Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Modell
2.1. Die Autoren
2.2. Die Dimensionen des Modells
2.3. Die bestimmenden Faktoren des Modells
3. Die Führungsstile nach Blake/Mouton
3.1. Gleichgültigkeit (1,1)
3.2. Kontrolle (9,1)
3.3. Entgegenkommen (1,9)
3.4. Kompromisse (5,5)
3.5. Der 9,9-Stil
3.6. Weitere Führungsstile
4. Kritik des Modells
4.1. Vorteile des Modells
4.2. Limitationen des Modells
5. Fazit
Literatur
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Blake/Mouton Managerial Grid (eigene Darstellung nach Blake & Mouton (1987))
1. Einleitung
Neben den Modellen in der Management-Lehre, die deskriptive Aussagen über die Entstehung und den Erfolg des Führungsprozesses an sich machen, gibt es auch Modelle, deren Autoren einen eher pragmatischen Ansatz wählen. Den darin beschriebenen Führungsstilen und deren Bewertung liegt die Annahme zugrunde, dass das Führungsverhalten die entscheidende Einflussgröße für das Leistungsverhalten der Mitarbeiter und den Erfolg des Unternehmens darstellt:
“[Beyond] an organisation’s structure, plan, and concept […], the greatest single variable lies with the behaviour of the management team.“ (Blake & Mouton 1987, S. ix)
Im Umkehrschluss bedeutet das, dass es in jeder Situation ein optimales Führungsverhalten gibt. Verhalten sich Führungspersonen in verschiedenen Situationen und über die Zeit hinweg nach einem gewissen Muster, so spricht man in der Literatur von einem Führungsstil (Schreyögg 2010, S. 275).
Der erste Ansatz war die Unterscheidung zwischen „autoritärer“ und „demokrati- scher“ Führung. Der autoritäre Führungsstil ist durch die Distanz und Kontrolle der Mitarbeiter gekennzeichnet: die Führungskraft weist Aufgaben zu, schreibt die Vor- gehensweise vor und ist auf soziale Distanz bedacht. Der demokratische Führungsstil dagegen ist durch die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und die Beteiligung der Führungskraft gekennzeichnet: die Führungskraft überlässt die Aufgabenverteilung weitgehend den Mitarbeitern, legt Ziele durch gemeinsam mit den Mitarbeitern fest und versucht, die soziale Distanz zu verringern, die Mitarbeiter wertzuschätzen so- wie aktiver Teil des Teams zu werden (Schreyögg 2010, S. 276).
Eine leicht abgewandelte Form dieser Unterscheidung findet sich im Modell von Blake und Mouton wieder. Dort unterscheiden die Autoren nicht eine, sondern zwei Dimensionen der Führung, nämlich der Aufgabenorientierung und der Mitarbeiterorientierung. Aufgrund der Zweidimensionalität können Führungskräfte daher auch beide Eigenschaften zugleich aufweisen. Diese Idee haben Blake und Mouton seit der Veröffentlichung 1964 mit großem kommerziellen Erfolg zu einem der wohl bekanntesten Führungsmodelle weiterentwickelt: dem Managerial Grid. Dieses soll im Folgenden dargestellt und diskutiert werden.
2. Das Modell
2.1. Die Autoren
In den 1950er und 60er Jahren forschte Robert R. Blake, ein US-amerikanischer Psy- chologe und Wirtschaftswissenschaftler, zusammen mit Jane Mouton an der Fakultät für Psychologie der University of Texas, USA, und entwickelte das Managerial Grid, das 1964 erstmals veröffentlich wurde (Blake & Mouton 1964). Dieses Leiterschafts- modell wurde erstmals im Rahmen eines Führungstrainings der Exxon Mobil Corpo- ration eingesetzt.
Blake und Mouton gründeten 1955 eine Unternehmensberatung, die Unternehmen mithilfe von Konzepten der Verhaltenswissenschaften beriet und Führungsseminare in den Bereichen individuelles Lernen, Teamentwicklung, Konfliktlösung und Füh- rungsmethodik in über 30 Ländern weltweit durchführte. Unter dem Namen Grid In- ternational Inc. bietet das Unternehmen auch heute noch Seminare auf Basis des Ma- nagerial Grids an (Grid International Inc. 2013). Bis heute bleibt das Managerial
Grid eines der einflussreichsten und am meisten zitierten Führungssmodelle. Ge- meinsam veröffentlichten Blake und Mouton über 40 Bücher, in denen sie ihre Theorien beschrieben und in verschiedenen Kontexten anwandten (Power 2011).
