Auswirkungen einer demographieorientierten Rekrutierung auf die Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Demographischer Wandel
2.1.1 Begriff und Entwicklung
2.1.2 Auswirkungen auf Unternehmen
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Begriff
2.2.2 Kulturdualität als dynamischer Ansatz
2.2.3 Dimensionen zur Erfassung von Unternehmenskultur
2.2.4 Bedeutung von Unternehmenskultur für Unternehmen
2.3 Ältere Arbeitnehmerinnen
2.3.1 Der Altersbegriff
2.3.2 Charakterisierung der Babyboomer-Generation

3 Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4 Untersuchung
4.1 Szenario 1
4.1.1 Flexibilität
4.1.2 Innovation
4.1.3 Engagement
4.1.4 Image
4.1.5 Unternehmenserfolg
4.2 Handlungsrahmen
4.2.1 Unternehmensleitbild
4.2.2 Kommunikation
4.2.3 Wertschätzung
4.2.4 Führung
4.3 Szenario 2
4.3.1 Flexibilität
4.3.2 Innovation
4.3.3 Engagement
4.3.4 Image
4.3.5 Unternehmenserfolg

5 Ergebnisse
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen für die Forschung
5.4 Implikationen für die Praxis
5.5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Verschiebung der Altersstrukturen in Deutschland von 2005 bis 2030

Abb. 2.2: Ebenen der Kultur

Abb. 2.3: Kulturdualität

Abb. 2.4: Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

Abb. 3.1: Mentales Modell

Abb. 3.2: Ablauf der Szenario-Technik

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1: Durchschnittsalter in Unternehmen

Tab. 2.2: Abgrenzung verschiedener Altersansätze

Tab. 2.3: Unterschiede zwischen Babyboomer, Generation X und Generation Y

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund steigender Lebenserwartungen und rückläufiger Geburtenraten ergibt sich im Zuge des demographischen Wandels in Deutschland eine Verschiebung der Altersstrukturen, die zur Schrumpfung und Überalterung der Gesellschaft führen und Unternehmen daher vor neue Herausforderungen stellen wird.^[1] Diese bestehen im Speziellen darin, „sich auf den Wandel im Bevölkerungsaufbau einzustellen und zugleich die globalen, strukturellen und wirtschaftlichen Trends zu berücksichtigen und für sich zu nutzen.“^[2] Die Verknappung junger, qualifizierter Arbeitskräfte führt zu einem Fachkräftemangel,^[3] der Unternehmen dazu zwingt, ihre Rekrutierungsmaßnahmen noch stärker auf die Anforderungen der demographischen Entwicklung auszurichten.^[4] Hierbei rücken Frauen und ältere Personen, aus denen sich Belegschaften zunehmend zusammensetzen, in den Fokus.^[5] Zudem ist die Mehrheit der älteren Personen weiblich.^[6] Außerdem sind insbesondere ältere Frauen durch veränderte Lebensformen wie Scheidungen oder Brüchen im Erwerbsverlauf, z. B. aufgrund von Kindererziehung, zur Alterssicherung darauf angewiesen, einer Beschäftigung auch in höherem Alter nachzugehen.^[7] Daher sind ältere Frauen im Rahmen einer demographieorientierten Rekrutierung von besonderem Interesse. Hieraus ergeben sich jedoch weitere Herausforderungen für das Personalmanagement, denn die ältere Generation weist andere Werte als die jüngere auf.^[8] Dies kann durch die Beeinflussung kultureller Annahmen, Denk- und Verhaltensweisen zu einer Veränderung der bestehenden Unternehmenskultur führen.^[9] Für den Erfolg eines Unternehmens ist diese jedoch von besonderer Relevanz, da die konkrete Ausgestaltung der Kultur einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellen kann. Fehlt diese Ausgestaltung, sind negative Konsequenzen für den Unternehmenserfolg zu erwarten.^[10] Daher stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit unter Berücksichtigung einer demographieorientierten Rekrutierung und deren Auswirkungen auf die unternehmensinterne Kultur zu sichern.

1.2 Zielsetzung

In dieser Arbeit wird zunächst gezeigt, welche negativen Konsequenzen die Rekrutierung älterer Frauen für die Kultur und damit für den Erfolg eines Unternehmens haben kann. Hierfür wird ein Worst Practice-Szenario erarbeitet, das die negativen Auswirkungen der demographieorientierten Rekrutierung auf besonders relevante Aspekte der Unternehmenskultur darstellt. Des Weiteren wird das Ziel verfolgt, die Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen hinsichtlich ihrer Kultur herauszuarbeiten und auf das Worst Practice-Szenario anzuwenden. Daraus wird im nächsten Schritt ein Best Practice-Szenario erarbeitet, das zeigt, inwiefern negativen kulturellen Auswirkungen begegnet werden kann und welche positiven Effekte zu erwarten sind. Die Möglichkeit, dass eine entsprechende Rekrutierung von Vornherein zu einem Best Practice-Szenario bzw. zu einem Szenario, das sich nicht negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirkt, führen kann, soll zwar berücksichtigt, aufgrund der mangelnden Problematik, die sich daraus ergibt, jedoch nicht näher fokussiert werden.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Demographischer Wandel

