Strategisches Management: Grundlagen, Analyse, Entwicklung und Implementierung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Historische und Theoretische Grundlagen
2.1 Begriff und Wesen der Strategie
2.2 Begriff und Aufgaben des Strategischen Managements

3. Entwicklungsstufen des Strategischen Managements
3.1 Entwicklung des strategischen Denkens in Unternehmen
3.2 Zunahme des strategischen Handlungsbedarfs

4. Prozess des Strategischen Managements
4.1 Phase der strategischen Zielplanung
4.1.1 Formulierung der Unternehmenspolitik und des Leitbildes
4.1.2 Grundlagen der Zielplanung
4.2 Zielbildungsprozess
4.2.1 Zielsuche
4.2.2 Operationalisierung der Ziele
4.2.3 Prüfung auf Realisierbarkeit

5. Strategische Analyse
5.1 Strategische Umweltanalyse
5.1.1 Analyse der globalen Umwelt
5.1.2 Analyse des Wettbewerbsumfelds
5.2 Analyse der Unternehmung
5.2.1 Ermittlung strategischer Potenziale
5.2.2 Bewertung strategischer Potenziale
5.2.3 Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils
5.2.4 Swot-Analyse
5.2.5 Portfoliomanagement

6. Strategieentwicklung
6.1 Grundprinzipien der Strategieformulierung
6.2 Ausgewählte inhaltliche Ebenen des Strategiespektrums
6.2.1 Unternehmensstrategien
6.2.2 Generische Geschäftsbereichsstrategien nach Porter

7. Strategieimplementierung
7.1 Definition und Zielsetzung der Strategieimplementierung
7.1.1 Sachorientierte Strategieumsetzung
7.1.2 Verhaltensorientierte Strategiedurchsetzung
7.2 Probleme bei der traditionellen Strategieimplementierung

8. Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des Strategischen Managements vorgestellt. Aufbauend auf begrifflichen Abgrenzungen und dem grundsätzlichen Prozess des Strategischen Managements werden in dem weiteren Verlauf der Arbeit ausgewählte einzelne Phasen thematisiert. Die Schwerpunkte liegen hierbei auf der Strategischen Analyse, der Strategieentwicklung und der Strategieimplementierung. Im Rahmen der Strategischen Analyse werden vor allem Aspekte der Zielplanung und des Zielbildungsprozesses aufgegriffen, um ein allgemeines Verständnis für die Bedeutung von Zielen zu vermitteln. Im Abschnitt der Strategieentwicklung werden die Grundsätze der Strategieformulierung aufgezeigt und ausgewählte inhaltliche Ebenen des Strategiespektrums dargestellt. Auf eine detaillierte Darstellung der vielfältigen Strategiearten, Analyseinstrumente und Techniken wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Es werden in diesem Zusammenhang die Produkt-Matrix nach Ansoff angesprochen und die Geschäftsbereichstrategien nach Porter aufgezeigt. Zum Ende des wird speziell die Problematik der traditionellen Strategieimplementierung aufgeworfen und dann auf die Einbeziehung der Balanced Scorecard (BSC) in den Prozess des Strategischen Managements hingewiesen.

2. Historische und Theoretische Grundlagen

In jüngster Zeit gewinnt die Implementierung von Strategien immer mehr an Bedeutung und wird zunehmend zu einem entscheidenden Element der Unternehmenssteuerung. In der Historie des Strategischen Managements war dies nicht immer der Fall.^[1] Bis weit in das 20. Jahrhundert nahm die Planung eine dominierende Rolle ein und war damit allen anderen Unternehmensfunktionen übergeordnet. Darüber hinaus fand in diesem Zeitraum eine strikte Trennung zwischen der Formulierung und der Implementierung von Unternehmensplänen statt. Die Unternehmensleitung befasste sich vorwiegend mit der Formulierung strategischer Entscheidungen und die letztendliche Ausführung wurde von anderen Mitgliedern in der Organisation vorgenommen.^[2]

In den achtziger Jahren wandelte sich zunehmend das Bild und die Design-School erlangte Bedeutung, deren bekannteste Vertreter Porter und Mintzberg sind. Hier manifestierte sich die Erkenntnis, dass eine strikte Trennung zwischen der Entwicklung und der Implementierung von Strategien nicht sinnvoll erscheint.^[3] Die Verknüpfung der Tätigkeiten der Entwicklung und der sich dann anschließenden Implementierung wurde erkannt. Die realistische Auffassung, dass in vielen Fällen ein Teil der Strategie entwickelt und dieser Teil dann implementiert werden muss, setzte sich durch.

