierbei werden zusätzlich zu den bereits identifizierten Potenzialen, alle alternativen- und weiteren vorhandenen Potenziale in die Analyse eingebracht. Durch die Einbeziehung dieser Potenziale, kann eine Entwicklungsgrenze bestimmt werden. Darüber hinaus wird die Potenzialanalyse auch als Bestandsaufnahme von essentiellen- sowie verfügbaren Faktoren eines Unternehmens betitelt. Der Nutzen dieser Analyse ist es, eine Prüfung der Leistungseffizienz eines Unternehmens durchzuführen, bei der vorhandene und zukünftige Potenziale des Unternehmens im Hinblick auf ihre Effektivität, bezüglich der strategischen unternehmerischen Tätigkeiten geprüft und eingestuft werden. Zusammenfassend erfolgt bei der Potenzialanalyse ein Vergleich der unternehmerisch ungenutzten und genutzten Reserven, die mithilfe eines Kriterienkatalogs in Beziehung zum stärksten Wettbewerber gestellt werden. Als Beispiele für kritische Erfolgsfaktoren dienen hier, unter anderen die Qualität, die erreichten Kontakte, die Imagekomponenten oder der Bekanntheitsgrad genannt. Diese Kriterien einer Potenzialanalyse sind zudem die Ausgangspunkte der Konkurrenzanalyse. Dementsprechend ist die Aussagekraft einer Potenzialanalyse nur dann vorhanden, wenn diese im Vergleich zu einem relevanten, meist den stärksten, Konkurrenten betrachtet werden. Somit wird ein direkt Zusammenhang zum Benchmarking hergestellt. (siehe 2.2.2; siehe 3.2). (vgl. Jung, 2007, S. 291-292; vgl. Böcker, Helm, 2003, S. 128-129)

2.2.5 SWOT-Analyse

Der Name der SWOT-Analyse leitet sich aus den englischen Begriffen „Strength“, „Weaknesses“, „Opportunities“, und „Threats“ ab. Dementsprechend werden mithilfe dieses Analysewerkzeugs sowohl die Stärken und Schwächen eines Unternehmens aufgezeigt, als auch ihre Chancen und Risiken bezüglich des Wettbewerbs im Markt ermittelt. Diese Analyse gehört zu den Situationsanalysen, bei der sowohl quantitative als auch qualitative Einflussfaktoren einbezogen werden, die Einfluss auf das Unternehmen haben, jedoch nicht von diesem selbst gesteuert werden können. Beispiele für quantitative Faktoren sind die Entwicklung des Marktvolumens und die Anzahl der Wettbewerber. Als qualitative Faktoren werden beispielsweise rechtliche Rahmenbedingungen oder die Technologieentwicklung angesehen.

Bei der Durchführung einer SWOT-Analyse werden Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenübergestellt und in den Kontext von zukünftigen Umweltsituationen gesetzt. Resultierend aus dieser Gegenüberstellung werden die Chancen und Risiken des Unternehmens abgeleitet. Diese Chancen können bei der Entwicklung der Umwelt zugunsten einer Stärker zielstrategisch zum Vorteil des Unternehmens genutzt werden. Dementsprechend hat das das Unternehmen durch diese Chancen einen strategischen Wettbewerbsvorteil. Im Gegensatz dazu entstehen bei eintreffenden Umweltveränderungen, welche Einfluss auf Geschäftsbereiche mit Schwachstellen haben, Risiken für das Unternehmen. Diese Risiken stellen eine Gefahr für das Unternehmen dar und hemmen den wirtschaftlichen Erfolg. Folglich ist das Instrument der SWOT-Analyse die informatorisch-analytische Grundlage für die Benennung ziel-strategischer Handlungsmöglichkeiten. Demnach beantworten die Ergebnisse einer SWOT-Analyse Fragen bezüglich der IST-Situation und erklären, wie diese erreicht wurde. Aus diesen Ergebnissen kann das Unternehmen Schlussfolgerungen ziehen, in welcher Form und in welche Richtung es sich entwickeln kann, beziehungsweise muss. (vgl. Becker, 1998, S. 103-104; vgl. Bruhn, 2007, S. 41- 42)

2.3 Kommunikationsstrategien

Zur strukturierten Erreichung der gesetzten Marketingziele sind geeignete und umsetzbare Strategien unerlässlich. Eine adäquate Strategie trägt zu einer strukturierten Realisierung der Ziele bei und deckt Erreichungspotenziale auf. Darüber hinaus bildet die Strategie die Grundlage für den zielführenden Einsatz von operativen Marketingmaßnahmen und bestimmt den Handlungsbereich der marktorientierten Unternehmensführung (siehe Abb. 3). (vgl. Becker, 1998, S. 137)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Konzeptionspyramide des Marketings (Oconsult, 2012)