2.1.1 Begriff und Entwicklung

Der Begriff Demographie stammt aus dem Altgriechischen und bedeutet, das Volk (demos) beschreiben (graphein), während der Begriff des demographischen Wandels die Veränderung der Bevölkerungsgröße und –struktur umfasst.^[11] Letzteres wird durch drei Einflussgrößen bestimmt. Der erste Einflussfaktor ist die Fertilität, welche die Zahl der Lebendgeburten beschreibt und bei niedrigem Stand zu einer Überalterung der Gesellschaft beiträgt. Des Weiteren trägt die Mortalität, welche die Sterblichkeit und beim Rückgang dieser eine steigende Lebenserwartung der Bevölkerung umfasst, zur demographischen Entwicklung bei. Zuletzt wird diese durch die Migration, d. h. den Wanderungssaldo einer Bevölkerung, beeinflusst.^[12]

In Deutschland wird seit dem Jahr 2003 eine schrumpfende und zunehmend alternde Bevölkerung verzeichnet.^[13] Dies liegt u. a. an der seit über drei Jahrzehnten niedrigen Geburtenrate, die den erforderlichen Wert von 2,1 Kindern pro Frau zum Erhalt des Bevölkerungsbestandes mit gegenwärtig 1,4 Kindern pro Frau unterschreitet.^[14] Zukünftige Entwicklungen der Geburtenraten sind aufgrund verschiedener Einflussfaktoren wie Wertewandel und Lebensformen schwer zu prognostizieren. Eine mittelfristige Stagnation wird jedoch als realistisch angesehen, während ein Wiederanstieg auf das erforderliche Niveau zum Erhalt des Bevölkerungsbestandes aus heutiger Sicht unwahrscheinlich ist.^[15] Ein weiterer Grund liegt in der gestiegenen Lebenserwartung der Bevölkerung, welche sich u. a. aus dem medizinischem Fortschritt und einer damit einhergehenden besseren Gesundheitsversorgung sowie verbesserten Lebens- und Arbeitsbedingungen ergibt.^[16] Berechnungen zufolge wird das Durchschnittsalter der Bevölkerung bis zum Jahr 2030 gegenüber dem Jahr 2005 um zehn Jahre ansteigen und bei 51 liegen.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Verschiebung der Altersstrukturen in Deutschland von 2005 bis 2030^[18]

Eine weitere Beeinflussung der Bevölkerungsgröße und –struktur ergibt sich aus der Migration. Dieser Faktor war nicht nur in der Vergangenheit starken Schwankungen unterworfen, sondern wird es voraussichtlich auch in Zukunft sein, sodass Prognosen kaum möglich sind. Dies liegt an den politischen, demographischen, ökonomischen und sozialen Bedingungen, die sowohl in Deutschland als auch in den jeweiligen Herkunftsländern vorherrschen und einen erheblichen Einfluss auf den Wanderungssaldo ausüben.^[19] Es wird zwar davon ausgegangen, dass die Zuwanderung die Schrumpfung und Alterung der Bevölkerung verlangsamen, jedoch nicht aufhalten kann.^[20]

2.1.2 Auswirkungen auf Unternehmen

Die bisherige Forschung zum demographischen Wandel berücksichtigt keine Unterscheidung zwischen den Geschlechtern.^[21] Unabhängig vom Geschlecht ergeben sich jedoch neue Herausforderungen für Unternehmen. Der Wandel zeigt sich zum einen innerhalb von Unternehmen, da eine schrumpfende und alternde erwerbstätige Bevölkerung zu einer deutlichen Veränderung der Belegschaftsstruktur führt.^[22] Zum anderen zeigen Untersuchungen seit Jahren, dass die auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Erwerbspersonen zunehmend von älteren Arbeitskräften dominiert sein werden, wodurch eine demographieorientierte Rekrutierung erforderlich wird.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.1: Durchschnittsalter in Unternehmen^[24]

Obwohl Deutschland im internationalen Vergleich am stärksten von der demographischen Veränderung betroffen ist, wird das zur Verfügung stehende Potenzial am Arbeitsmarkt bisher nicht ausreichend ausgeschöpft.^[25] Dies ist insofern problematisch, da der demographische Wandel auch bei guter Wirtschaftslage aufgrund fehlender junger, nachwachsender Menschen zu einem Fachkräftemangel führt.^[26] Durch die Verrentung älterer Arbeitnehmer und dem damit verbundenen Know-How-Verlust wird der Fachkräftemangel zusätzlich verstärkt.^[27] Unternehmen, die auf diese Entwicklung nicht rechtzeitig reagieren und demographieorientiert handeln, gefährden daher ihre Wettbewerbsfähigkeit.^[28] Bisher werden ältere Beschäftigte jedoch nicht ausreichend in die Wertschöpfung eingebunden. Dies liegt vor allem an der negativen Meinung, die in der betrieblichen Praxis gegenüber älteren Beschäftigten vorherrscht.^[29] Aufgrund vergangener und gegenwärtiger Entwicklungen ist es aus ökonomischer Perspektive wie z. B. dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit jedoch unausweichlich, das Potenzial älterer Mitarbeiter besser zu nutzen. Eine demographieorientierte Rekrutierung leistet dabei aufgrund des Fachkräftemangels sowie dem drohenden Know-How-Verlust durch die Verrentung älterer Arbeitnehmer einen zentralen Beitrag zur Sicherung der Produktivität von Unternehmen.^[30]