Im Folgenden werden theoretische Grundlagen, sofern sie für den weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sind, thematisiert.

2.1 Begriff und Wesen der Strategie

Die Wurzeln für den Strategiebegriff werden oftmals in dem griechischen Wort „strategos“ gesehen, dass so viel bedeutet wie „Führen im militärischen Sinne“.^[4] Die Strategie setzt dem kriegerischen Akt ein Ziel, indem sie eine Planung entwirft.

Überträgt man den aus dem Militär stammenden Bereich auf die Unternehmung, so lässt sich der Begriff als ein komplexes Bündel rational geplanter und aufeinander abgestimmter Maßnahmen und Mittel definieren - zur Erreichung langfristiger Ziele.^[5] Neben diesen strategischen Zielen beinhaltet eine Strategie schwerpunktmäßig die Bestimmung und die Formulierung der einzugehenden Maßnahmen und der benötigten Ressourcen. Neben diesem klassischen Strategieverständnis werden Strategien auch als Muster im Strom unternehmerischer Entscheidungen und Aktivitäten gesehen. Ausgehend von der Unternehmensvision, d.h. dem Leitbild für die Zukunft des Unternehmens, lässt sich ein Anforderungsprofil für eine Unternehmensstrategie ableiten. In der Abbildung 1 sind die Kernbereiche einer Strategie in den allgemeingültigen Strategiequadranten dargestellt. Die Mission und Vision bilden die entscheidende Basis für jede Unternehmensstrategie. Die Strategien sind als längerfristige orientierte Handlungsalternativen und Handlungsempfehlungen für die einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte zu verstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kernbereiche einer Unternehmensstrategie ^[6]

Die Strategie enthält verbindliche und strukturierte Aussagen zu dem Umgang mit den unternehmensspezifischen Kernkompetenzen, den strategischen Hauptzielen (Wachstum realisieren, Rentabilität sichern, Risiko weitgehend vermeiden), den als wichtig erkannten und zu bearbeitenden Geschäftsfeldern, den Zielgruppen der Unternehmung sowie der Gestaltung der Wertschöpfungskette. Strategien sollen demnach den einzelnen Mitarbeiter dazu befähigen, die Vision des Unternehmens kompetent und effizient zu verwirklichen.^[7]

2.2 Begriff und Aufgaben des Strategischen Managements

Das Grundverständnis des Strategischen Managements lässt sich anhand verschiedener Merkmale verdeutlichen, die im Allgemeinen mit dem Attribut „strategisch“ verknüpft werden.^[8] Alle Entscheidungen, die die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung bestimmen oder zumindest in irgendeiner Form beeinflussen, gelten als strategisch. Das vorrangige Ziel strategischer Entscheidungen ist es, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das Strategische Management ist daran interessiert, den zukünftigen Erfolg durch externe und interne Ausrichtung des Unternehmens zu bestimmen. Eine ganz zentrale Aufgabe besteht in der Abstimmung des unternehmerischen Kompetenzprofils mit den Anforderungen aus der Unternehmensumwelt. Neben dem angestrebten Einklang zwischen externen Chancen und Risiken und den unternehmensinternen Stärken und Schwächen, müssen die dazu ausgewählten Strategien mit den Motiven und vor allem auch den Werten des Top-Managements im Einklang stehen.^[9] Mit den strategischen Entscheidungen des Managements über die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens sollen Handlungsmöglichkeiten geschaffen werden, von denen der Erfolg eines Unternehmens in Zukunft abhängt. Man spricht in diesem Zusammenhang auch davon, dass sogenannte Erfolgspotenziale im Rahmen des Strategischen Managements geschaffen werden, die es im täglichen Handeln des Unternehmens zu nutzen gilt.^[10] Die Objekte des Strategischen Managements sind nach den obigen Ausführungen demnach solche Entscheidungen, die die Zielrichtung der Unternehmensentwicklung bestimmen und die elementarsten Grundlagen und Instrumente schaffen, auf deren Basis in die angestrebte Richtung gearbeitet werden kann.