2.3.1 Theoretischer Hintergrund

„Kommunikationsstrategien sind daher ,,bedingte, mehrere Planungsperioden umfassende, verbindliche Verhaltenspläne von Unternehmen für ausgewählte Planungsobjekte (z.B Produkte, Strategische Geschäftseinheiten oder Unternehmen als Ganzes). Sie beinhalten Entscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung und legen den Weg fest, wie strategische Marketingziele eines Unternehmens zu erreichen sind.“

(Bruhn, 2010, S. 53)

Die Strategien basieren auf bestimmten Entwicklungen in den Märkten und werden unter Berücksichtigung der aktuellen Unternehmenslage bestimmt. Sie sind als mittel- bis langfristige Maßnahmen anzusehen und sind zudem an lange Planungsphasen geknüpft. Weiterhin müssen sich Marketingstrategien auf den Zeithorizont beziehen, indem zukünftige Entwicklungen des Unternehmensumfeldes sowie Wirkungen der strategischen Maßnahmen erkennbar sind. Grundlegendes Merkmal einer Marketingstrategie ist eine allumfassende Ausrichtung des Unternehmens. Demnach stehen zwischen der Strategie und der operativen Umsetzung keine einzelnen

Maßnahmen, sondern es werden grundlegende Schwerpunkte der Kommunikationspolitik in einem bestimmten Handlungsspielraum festgelegt. Zur Gewährleistung einer Gesamtausrichtung der Kommunikationsstrategie des Unternehmens müssen bei ihrer Entwicklung bestimmte Voraussetzungen beachtet werden. Die Kommunikationsstrategie muss strategische Ziele des Marketings, wie 11 beispielsweise eine Bekanntheitsgradsteigerung, erkenntlich machen. Außerdem müssen auf Grundlage der im Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel sowie unter Berücksichtigung der erkannten Tendenzen über die Entwicklung der Umwelt, Prioritäten bezüglich der Selektion von zu bearbeitenden Märkten festgelegt werden. Kommunikationsstrategien müssen zudem aus ihr resultierende Auswirkungen auf den Ressourceneinsatz sowie auf das Personal und die Organisation enthalten. Außerdem muss ein sogenanntes „Strategiepapier“ verfasst werden, indem der Handlungsspielraum für einzelne Entscheidungen schriftlich festgehalten wird. Des Weiteren müssen die Strategien, bezogen auf ihre Zielerreichung zeitlich anhand von bestimmter Kriterien kontrollierbar sein. Im Allgemeinen ist das Erstellen einer Kommunikationsstrategie sowohl eine kreative als auch organisatorische Aufgabe des Marketingmanagements. Die organisatorische Herausforderung umfasst hierbei die Erstellung und Koordinierung eines kunden- und marktorientierten Verhaltensplans. Dies erfolgt mithilfe verschiedener Analysewerkzeuge, wie zum Beispiel der SWOT- Analyse (siehe 2.2.5). Die kreative Herausforderung besteht darin, verschiedene Optionen, hinsichtlich möglicher Lösungsansätze, im benannten Handlungsspielraum zu ermitteln. (vgl. Bruhn, 2010, S. 53-54)

2.3.2 Typen von Kommunikationsstrategien

Generell wird innerhalb der Kommunikationsstrategien zwischen Marktbearbeitungsund Marktwahlstrategien differenziert. Der Bezeichnung entsprechend, erfolgt bei Letzterer eine Selektion der zu bedienenden Märkte von den Teil-Märkten, die im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeiten, außer Acht gelassen werden können. Diese Strategie bezieht sich somit auf das gesamte Unternehmen und identifiziert strategische Geschäftsbereiche und -Einheiten, die unabhängig voneinander bearbeitet werden. Anschließend wird innerhalb der Marktsegmentierung eine weitere Unterscheidung nach verschiedenen Zielgruppen durchgeführt.