2.2 Unternehmenskultur

2.2.1 Begriff

Kultur ist ein Phänomen, das in verschiedenen Forschungsgebieten untersucht und aufgrund der unterschiedlichen Betrachtung vielfältig definiert wird. Unterschiede der Kulturdefinitionen kristallisieren sich jedoch nicht ausschließlich zwischen den Forschungsgebieten heraus, sondern herrschen auch innerhalb eines Forschungsgebiets vor.^[31] Dies liegt an unterschiedlichen Kulturkonzepten, die sich durch unterschiedliche Perspektiven und damit unterschiedliche Auffassungen von Kultur ergeben.^[32] Nach aktuellem Forschungsstand gibt es drei grundsätzliche Konzepte, mit denen die Kultur eines Unternehmens beschrieben werden kann.^[33] Im funktionalistischen Ansatz wird Unternehmenskultur „als Komponente im sozialen System Unternehmung“^[34] verstanden. Der interpretative Ansatz versteht Unternehmenskultur hingegen nicht als Instrument der Unternehmensleitung, sondern „als soziale Konstruktion der Wirklichkeit in den Köpfen der Mehrzahl der Unternehmensmitglieder.“^[35] Die Kombination beider Ansätze stellt das dritte Kulturkonzept dar und wird als „reflektiert funktionalistisch“ bezeichnet.^[36] Ein Vertreter dieses Ansatzes ist Schein. Er geht davon aus, „dass Unternehmenskultur integrierter Bestandteil und Variable eines soziokulturellen Systems ist.“^[37] Sein Modell gilt als das am meisten zitierte und wird von zahlreichen Autoren als Grundlage für weitere Forschungen aufgegriffen.^[38] Da die Dynamik im Rahmen dieser Arbeit von hoher Bedeutung für die Untersuchung ist und Kultur in der Synthese des funktionalistischen und interpretativen Ansatzes als dynamisches Konstrukt verstanden wird,^[39] bildet das reflektiert funktionalistische Konzept auch hier die Grundlage. In diesem Ansatz wird Unternehmenskultur als „the pattern of basic assumptions which a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaption and internal integration, which have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems”^[40] verstanden.

Nach Schein gibt es drei Ebenen, auf denen sich Kultur analysieren lässt. Diese werden vor allem durch einen unterschiedlichen Grad der Sichtbarkeit gekennzeichnet.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Ebenen der Kultur^[42]

Die erste Ebene bilden die Artefakte, welche die sichtbaren Elemente einer Kultur darstellen. Daher sind sie für Außenstehende leicht zu beobachten. Aufgrund der Mehrdeutigkeit von Symbolen kann eine Interpretation jedoch erst dann erfolgen, wenn auch auf den übrigen Ebenen Erfahrungen gesammelt wurden. Eine Bedeutung der Artefakte erschließt sich Beobachtern daher nur, wenn sie eine gewisse Zeit in dieser Kultur gelebt haben.^[43]

Kollektive Werte sind Gegenstand der zweiten Ebene. Diese spiegeln den Wertekanon wider, der sich im Laufe der Zeit innerhalb einer Gruppe gebildet hat.^[44] Sie werden als „enduring belief that a specific mode of conduct or end state of existence is personally or socially preferable to an opposite or converse mode of conduct or end state of existence”^[45] definiert. Hierbei wird zwischen angenommenen Werten, z. B. Führungsgrundsätzen, und internalisierten Werten, z. B. Sozialverhalten, unterschieden. Letztere üben dabei einen stärkeren Einfluss auf das Verhalten von Mitgliedern einer Kultur aus.^[46]

Werte, die eine kontinuierliche Bestätigung erfahren, werden zunehmend als selbstverständlich angesehen und wandeln sich im Laufe der Zeit zu Grundannahmen. Diese stellen die dritte Ebene dar und werden als Essenz einer Kultur beschrieben, da erst das Verständnis der Grundannahmen dazu führt, dass die übrigen Ebenen im gegebenen Kulturkontext richtig interpretiert bzw. beurteilt werden (können). Innerhalb einer Gruppe finden sich bezüglich der Grundannahmen meist nur geringe Unterschiede, da jedes Verhalten, das von den geteilten und als selbstverständlich angesehenen Grundannahmen abweicht, abgelehnt wird.^[47]

2.2.2 Kulturdualität als dynamischer Ansatz

Das Dualitätsprinzip erklärt die Entstehung von Kultur.^[48] Es „verlangt die Berücksichtigung der wechselseitigen Beeinflussung von kulturellen Vorgaben (Grundannahmen, Werten, Normen und Einstellungen) und gelebtem Verhalten: Organisationskultur ergibt sich zum einen aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder, beeinflußt zum anderen selbst deren Verhalten.“^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Kulturdualität (eigene Darstellung)