3. Entwicklungsstufen des Strategischen Managements

Das Strategische Management hat sich erst im Laufe von Jahren auf den Stand entwickelt, den es in der heutigen Wissenschaft und Unternehmenspraxis eingenommen hat. Da bei fast allen Entwicklungsprozessen Gegenwärtiges erst richtig verständlich wird, wenn man die vorangegangenen Prozesse kennt und versteht, die zu der heutigen Ausprägung geführt haben, wird in diesem Abschnitt der Entwicklungsprozess des Strategischen Management in seinen Grundzügen aufgezeigt.

3.1 Entwicklung des strategischen Denkens in Unternehmen

Das strategische Denken hat sich im Zeitablauf als Folge von veränderten Anforderungen an das Management entwickelt. Die Entwicklungsgeschichte des strategischen Denkens lässt sich in vier Phasen einteilen.^[11]

- Die Phase der Finanzplanung

Ein auf die Zukunft gerichtetes Vorausdenken in Form der Planung war in der Nachkriegszeit bis Mitte der 50er Jahre geprägt von einer Orientierung an ausschließlich finanzwirtschaftlichen Größen. Die Unternehmen sahen sich zu dieser Zeit mit einem stabilen Wirtschaftswachstum konfrontiert, welches mit überschaubaren Entwicklungen im Umfeld der Unternehmung einherging.^[12] Veränderungen in den Umweltbedingungen (Nachfragedifferenzierung und Marktwachstum) waren i.d.R. vorhersehbar. Aus diesem Grund war es auch nicht nötig, dass sich die Unternehmen mit Fragen der Zielplanung außerhalb des Wachstumsziels befassten. Zentrale Instrumente der Finanzplanung sind die Budgetierung und die Projektplanung.

- Die Phase der Langfristplanung

Die kontinuierliche Zunahme einer ständig komplexer und zunehmend dynamisch werdenden Umwelt, die ab Mitte der 50er Jahre einsetzte, ließ die Finanzplanung an ihre Grenzen stoßen. Die Langfristplanung reduzierte sich gewöhnlich darauf, mit Hilfe von Trendextrapolationen fünf Jahre und mehr in die Zukunft zu blicken und die so erworbenen Informationen als Grundlage für die strategischen Entscheidungen zu nutzen.^[13] Die nach innen gerichtete Planung in der vorhergehenden Finanzplanungsphase wurde zunehmend eine auf die Unternehmensumwelt gerichtete Planung.

- Phase der Strategischen Planung

Die zunehmenden Instabilitäten und dynamischen Veränderungen im unternehmerischen Umfeld führten ab den 70er Jahren dazu, dass auch eine auf die Fortschreibung von Entwicklungen aus der Vergangenheit basierende Planung nicht ausreichte, den gestiegenen Anforderungen eines am Erfolg orientierten Management gerecht zu werden. Diese neuen Herausforderungen stellten eine sprunghafte Veränderung des Planungsdenken dar, da es nun vielmehr erforderlich war, die Entwicklungen in der relevanten Umwelt zu verstehen und zu analysieren, um zukünftige Chancen und Risiken für die Unternehmung zu identifizieren.^[14] Zu dem gleichen Zeitpunkt veränderte sich auch die Innenstruktur der Betriebe selber. Die Geschäftstätigkeiten wurden zunehmend stärker ausgeweitet und entwickelten sich zu diversifizierten Unternehmen, die mit den traditionellen Planungskonzepten nicht mehr zu steuern waren. Im Zuge dieser Entwicklung entstanden Konzepte und Instrumente der strategischen Planung, mit denen die Ausrichtung des Gesamtunternehmens bestimmt werden konnte. Zentrale Instrumente waren in diesem Zusammenhang u.a. die Portfolio Analyse und die Szenario-Technik.^[15] Die Unternehmensplanung entwickelte sich zu dieser Zeit verstärkt von einer Planung primär finanzieller Größen zu einer unternehmensweiten Ziel- und Maßnahmenplanung. Im Rahmen eines umfassenden Planungssystems wurden zunehmend alle entscheidenden und relevanten Größen systematisch durchdacht.

