Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen der strategischen Personalauswahl
2.1 Begriffliche Abgrenzung: Personalauswahl
2.2 Strategische Dimensionen der Personalauswahl
2.2.1 Gütekriterien für Auswahlverfahren
3. Grundlagen des Assessment Centers
3.1 Begriffliche Charakterisierung AC
3.2 Absichten und Anwendungsbereiche eines ACs
3.3 Einsatzgebiete des Assessment Centers
3.3.1 Externe Personalauswahl
3.3.2 Interne Personalauswahl
3.4 Vorzüge und Risiken eines ACs
4. Fazit
5. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
„Die heutigen Personalrekrutierungs-, Personalauswahl- und Personalentwicklungsprozesse erfüllen nicht nur den Anspruch, den richtigen Mensch für den Job zu finden, sondern haben auch eine strategische Bedeutung für das Unternehmen“ (Michel-Peres 2007, S.1). Ein ausgewählter Kandidat muss die nötigen Qualifikationen für die ausgeschriebene Stelle mitbringen und soll zugleich durch seine individuellen Fähigkeiten einen Wettbewerbsvorteil für die Firma verschaffen. Da die „technischen Möglichkeiten weitgehend ausgereizt sind“, rückt das Humankapital immer mehr in das Interesse eines Unternehmens (Michel-Peres 2007, S.8). „Das Know-how und das Engagement der Mitarbeiter wird zum wichtigsten Merkmal erfolgreicher Unternehmer werden“ (ebd.). „Es ist also kein Wunder, dass viele Firmen weder Zeit noch Kosten scheuen, um die Personalauswahl und die Fortbildung ihrer Mitarbeiter zu perfektionieren“ (Fritzel 2007, S.1). Andernfalls können „Fehler im Rahmen der Personalentscheidung zu finanziellen Einbußen, mangelhafter Qualität der Arbeit und Mitarbeiterunzufriedenheit führen“ (Kellidis 2010, S.1). „Die bekannten Auswahlmethoden, wie das klassische Bewerbungsgespräch, reichen hierbei jedoch längst nicht mehr aus, um aus einer Vielzahl von Kandidaten für eine leitende Funktion den Bestmöglichen bzw. den Geeignetsten herauszufiltern“ (Fritzel 2007, S.1). „Auf der Suche nach neuen Methoden hat sich das Assessment Center (im Folgenden mit AC beschrieben) innerhalb der letzten Jahre zu einem der wichtigsten Instrumente der Personalauswahl entwickelt“ (ebd.) „In das Verfahren werden hohe Erwartungen gesetzt, denn die Auswahl eines ungeeigneten Bewerbers ist für das Unternehmen teuer“ (Foltyn 2007, S. 1).
Die vorliegende Arbeit hat die Untersuchung des Themas „Assessment Center als Baustein einer strategischen Personalauswahl“ zum Ziel. Zuerst soll geklärt werden, was unter Personalauswahl zu verstehen ist. Anschließend werden die strategischen Dimensionen der Personalauswahl näher beleuchtet. Im zweiten Teil der Hausarbeit werden die Grundlagen des Assessment Centers dargestellt. Flankierend soll in dieser Arbeit deutlich werden, dass eine strategische Personalauswahl bestimmte Ziele verfolgt und in welcher Art und Weise das Assessment Center als Teil der strategischen Personalauswahl dazu beitragen kann. Am Ende der Hausarbeit folgt ein Fazit.
2. Grundlagen der strategischen Personalauswahl
2.1 Begriffliche Abgrenzung: Personalauswahl
Die Personalauswahl oder auch Personalselektion ist die „Entscheidung über die Besetzung einer frei gewordenen, frei werdenden oder einer noch zu schaffenden Stelle aus dem Angebot an internen und/oder externen Bewerbern einschließlich der die Personalauswahl vorbereitenden Arbeiten. Hilfsmittel sind verschiedene eigendiagnostische Verfahren (Eignungsdiagnostik) bes. Fähigkeits- und Persönlichkeitstests, Interviews, der biografische Fragebogen sowie das Assessment Center. Mitunter erfolgt ein Rückgriff auf eine Personalberatung“ (Gabler Wirtschaftslexikon o.J., S.1).