Da Unternehmenskultur aus dem laufenden Verhalten von Mitarbeitern entsteht, ist sie auf der einen Seite Verhaltensergebnis. Auf der anderen Seite dient sie jedoch auch als Orientierungssystem, da das Verhalten durch die Unternehmenskultur geprägt wird. Aufgrund dieser Beeinflussung nähern sich Unternehmenskultur und -verhalten schrittweise an. Verhalten sich Mitarbeiter nicht im Sinne der vorherrschenden Kultur, kann dies einen Kulturkonflikt hervorrufen, der möglicherweise zur (inneren) Kündigung oder aufgrund des Dualitätsprinzips zu einer Veränderung der Unternehmenskultur führt. Im Rahmen des Dualitätsprinzips lässt sich Kultur ausschließlich über das Verhalten analysieren und verändern. Sie selbst prägt jedoch permanent das Verhalten.^[50]

2.2.3 Dimensionen zur Erfassung von Unternehmenskultur

Aus zahlreichen empirischen Studien, die den Zusammenhang zwischen Dimensionen der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg untersuchten, hat Sackmann neun inhaltliche Dimensionen charakterisiert, die positiv mit dem Erfolg eines Unternehmens korrelieren. Aufgrund der Mehrdimensionalität und -schichtigkeit von Unternehmenskulturen wird davon ausgegangen, dass sowohl eine gleichzeitige Beachtung der Dimensionen als auch eine Berücksichtigung ihrer Abhängigkeiten für den Unternehmenserfolg relevant sind.^[51]

Klare und kommunizierte Identität: Erfolgreiche Unternehmen haben eine klare Identität bzw. klare Werte und kommunizieren diese nach innen und außen. Dies umfasst u. a., welche Verhaltensweisen des Unternehmens, der Führungskräfte und Mitarbeiter wünschenswert sind. Als Indikator kann das Unternehmensleitbild dienen.^[52]

Strategische (Ziel-)Orientierung: Dieser Erfolgsfaktor ist mit dem vorherigen eng verbunden und umfasst eine an der Unternehmensidentität ausgerichtete Zielorientierung, die sich u. a. in der strategischen Führung widerspiegelt. Als Indikatoren können die strategische Vision und ihre Verbreitung bzw. Kommunikation innerhalb des Unternehmens herangezogen werden.^[53]

Kundenorientierung: Diese nach außen gerichtete Dimension hat Studien zufolge den stärksten Einfluss auf den finanziellen Unternehmenserfolg. Entscheidend ist dabei, dass diese Dimension in der strategischen Orientierung verankert ist. Einen Indikator zur Messung dieses Erfolgsfaktors stellt je nach Branche z. B. die Anzahl der Reklamationen dar. Die Dimension kann jedoch auch über die Befragung von Mitarbeitern oder Kunden erfasst werden.^[54]

Lern- und Anpassungsfähigkeit: Lernfähigkeit umfasst sowohl die Offenheit und Wahrnehmung gegenüber Veränderungen im relevanten Umfeld als auch die Reflexion eigener Handlungen sowie eine stetige Weiterentwicklung. Basierend auf der Lernfähigkeit erfordert die Anpassungsfähigkeit, dass Unternehmen sich an dem gegebenen Umfeld orientieren und entsprechend verändern. Damit kann sowohl eine unmerkliche Verkrustung als auch eine Abdriftung von Unternehmenskulturen vermieden werden. Als Indikatoren zur Messung dieser Dimensionen dienen bei der Lernfähigkeit z. B. das Ausmaß an Entwicklungsmöglichkeiten, bei der Anpassungsfähigkeit die Häufigkeit und zeitliche Dauer von strategischen Anpassungen.^[55] Hierbei ist jedoch fraglich, inwieweit diese Indikatoren messbar gemacht werden können.

Innovationsfähigkeit: Die Innovationsfähigkeit kann für Unternehmen einen revolutionären Charakter annehmen und steht in engem Zusammenhang mit der evolutionär orientierten Lernfähigkeit. Wenn Unternehmen neuartige Produkte oder Prozesse generieren, die am Markt Bestand haben sowie effektiv bzw. effizient sind, kann dies die Wettbewerbsposition eines Unternehmens sichern bzw. stärken. Als Indikator für Innovationsfähigkeit kann z. B. die Anzahl der Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern herangezogen werden.^[56]

Nutzen der Potenziale von Mitarbeitern: Diese Dimension beinhaltet u. a. die Ausrichtung an humanistischen Werten, die Einbeziehung von Beschäftigten, sowie die Mitarbeiterorientierung. Ebenso vielfältig wie die Auswirkungen dieser Dimension sind auch ihre Indikatoren zur Messung. Hierbei können Befragungen zu einzelne Auswirkungen durchgeführt oder auf bereits vorhandene Statistiken, z. B. hinsichtlich der Fluktuationsrate, zurückgegriffen werden. Aufgrund der branchenbedingten Variation dieser Kennzahlen lässt sich die relative Position eines Unternehmens erst im Branchenvergleich feststellen.^[57]