- Strategisches Management

Ab den 80er Jahren führte die Erkenntnis, dass die Entwicklung von Strategien noch keine Garantie für eine erfolgreiche Umsetzung von Strategien ist, zu einer Erweiterung der strategischen Planung zum Strategischen Management. Dieses befasst sich neben der Planung von Strategien auch mit der Steuerung und der Kontrolle der Strategieumsetzung und -implementierung. Im Mittelpunkt des Strategischen Managements steht das vorrangige Ziel, eine Abstimmung bzw. Entsprechung – den sog. „Fit“ – zwischen unternehmensexternen und -internen Einflussfaktoren herbeizuführen.^[16] Dies bedingt neben den technologischen und ökonomischen Variablen des Umfeldes auch den politischen und den sozio-psychologischen Einflussbereich zu betrachten. Neben der Definition von Produkt-Markt-Strategien, umfasst das Strategische Management auch die Gestaltung der internen Konfiguration, dazu zählen die Strukturen und Systeme der Unternehmung.^[17] Die Unternehmensressourcen sind im Gegensatz zur Auffassung von Ressourcen als Restriktion der strategischen Planung im Strategischen Management aktiv zu gestalten und auch zu planen. Folglich ergibt sich neben der Produkt-Markt-Strategie auch eine Ressourcenstrategie. In der Abbildung 2 ist das Verhältnis zwischen der strategischen Planung und dem Strategischen Management dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategische Planung versus Strategisches Management ^[18]

Das Strategische Management ist demzufolge eine Erweiterung des früheren strategischen Planungskonzeptes und stellt ein Managementkonzept im Sinne einer Managementphilosophie dar.^[19]

3.2 Zunahme des strategischen Handlungsbedarfs

Es gab zahlreiche Entwicklungen die dazu führten, dass der strategische Handlungsbedarf stark zugenommen hat und wohl auch in Zukunft noch weiter steigen wird. Die Planung und die Umsetzung von Strategien werden zunehmend größeren Einfluss auf die zukünftige Entwicklung der Unternehmung nehmen.^[20] An dieser Stelle sollen Entwicklungen aufgezeigt werden, die u.a. zu dem Bedeutungszuwachs der Strategie beigetragen haben. Zum einen hat die Globalisierung der Märkte weltweit den Abbau von Handelsbarrieren eröffnet und den Unternehmen den Ausbau ihrer Aktivitäten ermöglicht. Als Folge entstehen veränderte Wettbewerbsbedingungen durch eine Intensivierung der Konkurrenz auf nunmehr globalen Märkten. Strategien müssen demzufolge global ausgerichtet sein, müssen die einzelnen Märkte aber weiterhin individuell berücksichtigen. Eine zunehmende Diskontinuität hat zur Folge, dass die Entwicklungen in den Betrieben zunehmend sprunghaft verlaufen und deshalb nur in einem begrenzten Umfang vorhersehbar sind. Für die Existenzsicherung der Unternehmen ist es unverzichtbar, den Aufbau von Flexibilitätspotenzialen zur schnellen Anpassung an neue Entwicklungen zu sichern.^[21] Eine Beschleunigung der unternehmensexternen und in der Konsequenz der unternehmensinternen Entwicklungen führt dazu, dass die strategischen Entwicklungs- und Anpassungsprozesse Teil der Systemprozesse im Unternehmen geworden sind. Es muss gewährleistet werden, dass diese das Reaktionsvermögen und die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmung erhöhen, um in einem zunehmenden Zeitwettbewerb bestehen zu können. Ein beschleunigter Technologiewandel bietet den Unternehmen ständig neue Chancen aber auch immer wieder neue Risiken, die von dem Top-Management rechtzeitig erkannt werden müssen, um entsprechend darauf reagieren zu können.