2.2 Strategische Dimensionen der Personalauswahl
„Die Personalauswahl dient der optimalen Besetzung vakanter Stellen in einem Unternehmen und kann intern, durch innerbetriebliche Versetzung bestehender Humanressourcen, oder extern über Akquisition neuer Mitarbeiter erfolgen. Die Wahl der Methode hängt von den Mobilitäts- und Qualifikationsmustern der nachfragenden Abteilung und dem Abwägen der Vor- und Nachteile der Möglichkeiten ab. Eine strategische Färbung entsteht nicht nur durch die eingesetzten Instrumente, sondern durch die von strategischen Implementierungs-erfordernissen abgeleiteten Selektionskriterien, ausgerichtet auf bestimmte Zielgruppen“ (Holzer 2003, S.13). Eine strategische Personalauswahl beginnt demzufolge nicht mit dem Einsatz von Instrumenten, um mögliche geeignete Kandidaten zu finden, sondern setzt bei der Verzahnung der Personal- und Unternehmensstrategie an. Diese Überlegung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Denn für Unternehmen ist es wichtig, dass „das richtige Personal zur richtigen Zeit entsprechend der Unternehmensstrategie“ angeworben wird (Michel-Peres 2008, S.6). Das gelingt nur, wenn „die Personalstrategie Bestandteil der Unternehmens-strategie“ ist (ebd.). Beachtet man diesen Zusammenhang, ist ein „strategischer Mix der Kriterien, Auswahlinstrumente und Zielgruppen zusammenstellbar, wenn folgende Fragen beantwortet werden können: Welche Art von Mitarbeiter braucht die Organisation? Welches Angebot an Qualifikationen wird intern und extern am Arbeitsmarkt antizipiert? Welche Schritte sind wichtig, um die Erwartungen der künftigen Mitarbeiter zu erfüllen?“ (Holzer 2003, S.13). Dabei wird auch deutlich, dass eine strategische Personalauswahl neben den Forderungen eines Unternehmens auch die Erwartungen des Bewerbers beachten muss. „Diese Sichtweise ist notwendig, da eine Organisation nur dann erfolgreich ist, wenn sie Mitarbeiter beschäftigt, die den Wunsch und die Fähigkeiten haben, zur Erreichung der strategischen Ziele beizutragen“ (Holzer 2003, S.13). Anhand von zwei Beispielen wird deutlich, wie wichtig solche komplexen Vorüberlegungen sind: „Stellen wir uns ein Unternehmen mit einer Qualitätsführerschaftsstrategie in Nischenmärkten vor, so bedeutet dies in der Tendenz längerfristige Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterpotenzialorientierung. Bei einer Preisführerschaftsstrategie in einem Massenmarkt ist in der Tendenz eine hohe Leistungsorientierung, geringere Mitarbeiterbindung und Qualifikationsorientierung gegeben“ (Wirtschaftslexikon24). Im ersten Beispiel muss speziell für dieses Unternehmen eine langfristige Personalstrategie entwickelt werden, mit dem Ziel die Humanressourcen durch „Personalentwicklung, Mentoring, Leistungs- und Potenzialbeurteilungen oder Ziel-vereinbarungen“ zu behalten (Michel-Peres 2008, S.7). Das zweite Beispiel fordert hingegen Verfahren und Methoden, um auf dem externen Arbeitsmarkt geeignete Kandidaten zu rekrutieren, die die nötigen Kompetenzen mitbringen. „Der strategisch gewählte Kandidat soll dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil angesichts zunehmender Markt-unsicherheiten und organisatorischen Wandels verschaffen“ (Michel-Peres 2008, S.2).
In Anbetracht dieser Tatsache ist die „Einstellung eines Mitarbeiters, ohne ihn damit zu einer Sache degradieren zu wollen, in gewisser Weise mit einer Entscheidung bei Sachinvestitionen vergleich[bar]“ (Weuster 2008, S.6). „Bei der Auswahl von Organmitgliedern, leitenden Angestellten und Absolventen geht es nicht selten sogar um eine strategische Investition bzw. Langzeitinvestitionen, die nachhaltig das gesamte Unternehmen und seine Wettbewerbs-position beeinflussen kann“ (ebd.).
Um die geeigneten Kandidaten zu finden und zu rekrutieren ist es wichtig, dass eine strategische Personalauswahl nicht bei der Verzahnung der Personal- und Unternehmensstrategie stehen bleibt.
Ein weiterer ebenso wichtiger Punkt ist die sorgfältige Auswahl von Instrumenten und Verfahren, um die geeignetsten Kandidaten für eine Firma aufzuspüren. Dabei bedient sich die Personalauswahl unterschiedlicher Hilfsmittel. Dazu gehören unter anderem Psychologische Tests, Arbeitsproben, Interviews, der biografische Fragebogen sowie das Assessment Center. Diese Methoden sind Bestandteile einer strategischen Personalauswahl, weil sie beispielsweise gegen fehlbesetze Mitarbeiter vorbeugen können. Das ist für Unternehmen wichtig, weil so unternehmenseigene Werte, wie Qualitäts- oder Kunden-orientierung, vor möglichen fehlbesetzten Mitarbeitern geschützt werden. Das schafft Wettbewerbsvorteile auf dem Markt, da hier eindeutig die Humanressourcen zum entscheidenden Faktor für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens werden.
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