Partnerschaftliche und kulturkonforme Führung – offene Kommunikation: Die Art der Führung ist mit der vorangegangen Dimension eng verbunden und besitzt einen starken Einfluss auf das Verhalten sowie das Engagement von Mitarbeitern und ihrer Identifikation mit dem Unternehmen. Partnerschaftliche und partizipative Führung korrelieren in verschiedenen Studien mit dem Unternehmenserfolg (vgl. 4.2.4). In Bezug auf eine kulturkonforme Führung, die voraussetzt, dass Führungskräfte sich entsprechend der im Unternehmen herrschenden Kultur verhalten und als Vorbild agieren, gibt es keine direkten Korrelationen. Dennoch weisen quantitative Studien auf eine zentrale Bedeutung dieser Führungsart hin, da erfolgreiche Unternehmen bei der Rekrutierung von Führungskräften eine Selektion vornehmen, die sich u. a. an der Kultur orientiert. Unabhängig von der Art der Führung wird der Form der Kommunikation eine starke Bedeutung beigemessen. Als besonders wichtig wird dabei nicht nur die Offenheit, sondern auch die Konsistenz mit (sowie die Verstärkung) der Unternehmenskultur angesehen. Je nachdem, welche Kommunikation in einem Unternehmen bzw. einer Kultur vorherrscht, kann die Nutzung von Mitarbeiterpotenzialen ermöglicht, aber auch verhindert werden. Hierfür sind z. B. Mitarbeitergespräche ein wichtiger Indikator.^[58]

Leistungsorientierung/Leistungsbereitschaft und –fähigkeit: Diese Dimension spiegelt sich vorrangig in einem Denken und Verhalten wider, das selbstinitiiert ist. Dementsprechend stellt das Ausmaß selbstinitiierten Handelns neben der Bereitschaft zu zusätzlichen Beiträgen oder der Zielerreichung einen möglichen Indikator zur Erfassung dieser Dimension dar.^[59] Fraglich ist jedoch zum einen, inwieweit das Ausmaß selbstinitiierten Handelns messbar gemacht werden kann und zum anderen, ob eine solche Messung objektiven Kriterien entsprechen würde.

Balancierte Stakeholder-Orientierung: Eine Berücksichtigung dieser Dimension findet in Fragebogenstudien selten statt. Fallstudien weisen jedoch darauf hin, dass die Orientierung an Stakeholdern eine größere Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens hat als die Orientierung an Shareholdern. Als wichtigste Stakeholder werden Kunden, Mitarbeiter sowie Shareholder angesehen. Eine gleichzeitige, ausgewogene und stetige Berücksichtigung der Interessen dieser Anspruchsgruppen soll den langfristigen Unternehmenserfolg sichern.^[60]

Neben den inhaltlichen Dimensionen deduzierte Sackmann drei Gütemaße, die über Funktionalität bzw. Qualität einer Kultur Aufschluss geben sollen. Zum einen charakterisiert sie die strategische Passung, die einen hohen Übereinstimmungsgrad zwischen der vorhandenen Unternehmenskultur sowie der sich daraus ergebenen notwendigen strategischen Orientierung eines Unternehmens erfordert. Eine besondere Bedeutung spielen dabei in Hinblick auf dynamische Märkte die Lern- und Anpassungs- sowie Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.^[61] Zum anderen betrachtet Sackmann die multidimensionale Orientierung als Gütemaß. Dies bedeutet, dass Unternehmenskultur aus mehr als einer Dimension besteht und die bloße Betrachtung einzelner Dimensionen keinen Aufschluss über die Kultur eines Unternehmens geben kann. Welche Dimensionen letztlich zur genauen und sicheren Erfassung von Unternehmenskultur dienen, ist jedoch unklar. Auf Basis bisheriger Studien und Theorien lässt sich lediglich sicher sagen, dass die Kultur eines Unternehmens aus mehreren Dimensionen besteht.^[62] Das letzte Gütemaß ist die Konsistenz zwischen normativem Anspruch und gelebtem Verhalten. Je höher der Übereinstimmungsgrad zwischen gewünschter und gelebter Unternehmenskultur ist, desto stärker korreliert diese mit dem Unternehmenserfolg. Ein geringer Grad der Übereinstimmung weist hingegen auf deutliche Probleme im Unternehmen hin.^[63]

Neben diesen Dimensionen erfüllen Unternehmenskulturen mehrere für den Wettbewerb und damit für das Unternehmen relevante Funktionen. Diese werden nachfolgend dargestellt.

2.2.4 Bedeutung von Unternehmenskultur für Unternehmen

Das Dualitätsprinzip zeigt, dass die Kultur eines Unternehmens nicht nur von Mitarbeitern beeinflusst wird, sondern für diese auch handlungsleitend ist (vgl. 2.2.2). Bezogen auf die Mitarbeiter, aber auch darüber hinaus, erfüllt die Unternehmenskultur eine Reihe von Funktionen. Fünf besonders relevante Funktionen werden von Scholz charakterisiert.