Nach dieser Selektionsphase werden nun, hinsichtlich der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten verschiedene Markbearbeitungsstrategien entwickelt. Hierbei wird bestimmt welches Verhalten gegenüber den Zielgruppen, Wettbewerbern, Vertriebspartner und anderen Stakeholdern1, in Form von Marktteilnehmernstrategien, ausgeübt wird. Darüber hinaus werden durch die Instrumentalstrategie die 1 Stakeholder: ,,Person, für die es aufgrund ihrer Interessenlage von Belang ist, wie ein bestimmtes

Unternehmen sich verhält (z. B. Aktionär, Mitarbeiter, Kunde, Lieferant)“ (Bibliographisches Institut GmbH, 2012)

Ausrichtungen der einzusetzenden Marketinginstrumente definiert. Eine weitere Art der Marktbearbeitungsstrategie, ist die abnehmergerichtete Strategie, die festlegt, welcher Kundennutzen den Zielgruppen durch die jeweiligen Produkte oder Dienstleistungen, angeboten wird. Die konkurrenzgerichtete Strategie hingegen bestimmt die Verhaltensweise des Unternehmens gegenüber den Konkurrenten. Hierbei wird, abhängig vom Einfluss der Handlungen der Konkurrenz auf die Unternehmensentscheidungen, zwischen einem aktiven oder passiven Verhalten gegenüber der Konkurrenz differenziert. Die Beziehung zum Handel wird maßgeblich durch die absatzmittlergerichtete Strategie bestimmt. Innerhalb dieser werden im Wesentlichen Bestimmungen über die Ausgestaltung der Absatzwege sowie Bestimmungen über Reaktionen auf die vom Handel getätigten Aktivitäten festgelegt.

Eine weitere Unterform der Marktbearbeitungsstrategie ist die anspruchsgruppengerichtete Strategie, die den Umgang von internen sowie externen Anspruchsgruppen bestimmt.

Die dritte Form der Kommunikationsstrategie ist die sogenannte Instrumentalstrategie, die strategische Entscheidungen über die Ausgestaltung der Kommunikationsinstrumente trifft. Mithilfe von diesen Instrumenten wird der Kundennutzen präzisiert. (vgl. Bruhn, 2010, S.55)

2.4 Maßnahmenentwicklung

Nach der Entwicklung der Ziele (siehe 2.2.1) sowie der darauf aufbauenden Strategien (siehe 2.3), gilt es im nächsten Schritt, diese operativ, anhand geeigneter Marketingmaßnahmen umzusetzen. Als eine adäquate Bezeichnung dieser operativen Marketinginstrumente kann auch, wie Abbildung 3 zeigt, der Begriff ,,Beförderungsmittel“ genutzt werden. Hierfür ist es wichtig auf eine große Anzahl verschiedener Marketinginstrumente zurückzugreifen, um durch eine Kombination dieser Marketinginstrumente die ziel-strategischen Vorgaben zu erreichen. Diese Kombination verschiedener Marketingmaßnahmen, wird als Marketing-Mix bezeichnet und ist zugleich der letzte Schritt im Prozess des konzeptionellen Marketings (siehe Abb. 3). (vgl. Becker, 1999, S. 97)

„Der Marketing-Mix kann im Sinne einer vollständigen und konkret zu realisierenden Marketing-Konzeption als die zielorientierte, strategieadäquate Kombination der taktisch-operativen Marketinginstrumente (…) aufgefasst werden.“ (Becker, 1999, S. 97)

Die Gesamtheit aller Marketinginstrumente, beziehungsweise Marketingmaßnahmen, wird in drei wesentliche Teilbereiche, die verschiedene Leistungen im Markt übernehmen, unterteilt. Der erste Teilbereich der Marketinginstrumente ist für die Produktleistung zuständig, die unter den Begriff „Angebotspolitische Instrumente“ gefasst wird. Die wichtigsten Basis-Instrumente dieses Teilbereiches sind das Produkt, das Programm und der Preis. Des Weiteren sind Marketingmaßnahmen, deren Zuständigkeit die Präsenzleistung umfasst, in die Gruppe der „Distributionspolitischen Instrumente“ einzuordnen. Beispiele hierfür sind Absatzwege, Absatzorganisation sowie Absatzlogistik. Als letzter Teilbereich der gesamten Marketinginstrumente sind die „Kommunikationspolitischen Instrumente“ (Werbung, Public Relations und Verkaufsförderung) zu nennen, die für die Profilleistungen zuständig sind. (vgl. Becker, 1999, S. 97-98)

