Neben den Modellen in der Management-Lehre, die deskriptive Aussagen über die Entstehung und den Erfolg des Führungsprozesses an sich machen, gibt es auch Modelle, deren Autoren einen eher pragmatischen Ansatz wählen. Den darin beschriebenen Führungsstilen und deren Bewertung liegt die Annahme zugrunde, dass das Führungsverhalten die entscheidende Einflussgröße für das Leistungsverhalten der Mitarbeiter und den Erfolg des Unternehmens darstellt.
Blake und Mouton unterscheiden nicht eine, sondern zwei Dimensionen der Führung, nämlich der Aufgabenorientierung und der Mitarbeiterorientierung. Aufgrund der Zweidimensionalität können Führungskräfte daher auch beide Eigenschaften zugleich aufweisen. Diese Idee haben Blake und Mouton seit der Veröffentlichung 1964 mit großem kommerziellen Erfolg zu einem der wohl bekanntesten Führungsmodelle weiterentwickelt: dem Managerial Grid. Dieses soll in dieser Arbeit dargestellt und diskutiert werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Modell
2.1. Die Autoren
2.2. Die Dimensionen des Modells
2.3. Die bestimmenden Faktoren des Modells
3. Die Führungsstile nach Blake/Mouton
3.1. Gleichgültigkeit (1,1)
3.2. Kontrolle (9,1)
3.3. Entgegenkommen (1,9)
3.4. Kompromisse (5,5)
3.5. Der 9,9-Stil
3.6. Weitere Führungsstile
4. Kritik des Modells
4.1. Vorteile des Modells
4.2. Limitationen des Modells
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das „Managerial Grid“-Modell von Blake und Mouton, um dessen Beitrag zum Verständnis von Führungsverhalten in Theorie und Praxis zu analysieren und kritisch zu hinterfragen.
- Grundlagen und Entstehungsgeschichte des Managerial Grids
- Differenzierung der beiden Kerndimensionen: Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
- Detaillierte Analyse der fünf zentralen Führungsstile (1,1; 9,1; 1,9; 5,5; 9,9)
- Untersuchung von Vorteilen und Limitationen des Modells
Auszug aus dem Buch
3.1. Gleichgültigkeit (1,1)
Dieser Führungsstil ist durch eine schwache Aufgabenorientierung und eine schwache Mitarbeiterorientierung gekennzeichnet (Blake & Mouton 1987, S. 50–64). Die Führungskraft, die diesen Stil anwendet, möchte möglichst neutral und unauffällig bleiben und zeichnet sich daher durch Gleichgültigkeit aus. Die geringe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung verhindert sowohl Produktivität als auch Mitarbeiterzufriedenheit: Aufgaben werden mit mangelnder Kreativität und geringem Engagement ausgeführt.
Konflikte werden vermieden oder wenn dann nicht im direkten Gespräch, sondern über Dritte oder per E-Mail angesprochen. Die 1,1-Führungskraft versucht möglichst neutral zu bleiben. Kritik wird aus dem Weg gegangen: die Führungskraft beurteilt nur ungerne die eigene Arbeit oder die von Mitarbeitern. Wenn Kritik geäußert wird, dann bleibt diese meist vage und oberflächlich. In der Folge werden Erwartungen nicht oder nicht konsequent formuliert.
Die 1,1-Führungskraft ist apathisch und zeigt keine eigene Initiative oder bringt neue Ideen ein: sie reagiert, statt zu agieren. Dringende Aufgaben oder kritische Themen werden delegiert und vermieden, besonders wenn ein Konflikt absehbar ist. Die 1,1-Führungskraft legt keinen Wert darauf alles zu wissen: Informationen werden nur indirekt ermittelt, sofern sie absolut notwendig sind. Die Führungskraft vermeidet die Interpretation und Bewertung von Informationen und zeigt Desinteresse an Themen, die außerhalb der eigenen Verantwortung liegen. Diese Unkenntnis macht es praktisch unmöglich proaktiv zu handeln, kann aber bei Kritik an Entscheidungen als Gegenargument dienen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Management-Lehre und die Relevanz des Führungsverhaltens als Erfolgsfaktor, sowie Vorstellung des Managerial Grids als zweidimensionales Modell.
2. Das Modell: Erläuterung der theoretischen Grundlagen, der Autoren, der Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung sowie der Faktoren, die die Wahl eines Führungsstils beeinflussen.
3. Die Führungsstile nach Blake/Mouton: Detaillierte Darstellung der fünf Grundstile sowie der opportunistischen und patriarchalischen Kombinationen anhand von sechs Verhaltenselementen.
4. Kritik des Modells: Gegenüberstellung der praktischen Vorteile des Modells zur Reflektion von Führung mit den wissenschaftlichen Limitationen und dem Mangel an Operationalisierung.
5. Fazit: Abschließende Bewertung des Modells als valides Instrument zur strukturierten Auseinandersetzung mit eigenem Führungsverhalten im operativen Umfeld.
Schlüsselwörter
Managerial Grid, Führungsstile, Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Blake und Mouton, Führungskraft, Produktivität, Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsverhalten, 9,9-Stil, Selbstreflektion, Management-Lehre, Führungskonzept, Teamwork, Unternehmenserfolg
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit dem „Managerial Grid“-Modell von Blake und Mouton, einem der bekanntesten Konzepte zur Beschreibung und Einordnung von Führungsstilen in Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Analyse der beiden Dimensionen „Aufgabenorientierung“ und „Mitarbeiterorientierung“ sowie deren Kombinationen in verschiedenen Führungsstilen.
Welches Ziel verfolgt die Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, das Managerial Grid als präskriptives und reflektives Modell darzustellen, seine Anwendung in der Praxis zu erläutern und eine wissenschaftliche Kritik am Modell zu formulieren.
Welche wissenschaftliche Methode wurde genutzt?
Es handelt sich um eine literarische Auseinandersetzung und theoretische Analyse, die auf der wissenschaftlichen Literatur von Blake und Mouton sowie ergänzender Management-Literatur basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung der Dimensionen, die detaillierte Beschreibung der fünf Haupt-Führungsstile sowie die anschließende kritische Würdigung des Modells.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit lässt sich am besten mit Begriffen wie Managerial Grid, Führungsstile, Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Führungseffektivität beschreiben.
Warum wird der 9,9-Stil im Modell als ideal dargestellt?
Blake und Mouton betrachten den 9,9-Stil als ideal, da er hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung vereint, was langfristig sowohl die Produktivität als auch die Mitarbeiterzufriedenheit fördern soll.
Was ist das zentrale Kritikargument gegen das Modell?
Ein wesentlicher Kritikpunkt ist die mangelnde Operationalisierung der Dimensionen und die teilweise umstrittene wissenschaftliche Validität, insbesondere wenn es um die Anwendbarkeit in unterschiedlichen kulturellen Kontexten oder Situationen geht.
- Citation du texte
- Robin Wagner (Auteur), 2013, Managerial Grid. Führungsstile nach Blake/Mouton in Theorie und Praxis, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/283894