Die Motivationsfunktion umfasst die Sinngebung der Arbeit sowie die damit verbundene Steigerung der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern.^[64] Voraussetzung für den motivationalen Charakter einer Unternehmenskultur ist jedoch die Identifikation der Mitarbeiter mit dieser.^[65] Daher kommt der Kultur auch eine Identifikationsfunktion zu, die das Zugehörigkeitsgefühl und in diesem Zusammenhang auch Motivation und Engagement von Mitarbeitern erhöhen soll. Das Verhalten wird hingegen über die Koordinationsfunktion gesteuert.^[66] Diese bietet als Basis für die alltägliche Zusammenarbeit einen Orientierungsrahmen sowie Wertekonsens,^[67] wodurch den Mitgliedern einer Kultur sowohl für die Wahrnehmung als auch für die Interpretation von Ereignissen Muster vorgegeben werden,^[68] die in Entscheidungssituationen Sicherheit geben und damit zu einer Reduktion von Komplexität führen.^[69] Daneben betont Scholz die Profilierungsfunktion, die eine Abgrenzung zu anderen Unternehmen darstellt, sowie die Akquisitionfunktion, welche die Außenwirkung des Unternehmens aufgreift und das Unternehmen für mögliche Bewerber attraktiv erscheinen lassen soll. Darüber hinaus ergeben sich aus den genannten Funktionen sekundäre Auswirkungen wie die Steigerung der Innovationsleistung oder eine Verbesserung des Arbeitgeberimages.^[70]

Die Unternehmenskultur gewinnt als Wettbewerbs- und Imagefaktor zunehmend an Bedeutung.^[71] Dies zeigen auch Studien von Great Place to Work. Demnach unterscheiden sich sehr gute Arbeitgeber von weniger guten Arbeitgebern insbesondere in der Unternehmenskultur sowie den für die Unternehmenskultur getätigten Investitionen.^[72] Damit wird Kultur zu einem Wettbewerbsvorteil, der aufgrund der Nicht-Kopierbarkeit nachhaltiger sein kann als Produkte oder Dienstleistungen. Zur Nutzung dieses Wettbewerbsvorteils ist jedoch die Ausgestaltung der Unternehmenskultur von zentraler Bedeutung. Diese kann die Wettbewerbsfähigkeit sowohl im positiven als auch im negativen Sinne beeinflussen.^[73]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg^[74]

Auch Scholz weist bei den genannten Funktionen der Unternehmenskultur auf mögliche negative Konsequenzen hin. So kann die Motivationsfunktion Innovationen eindämmen, die Koordinationsfunktion zu Problemen mit Kunden führen, die Identifikationsfunktion das Gefühl vermitteln, als sei das Unternehmen ein „Selbstbedienungsladen“, die Profilierungsfunktion zu einer offensiven Abkopplung und die Akquisitionsfunktion zum Anlocken „falscher“ Mitarbeiter führen.^[75] Weitere negative Effekte können sich durch mangelnde Flexibilität, Blockierungen neuer Orientierungen, Fixierung auf bisherige Erfolgsmuster oder Vermeidung von Selbstreflexion ergeben.^[76]

2.3 Ältere Arbeitnehmerinnen

2.3.1 Der Altersbegriff

Es gibt verschiedene Ansätze, die zur Definition des Alters herangezogen werden können. Die nachfolgende Tabelle stellt eine Übersicht dieser Ansätze dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.2: Abgrenzung verschiedener Altersansätze^[77]

Eine eindeutige Definition des Alters wird nicht nur durch die Anzahl verschiedener Ansätze erschwert, sondern auch dadurch, dass zwischen Menschen gleichen kalendarischen Alters Differenzen hinsichtlich geistiger und körperlicher Fähigkeiten bestehen können.^[78] Daher kann im Rahmen dieser Arbeit nur das chronologische bzw. kalendarische Alter als absolute Unterscheidungsgröße herangezogen werden. Theoretisch wäre zwar auch das soziale Alter denkbar, doch dieses hängt maßgeblich von der zu betrachtenden Gruppe ab. Da in dieser Arbeit jedoch kein explizites Unternehmen und damit auch keine explizite Gruppe betrachtet wird, kann der Ansatz des sozialen Alters nicht als Definitionsgrundlage dienen. Bezüglich des chronologischen bzw. kalendarischen Alters liegen jedoch verschiedene Definitionen vor. Die OECD definiert ältere Beschäftigte beispielsweise als in der zweiten Berufshälfte stehende Personen, die gesund und arbeitsfähig sind, wodurch die Grenze bei etwa 45 Jahren gezogen wird.^[79] Ilmarinen legt die untere Grenze hingegen bei einem kalendarischen Alter von 45 bis 50 Jahren an.^[80] Je nach Branche kann die Schwelle jedoch auch deutlich niedriger oder höher liegen. Während sie in der IT-Branche weit unter 40 Jahren liegt,^[81] kann sie im Bereich der Verwaltung 55 Jahre betragen.^[82] Die Bundesagentur für Arbeit bezeichnet Arbeitnehmer ab 50 Jahren als älter.^[83] Dies deckt sich mit der Ansicht der deutschen unternehmerischen Praxis, die Beschäftigte ebenfalls ab 50 Jahren als alt einstuft.^[84] Da in dieser Arbeit nicht zwischen Branchen unterschieden wird und sich die Untersuchung auf deutsche Unternehmen bzw. Arbeitnehmerinnen konzentriert, werden erwerbstätige Personen ab einem Alter von 50 Jahren als „ältere Arbeitnehmer/Mitarbeiter“ angesehen. Diese gehören der Generation der Babyboomer an, wie nachfolgend dargelegt wird.