Der gesamte Prozess des Strategischen Managements muss aus den genannten Gründen zu einem festen Bestandteil der Systemprozesse eines Unternehmens werden. Der strategische Zeithorizont hat sich in allen Branchen tendenziell verkürzt.^[22] Dies erfordert eine intensive Auseinandersetzung und ein stärkeres Gewicht des Strategischen Managements im Unternehmen, aufgrund eines gestiegenen strategischen Handlungsbedarfs.

4. Prozess des Strategischen Managements

Charakteristisches Merkmal für den Prozess des Strategischen Managements ist die Differenzierung in zumindest zwei Phasen. Das sind zum einen die Phase der Strategieformulierung und zum anderen die Phase der Strategieimplementierung.^[23] Vor allem im angloamerikanischen Raum erfolgt eine derartige Differenzierung in „strategy formulation“ und „strategy implementation“. Im Zusammenhang mit dieser

Unterscheidung findet stets große Betonung, dass die Formulierung und Implementierung der jeweiligen Strategie in Form eines integrierten und abgestimmten Rückkopplungsprozess durchzuführen ist.^[24] Bei einem Vergleich der deutsch-sprachigen und der US-amerikanischen Literatur bezüglich strategischer Managementkonzepte fällt auf, dass sich die US-amerikanischen Modelle überwiegend aus pragmatischen Überlegungen ableiten, eine starke Betonung des Shareholder Value vorliegt und Aspekte der Implementierung stärker berücksichtigt werden als in der deutschen Literatur.^[25]

In der deutschsprachigen Literatur hat sich für den Strategieprozess eine Einteilung in vier Phasen durchgesetzt.

- Zielbildung (Entwicklung der Unternehmenspolitik, des Leitbildes und strategischer Zielsetzung)
- Strategische Analyse (Unternehmens- und Umweltanalyse, Prognose und Frühaufklärung)
- Strategieformulierung (Formulierung, Bewertung und Selektion von Strategien)
- Strategieimplementierung (Umsetzung und Durchsetzung von Strategien)

In Abbildung 3 ist zusammenfassend das Phasenschema des Strategischen Managementprozesses dargestellt. Die Aufteilung berücksichtigt nicht explizit eine eigenständige Kontrollphase und ein strategisches Controlling. Diese beiden Aspekte sind als Prozessbegleitende Elemente zu verstehen. Der Strategische Managementprozess ist als iterativer Prozess zu interpretieren, in dem sich die einzelnen Abschnitte auch zeitlich überlagern.^[26] Im Sinne eines Feedforward- und Feedback-Systems ist ein Informationsaustausch zwischen den einzelnen Phasen in allen Richtungen denkbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess des Strategischen Managements ^[27]

In den folgenden Abschnitten werden einzelne Phasen aus dem Gesamtprozess des Strategischen Managements näher erläutert.

4.1 Phase der strategischen Zielplanung

Ausgangspunkt des Strategischen Managements ist die strategische Zielplanung mit der Festlegung der Unternehmenspolitik. Als notwendige Bestandteile der Unternehmenspolitik sind die Unternehmensfunktion, die grundsätzlichen Unter-nehmensziele sowie die Verhaltensgrundsätze gegenüber den Anspruchsgruppen anzusehen.^[28]

4.1.1 Formulierung der Unternehmenspolitik und des Leitbildes

Den ersten Schritt im Prozess des Strategischen Managements stellt die Formulierung der Unternehmenspolitik bzw. -philosophie dar. Die Unternehmenspolitik ist in einem schriftlichen Leitbild zu dokumentieren. Die wichtigste Funktion dieses Leitbildes ist die Steuerung der nachfolgenden Phasen des Strategischen Managements.^[29] In der Unternehmenspolitik erfährt die Unternehmensvision eine erste Konkretisierung. Sie ist das Ergebnis einer Auseinandersetzung mit den Interessen aller am Unternehmen Beteiligten und den mit dem Unternehmen in Beziehung stehenden Personen (Stakeholdern).^[30] Die Unternehmenspolitik stellt damit einen Rahmen für die Entscheidungstatbestände dar, die in den folgenden Phasen des Strategieprozesses geplant, implementiert und kontrolliert werden. Die Unternehmensgrundsätze geben an, welcher unternehmerischen Vision, welchen Werten, Normen und Idealen die Unternehmung verpflichtet ist.^[31] Mit dem Erstellen von Unternehmensleitbildern werden die Prinzipien für die Realisation der unternehmerischen Visionen sichtbar. In einer zunehmend durch Unsicherheit bestimmten Zukunft gewinnt die Formulierung von Unternehmensleitbildern, durch die Stabilität die sie den Akteuren in der Ausrichtung ihres Handelns vermittelt, an Bedeutung.