2.2. Die Dimensionen des Modells
Blake und Mouton identifizierten verschiedene Führungsstile, indem sie zwei Dimensionen der Führung definierten:
- Concern for production (etwa: Aufgabenorientierung):
Diese sachrationale Dimension gibt auf einer Skala von 1 bis 9 an, welchen Stellenwert die Erreichung von Zielen, Effizienz und Produktivität hat. Die Führungskraft arbeitet stets auf gewisse Ziele oder Ergebnisse hin und gibt daher den Mitarbeitern Aufgaben und Arbeitsweisen vor. Eine entscheidende Rolle spielt die Definition, Messung und Bewertung von Kennzahlen, die den Arbeitserfolg darstellbar und kontrollierbar machen.
- Concern for people (etwa: Mitarbeiterorientierung):
Diese sozioemotionale Dimension gibt auf einer Skala von 1 bis 9 an, inwiefern die Führungskraft die Wünsche, Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter in Betracht zieht. Dies kann durchaus verschiedene Motive haben, äußert sich aber in einem starken Fokus auf die sozialen Komponenten der Arbeit. Diese Dimen- sion steht ebenfalls für das Maß, in dem Führungskräfte ihr eigenes Handeln re- flektieren und verändern. „Empathie, also die Fähigkeit sich in andere Menschen hinein fühlen zu können, ist hierzu eine Grundvoraussetzung“ (Creusen 2010, S. 26).
Diese beiden Dimensionen werden in Blake und Mouton’s Modell jeweils auf der Abszisse (Aufgabenorientierung) und auf der Ordinate (Mitarbeiterorientierung) mit einer Skala von 1 bis 9 aufgetragen. Durch die beschriebenen Dimensionen ergeben sich in einer Matrix 81 verschiedene Fel- der mit den jeweiligen Ausprägungen von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung. Praktisch relevant und unterscheidbar sind jedoch nur fünf Leiterschaftsstile, die in der Matrix farblich hervorgehoben wer- den.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Blake/Mouton Managerial Grid
(eigene Darstellung nach Blake & Mouton (1987))
2.3. Die bestimmenden Faktoren des Modells
Blake und Mouton argumentieren, dass die Wahl des Führungsstils von mehreren Faktoren abhängt: Zum einen basieren die Führungsstile zu einem großen Teil auf den persönlichen Werten und Überzeugungen der Führungskraft, wie Mitarbeiter behandelt und Ergebnisse erreicht werden sollten. Außerdem spiele die persönliche Erfahrung der Führungskraft eine entscheidende Rolle: besonders die dominanten Führungsstile resultieren oft aus tiefgreifenden persönlichen Erfahrungen.
Zum anderen kann die Organisation selbst das Führungsverhalten vorgeben. Füh- rungskräfte orientieren sich an den Regeln und Vorbildern innerhalb des Unterneh- mens und stellen eigene Überzeugungen und Führungsstile zurück. Letztlich hängt der Führungsstil aber auch vom Zufall ab, in dem Sinne dass Annahmen über Ma- nagement, Mitarbeiter und Ergebnisse getroffen und festgehalten werden, die nie hinterfragt wurden.
Trewatha & Vaught (1987) zeigten allerdings überraschenderweise, dass die Wahl des Führungsstils nicht von sozialer Kompetenz, Erfahrung, Bildung oder Alter ab- hängt, aber durchaus von den Erwartungen der Organisation an die Führungskraft be- einflusst wird.
Das beschriebene Modell ist daher ein präskriptives Modell in dem Sinne, dass die Autoren die verschiedenen Führungsstile bewerten und für mehr oder weniger ziel- führend halten. Außerdem ist es ein reflektives Modell in dem Sinne, dass es Füh- rungskräften erlaubt, sich darüber klar zu werden, welchen Verhaltensmustern man - teils unbewusst - folgt und wie diese auf andere wirken. Dies ist in der Praxis vor al- lem deshalb schwierig, weil wir unser eigenes Tun nach unserer Intention bewerten, unser Gegenüber dies allerdings nur nach dem tatsächlich wahrgenommenen Verhal- ten bewerten kann. Das Grid kann hier bei der strukturierten Reflektion unterstützen.
3. Die Führungsstile nach Blake/Mouton
Ursprünglich identifizierten Blake und Mouton nur fünf Leiterschaftsstile. Im Fol- genden sollen die fünf Stile dargestellt werden. Um dies umfassend und übersichtlich zu strukturieren wird jeder Führungsstil anhand von sechs Verhaltenselementen (Blake & Mouton 1987, S. 2) erläutert. Diese lauten: Konflikte lösen, Initiative er- greifen, Informationen gewinnen, Standpunkte vertreten, Entscheidungen treffen, Kritik üben. Durch die Analyse der unterschiedlichen Herangehensweisen in diesen sechs Elementen können die Führungsstile präzise herausgearbeitet werden.1 In der folgenden literarischen Auseinandersetzung, Anwendung und Weiterentwicklung des Modells kamen zwei weitere Kombinationen hinzu. Diese werden im Anschluss kurz umrissen.
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1 Die folgende Darstellung orientiert sich an Blake & Mouton (1987): “Managerial Grid III“.