2.3.2 Charakterisierung der Babyboomer-Generation

Der Begriff der Babyboomer geht auf den Anstieg der Geburtenrate nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs zurück und beschreibt eine Generation, die sowohl durch die Spätfolgen des Zweiten Weltkriegs als auch die Zeiten des Wirtschaftswunders geprägt wurde.^[85] Über die exakte zeitliche Einordnung dieser Generation bestehen jedoch unterschiedliche Auffassungen. So ordnet Holste die Babyboomer beispielsweise im Geburtszeitraum von 1946 bis 1964 ein,^[86] während Müller einen Zeitraum von 1950 bis Mitte der 1960er angibt^[87] und Oertel die Geburtenjahrgänge von 1956 bis 1965 als Babyboomer-Generation ansieht.^[88] Die Angabe von Zeiträumen, welche einzelne Generationen voneinander differenzieren soll, ist jedoch nicht als strikte Grenzziehung zu verstehen.^[89] Sie basiert vorrangig auf geteilten Werten und Erfahrungen. Daher ist es auch möglich, dass Personen, die innerhalb eines oben angegebenen Zeitraums geboren sind, im Grunde nicht der Charakteristik der Babyboomer-Generation entsprechen, während andere, außerhalb dieses Zeitraums geborene Personen, dieser Generation aufgrund ihrer Werte und Erfahrungen theoretisch zugeteilt werden können. Dies stellt jedoch eher den Ausnahmefall als die Regel dar.^[90] Die unterschiedlichen Auffassungen über den Geburtszeitraum der Babyboomer finden sich primär beim zeitlichen Beginn dieser Generation. Hinsichtlich des Endes herrscht insoweit Einigkeit darüber, dass die Geburtenjahrgänge bis Mitte der 1960er Jahre der Babyboomer-Generation zuzuordnen sind. Dies ist für diese Arbeit insofern von Belang, als dass ein Großteil dieser Generation das 50. Lebensjahr bereits vollendet hat und daher jene Personen, d. h. Frauen, einschließt, die in der Untersuchung von Interesse sind. Die letzten Angehörigen der Babyboomer werden etwa 2030 aus dem Unternehmen ausscheiden, d. h. zu einem Zeitpunkt, in dem das Durchschnittsalter in Unternehmen bereits bei 53 Jahren liegt (vgl. 2.1.2).^[91]

Die primäre Prägung einer Generation erfolgt im Kindheits- und Jugendalter durch das Erleben und Verhalten des jeweiligen sozio-kulturellen Umfelds. Eine besondere Bedeutung erlangen dabei unter anderem die Ereignisse und Entwicklungen politischer, wirtschaftlicher, demografischer, kultureller, geografischer und rechtlicher Natur.^[92] Bezogen auf die Generation der Babyboomer umfasst die Sozialisationsphase den Zeitrahmen der 1960er und 1970er Jahre des 20. Jahrhunderts, während sich der Eintritt ins Erwerbsleben hauptsächlich auf die 1970er und 1980er Jahre konzentriert. In diesen Phasen waren der Mauerbau im Jahre 1961, der technische Fortschritt, wachsende Freiheit, steigende Löhne, zunehmende Berufstätigkeit der Frauen, das Abflachen des Wirtschaftswachstums in der zweiten Hälfte der 1960er, die Studentenunruhen im Jahre 1968, die Gleichberechtigungsbewegung, die Ölkrise mit der Folge des Einbruchs von Konjunktur und Arbeitsmarkt sowie inflationären Tendenzen, politische Unruhen und weltweites Kriegsgeschehen in den 80er Jahren von Bedeutung.^[93] Im Erwerbsleben trafen die Babyboomer auf deutlich arbeitnehmerfreundlichere Bedingungen als die vorherigen Generationen. Der Arbeitsalltag wurde zunehmend von Mitbestimmung und Teamarbeit geprägt.^[94] Die grundsätzlich vorherrschenden Trends zur prägenden Zeit der Babyboomer-Generation lassen sich unter den Stichworten „Demokratisierung, Pluralisierung, Globalisierung, Technologisierung sowie (…) wachsendes Körper- und Umweltbewusstsein“^[95] zusammenfassen.

[...]

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^[1] Vgl. Huber (1998), 39f.

^[2] Günther (2010), 21.

^[3] Vgl. Lebrenz (2009), 20.

^[4] Vgl. Brauweiler (2010), 99.