4.1.2 Grundlagen der Zielplanung

Die Formulierung von Zielen kann als eine Grundfunktion des Managements angesehen werden. Insbesondere im Rahmen des Strategischen Managements kommt der Zielformulierung eine hohe Bedeutung zu, da Ziele maßgebend für die langfristige Entwicklung des Unternehmens sind.^[32] Ohne derartige langfristige Zielsetzungen besteht die Gefahr, dass das Strategische Management in reinen

Aktionismus verfällt, d.h. das operative Geschäft und die Reaktionen auf kurzfristige Gegebenheiten in den Vordergrund stellt und die langfristigen, strategischen Perspektiven nicht betrachtet werden. Da Strategische Ziele nicht als vorab definiert und gegeben vorausgesetzt werden, müssen diese geplant (formuliert), zueinander in Beziehung gesetzt, konkretisiert und im Zuge des Strategieprozesses umgesetzt werden.^[33]

4.2 Zielbildungsprozess

Unternehmensziele entstehen nicht durch einen singulären Akt, sondern sie sind das Ergebnis eines formal strukturierten Zielbildungsprozesses. Aufgrund des Interessenpluralismus zwischen unternehmensinternen und -externen Gruppen ist der Zielbildungsprozess geprägt von der Suche nach konsensfähigen Unternehmenszielen, die für alle Beteiligten einen tragbaren Interessenausgleich darstellen.^[34] Wegen der langen Geltungsdauer ist dies vor allem für die Bestimmung strategischer Ziele relevant.

4.2.1 Zielsuche

Die Suche nach adäquaten Zielen für eine Unternehmung wird bestimmt durch deren Ausgangsituation, die durch Stärken und Schwächen gekennzeichnet ist, sowie den Chancen und Risiken, die aus den Entwicklungen der Unternehmensumwelt identifiziert werden können. Zwischen den internen Kompetenzen und den externen Anforderungen besteht ein Spannungsfeld, aus welchem sich eine Vielzahl von Zielen ableiten lassen.^[35] Unter Anwendung unternehmensindividueller Wertprofile werden aus den realisierbaren Zielen die angestrebten strategischen Ziele des Unternehmens bestimmt.

4.2.2 Operationalisierung der Ziele

Die präzise Formulierung (Operationalisierung) ist eine entscheidende Voraussetzung für die Eignung von Zielen für Steuerungszwecke. Erst wenn die Ziele hinreichend präzisiert wurden kann eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden und der Zielerreichungsgrad gemessen werden. Eine Operationalisierung setzt bestimmte Merkmale voraus, die in nachfolgender Tabelle aufgezeigt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Merkmale für die Zieloperationalisierung^[36]

4.2.3 Prüfung auf Realisierbarkeit

Nachdem die Ziele operational definiert worden sind, ist ihre Realisierbarkeit zu prüfen. Hierbei steht die realistische Festlegung des Zielausmaßes im Vordergrund.^[37] Ziele sollen anspruchsvoll, aber nicht unerreichbar sein, da ansonsten die Motivationsfunktion nicht erfüllt wird. Die Realisierbarkeit von Zielen und deren Überprüfung wird im Wesentlichen von zwei Faktoren bestimmt. Zum einen ist eine Ressourcen - Prüfung durchzuführen, in welcher zu untersuchen ist, ob die zur Zielerreichung erforderlichen Ressourcen rechtzeitig zur Verfügung gestellt werden können, um die geplanten Strategien und Maßnahmen zeitgerecht durchzuführen.^[38] Darüber hinaus spielt die Akzeptanz - Prüfung eine entscheidende Rolle. In Bezug auf die Durchsetzung von Zielen ist festzustellen, inwieweit von einer Unterstützung der Mitarbeiter bei der Zielverfolgung ausgegangen werden kann. In diesem Zusammenhang ist die rechtzeitige Information der betroffenen Mitarbeiter über die jeweils relevanten Teilziele als Mindestvoraussetzung anzusehen. Die Akzeptanz der Ziele lässt sich auch dadurch erhöhen, dass eine Beteiligung der Zielerreichungsträger an der Festlegung der Ziele im Rahmen eines kooperativen Zielbildungsprozesses stattfindet.^[39]