Insbesondere die kommunikationspolitischen Instrumente sind für die vorliegende wissenschaftliche Arbeit relevant. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf ausschließlich auf diese Instrumente eingegangen. Die Intention zur Anwendung solcher kommunikationspolitischer Instrumente sind Ziele der Bekanntheitssteigerung sowie der Aufbau von Image für Produkte und das Unternehmen selbst. Wichtig ist der gezielte und direkte Kontakt zu den bedeutendsten Stakeholdern, wie Endkunden, Öffentlichkeit und Händlern. Bei der Anwendung von kommunikationspolitischen Instrumenten werden Informationen sowohl über die Präsenz- als auch die Produktleistung an die Zielgruppen herangetragen. Aus diesem Grund gilt die Kommunikationspolitik als das „Sprachrohr“ des Marketings. (vgl. Becker, 1999, S. 153)

Für die vollständige Konzeption von Kommunikationsmaßahmen sind drei unterschiedliche Dimensionen von Bedeutung, welche aufeinander abgestimmt werden müssen. Es wird zwischen der formellen, inhaltlichen sowie zeitbezogenen Dimension differenziert. In der formellen Dimension wird die Art und Weise der typografischen Aufbereitung einer Kommunikationsmaßnahme festgelegt. Bezogen auf die Konzeption eines Werbeplakats, ist darunter die visuelle Gestaltung zu verstehen, wie beispielsweise die Auswahl der Schriftart oder auch die Wahl eines zu verwendenden Motives. In der inhaltlichen Dimension wird die Botschaft einer Marketingmaßnahme festgelegt. In diesem Zusammenhang wird geklärt, welche Informationen dem Rezipienten überbracht werden sollen. Hierbei spielt der Informationsbedarf des Werbeempfängers eine große Rolle. Im Hinblick auf die Werbebotschaft können verschiedene Absichten bezüglich ihrer Wirkung innerhalb der inhaltlichen Dimension in die Werbemaßnahme integriert werden. Bezieht man dies nun auf eine Produkteinführung, so zielt die Werbeinformation (Botschaft) vor der endgültigen Kaufentscheidung seitens des Kunden darauf ab, dass eine Kaufentscheidung erreicht wird. Im Kontrast dazu stehen die Kommunikationsmaßnahmen nach der Kaufentscheidung, die zu einem Großteil darauf ausgerichtet sind, die Beziehung zum Kunden zu festigen und den Kunden zu binden. Da sich der Informationsbedarf eines Abnehmers individuell gestaltet und sich mit der Zeit verändern kann, muss sich der Werbende bei der Gestaltung einer Kommunikationsmaßnahme kontinuierlich über das aktuelle Informationsbedürfnis des Kunden informieren. Bei der dritten und letzten, der zeitbezogenen Dimension wird die Intensität der Schaltung einer Kommunikationsmaßnahme in einem festgelegten Zeitraum bestimmt. Um eine effektive Erreichung des Kunden durch die Kommunikationsmaßnahme zu gewährleisten, muss diese wiederholt getätigt werden, da eine einmalige Maßnahmenschaltung, aufgrund des beschränkten Erinnerungspotenzials der Kunden, nicht ausreichen würde. Dabei ist zu beachten, dass die Intensität der Wiederholungen stets an spezifischen Zielen festgemacht wird. Beispielsweise werden eine enge Kundenbindung sowie die Erreichung eines bestimmten Images durch eine langfristig und regelmäßig angelegte Kommunikation besser erreicht. Wohingegen punktuell temporäre Werbeabsichten, wie zum Beispiel bei saisonalen Produkten, durch eine kurzfristig-angelegte Werbebotschaft mit starkem Werbeumfang und hoher Intensität erreicht werden. (vgl. Kleinaltenkamp, Saab, 2009, S. 119-120)

Für die Konzeption von Marketingmaßnahmen wird ein hohes Maß an schöpferischer Kreativität und praktischer Erfahrung im zu bedienenden Markt benötigt. (vgl. Großklaus, 2006, S. 233)

[...]

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Details

Titel
Kommunikationsstrategien zur Optimierung der Produktkommunikation einer Veranstaltung im Kulturbereich
Untertitel
am Beispiel des Sommerblutfestivals
Hochschule
Macromedia Fachhochschule der Medien Köln
Note
1,0
Autoren
Jahr
2013
Seiten
68
Katalognummer
V283075
ISBN (eBook)
9783656826545
ISBN (Buch)
9783656828181
Dateigröße
3007 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Event, Kommunikationsstrategie, Kultur, Festival, Marketing, Strategie, Benchmarking, SWOT, Potenzialanalyse, Zielgruppen, Zielgruppenanalyse, Konkurrenzanalyse, Ausgangslage
Arbeit zitieren
Tobias Weiler (Autor)Jules Lalande (Autor), 2013, Kommunikationsstrategien zur Optimierung der Produktkommunikation einer Veranstaltung im Kulturbereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/283075

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