^[5] Vgl. Krell (1999), 27.

^[6] Vgl. Zahidi (2012), 23.

^[7] Vgl. Clemens (2006), 43ff.

^[8] Vgl. Rump et al. (2006a), 15.

^[9] Vgl. Sackmann (1990), 172.

^[10] Vgl. Sackmann (2004), 31.

^[11] Vgl, Günther (2010), 4f.

^[12] Vgl, Günther (2010), 7ff.

^[13] Vgl. Sachverständigenrat (2011), 22.

^[14] Vgl. Ilmarinen (2005), 22.

^[15] Vgl. Sporket (2011), 28.

^[16] Vgl. Bäcker et. al. (2010), 166.

^[17] Vgl. Rump et al. (2006b), 130.

^[18] Vgl. Statistisches Bundesamt, (o. J.), abgerufen am 15.07.2014.

^[19] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), 51f.

^[20] Vgl. Sporket (2011), 39.

^[21] Vgl. Bellmann et al. (2006), 12.

^[22] Vgl, Günther (2010), 24.

^[23] Vgl. Brauweiler (2010), 82.

^[24] Rump et al. (2006b), 130.

^[25] Vgl, Günther (2010), 21f.

^[26] Vgl. Roth et al. (2010), 38.

^[27] Vgl, Günther (2010), 26.

^[28] Vgl. Watrinet et al. (2009), 75.

^[29] Vgl. Klee et al. (2004), 143.

^[30] Vgl. Raabe et al. (2003), 150.

^[31] Vgl. Rothlauf (2006), 17.

^[32] Vgl. Allaire et al. (1984), 194.

^[33] Vgl. Pittrof (2011), 17.

^[34] Grabner-Kräuter (2000), 295.

^[35] Ebd.

^[36] Pittrof (2011), 24.

^[37] Unterreitmeier et al. (2004), abgerufen am 19.07.2014.

^[38] Vgl. Prätorius et al. (1993), 65.

^[39] Sackmann (1990), 162.

^[40] Im Original sind einzelne Textbausteine unterstrichen. Schein (1983), 1f.

^[41] Vgl. Schein (1995), 29.

^[42] Scholz nach Schein: Scholz (2014), 913.

^[43] Vgl. Schein (1995), 30f.

^[44] Vgl. Schein (1995), 31f.

^[45] Rokeach (1973), 5.

^[46] Vgl. Scholz (2014), 913f.

^[47] Vgl. Schein (1995), 33.

^[48] Vgl. Scholz (2014), 998.

^[49] Scholz (1990), 55.

^[50] Vgl. Scholz (2014), 930f.

^[51] Vgl. Sackmann (2006), 7.

^[52] Vgl. Sackmann (2006), 8.

^[53] Ebd.

^[54] Vgl. Sackmann (2006), 9.

^[55] Vgl. Sackmann (2006), 9f.

^[56] Vgl. Sackmann (2006), 11.

^[57] Vgl. Sackmann (2006), 11f.

^[58] Vgl. Sackmann (2006), 12ff.

^[59] Vgl. Sackmann (2006), 14.

^[60] Vgl. Sackmann (2006), 14f.

^[61] Vgl. Sackmann (2006), 15f.

^[62] Vgl. Sackmann (2006), 17f.

^[63] Vgl. Sackmann (2006), 18.

^[64] Vgl. Scholz (2014), 909.

^[65] Vgl. Beile et al. (2009), 232.

^[66] Vgl. Scholz (2014), 909.

^[67] Vgl. Lönnies (2010), 325.

^[68] Vgl. Steinmann et al. (2013), 654.

^[69] Vgl. Kobi et al. (1986), 60.

^[70] Vgl. Scholz (2014), 909.

^[71] Vgl. Beile et al. (2009), 245.

^[72] Vgl. Schulte-Deußen et al (2013), 111f.

^[73] Vgl. Sackmann (2004), 31.

^[74] Baetge et. al. (2007), 189.

^[75] Vgl. Scholz (2014), 909.

^[76] Vgl. Steinmann et al. (2013), 670f.

^[77] Vgl. Bruggmann (2000), 6ff.

^[78] Vgl. Schmidt (2004), 23.

^[79] Vgl. Lehr (2000), 208.

^[80] Vgl. Ilmarinen (2004), 29.

^[81] Vgl. Günther (2010), 32.

^[82] Vgl. Naegele (1992), 8ff.

^[83] Vgl. Gartz (2011), abgerufen am 23.07.2014.

^[84] Vgl. Hettstedt (2010), 43f.

^[85] Vgl. Parment (2009), 23.

^[86] Vgl. Holste (2012), 19.

^[87] Vgl. Müller (2013), 463.

^[88] Vgl. Oertel (2014), 28.

^[89] Vgl. Burke (2004), 1.

^[90] Vgl. Holste (2012), 18f.

^[91] Vgl. Oertel (2014), 41.

^[92] Vgl. Oertel (2014), 29.

^[93] Vgl. Oertel (2014), 31f.

^[94] Vgl. Oertel (2014), 33.

^[95] Oertel (2014), 33.