5. Strategische Analyse

In der Phase der strategischen Analyse wird zwischen den Aufgabenbereichen der Umwelt- und Unternehmensanalyse unterschieden. Im Rahmen des Strategischen Managements dienen die beiden Analysefelder zur Beschaffung der notwendigen Informationen zur Formulierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategien.^[40] Betrachtet man den Gesamtprozess des Strategischen Managements, ist die Unternehmens- und Umfeldanalyse als strategische Analyse der Phase der Zielbildung nach - und der Phase der Strategieentwicklung vorgelagert. Im Sinne des klassischen „SWOT - Ansatzes“ werden im Rahmen der Unternehmensanalyse die jeweiligen Stärken (S trenghts) und Schwächen (W eaknesses) der Unternehmung identifiziert und systematisiert. Diese Erkenntnisse zeigen die unternehmens-internen Möglichkeiten und Grenzen der Verfolgung der strategischen Unternehmensziele im Wettbewerbsumfeld auf. Die Umweltanalyse dient dazu, die Chancen (O pportunities) und Risiken (T hreats) des Umfeldes zu analysieren und ihre Veränderungen abzuschätzen.^[41] Eine erfolgreiche Umweltanalyse ermöglicht der Unternehmung strategische Maßnahmen so auszuwählen, dass diese geeignet sind, die Chancen wahrnehmen zu können und die Risiken weitestgehend zu vermeiden.

Im Folgenden werden die beiden Säulen der strategischen Analyse diskutiert.

[...]

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^[1] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 3..

^[2] Vgl. Tarlett, A. (2001), S. 9.

^[3] Vgl. Porter, M.E. (1980), S. 123.

^[4] Vgl. Raps, A. (2003), S. 9.

^[5] Vgl. Tarlett, A. (2001), S. 9

^[6] In Anlehnung an: Morganski, B. (2001), S. 5.

^[7] Vgl. Morganski, B. (2001), S. 7.

^[8] Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 4.

^[9] Vgl. Müller, A. (2000), S. 15

^[10] Vgl. Gälweiler, A. (1986), S. 146.

^[11] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 8.

^[12] Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 44.

^[13] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 8.

^[14] Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 46.

^[15] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 5.

^[16] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 5.

^[17] Vgl. Raps, A. (2003),S. 13.

^[18] Baum, G./Coenenberg, A. (1999), S. 15.

^[19] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 10.

^[20] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 6.

^[21] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 6.

^[22] Vgl. Morganski, B. (2001), S. 1.

^[23] Vgl. Raps, A. (2003), S. 21.

^[24] Vgl. Hahn, D. (1999), S. 146.

^[25] Vgl. Hahn, D. (1999), S. 162.

^[26] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 97.

^[27] In Anlehnung an: Welge/ Al-Laham (1999), S. 96.

^[28] Vgl. Jöhnk, T., Zimmermann, G. (2001), S. 33.

^[29] Vgl. Becker, W.(1998), S. 40.

^[30] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 14.

^[31] Vgl. Hinterhuber, H.(1996), S. 43.

^[32] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 109.

^[33] Vgl. Jöhnk, T. (2001), S. 126.

^[34] Vgl. Hinterhuber, H. (1996), S. 43.

^[35] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 11.

^[36] Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 115.

^[37] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 15.

^[38] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 117.

^[39] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 16.

^[40] Vgl. Baum, G./Coenenberg, A. (1999), S. 54.

^[41] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 183.