Der Zusammenhang von Diversitätsmanagement und Innovationen


Seminararbeit, 2013

39 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen und Erläuterungen
2.1 Diversität
2.1.1 Begriff der Diversität
2.1.2 Darstellung der Diversitätsdimensionen
2.1.3 Diversitätsmanagement
2.2 Innovation
2.2.1 Begriff der Innovation
2.2.2 Darstellung des Innovationsprozesses
2.2.3 Innovationsmanagement

3 Diversität und Innovation
3.1 Konzeptionelle Überlegungen
3.2 Zusammenhang von Diversität und Innovationen
3.2.1 Innere Dimension und Innovationen
3.2.2 Äußere Dimension und Innovationen
3.2.3 Organisationale Dimension und Innovationen
3.2.4 Kritische Würdigung

4 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Four Layers of Diversity,

Abb. 2: Zusammenhang von Diversität und Innovationen,

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenhang zwischen altersspezifischer Diversität und Innovationen,

Tabelle 2: Zusammenhang zwischen geschlechtsspezifischer Diversität und Innovationen,

Tabelle 3: Zusammenhang zwischen kultureller Diversität und Innovationen,

Tabelle 4: Zusammenhang zwischen funktionaler Diversität und Innovationen,

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In Zeiten des technischen Fortschritts, steigenden Wettbewerbs- und Konkurrenzdrucks, einer zunehmenden Dynamik und Komplexität sowie stetigen Globalisierungstendenz müssen Unternehmen, um weiterhin am Markt erfolgreich bestehen zu können, neue Wege beschreiten.[1] Dieser Weg wird jedoch zusätzlich durch gegenwärtige Veränderungen beeinflusst, die Unternehmen mit einer durch Vielfalt geprägten, internen sowie externen Umwelt konfrontieren.[2] Vor allem ein sich wandelnder Arbeitsmarkt sowie eine damit einhergehende Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter rücken vermehrt in den Vordergrund der Betrachtung.[3] Ausgehend von Entwicklungen in den USA zu Beginn der neunziger Jahre, hielt diese Verschiedenartigkeit, welche per se kein neuartiges Phänomen darstellt, sondern sich in jedem Unternehmen bzw. Organisation feststellen lässt,[4] schließlich unter der Begrifflichkeit des sog. „Diversity Managements“[5] Einzug in den betriebswirtschaftlichen Kontext.[6] In letzter Zeit attiriert dieses Diversitätsmanagement auch in Deutschland ein zunehmendes Interesse, da sich Unternehmen aus den hieraus resultierenden Maßnahmen bzw. Möglichkeiten einen adäquaten Umgang mit den Veränderungen sowie der einhergehenden Vielfalt erhoffen und diese zugleich sinnvoll nutzen wollen.[7] In diesem Zusammenhang sowie vor allem aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks rücken vermehrt Innovationen in den Fokus, gelten jene doch als „Schlüssel zur erfolgreichen Bewältigung der derzeit stattfindenden tiefgreifenden Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft“[8].

Inwiefern eine solche Verzahnung bestätigt werden kann und wie sich jene ausgestalten lässt, gilt es in der vorliegenden Arbeit zu betrachten und, soweit möglich, dezidiert zu beantworten. Dabei widmet sich Kapitel 2 den essentiellen, theoretischen Grundlagen zur Diversitäts- und Innovationsthematik. Darauf aufbauend führt Kapitel 3 diese zusammen und befasst sich mit der Analyse des Zusammenhangs der beiden Begrifflichkeiten, welcher im Anschluss einer kritischen Würdigung unterzogen werden soll. Kapitel 4 schließt die Arbeit mit einem Fazit sowie Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen und Erläuterungen

2.1 Diversität

2.1.1 Begriff der Diversität

Trotz der zu Beginn erwähnten, zunehmenden Bedeutung und Relevanz der Diversitätsthematik, herrscht im Gros der Literatur kaum Konsens hinsichtlich einer einheitlichen und umfassenden Begriffsdefinition.[9]

Dabei lässt sich der Diversitätsbegriff, der seinen etymologischen Ursprung im lateinischen „divertas“ findet,[10] zunächst trivial mit einer „Vielfalt“[11] oder „Verschiedenartigkeit“[12] übersetzen, erfährt jedoch, je nach Anwendung in den verschiedenen Wissenschafts- und Forschungsdisziplinen, eine unterschiedliche sowie teilweise konträre definitorische Ausgestaltung.[13] Diese unterschiedliche Aus-gestaltung setzt sich auch im betriebswirtschaftlichen Kontext fort,[14] in welchem der Diversitätsbegriff auf verschiedenste Art und Weise betrachtet und definiert wird.[15] Im Folgenden wird Diversität als „Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität bezeichnet, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht“[16] und sich auf verschiedene Ebenen einer Organisation, d. h. Gesamt-, Gruppen- sowie individuellen Ebene,[17] beziehen kann. Der Fokus liegt demnach auf den Mitgliedern einer Organisation, die im literarischen Kontext unter dem Begriff der Human-Ressourcen subsumiert werden.[18] Im Zuge dieser personellen Vielfalt wird jedoch kaum berücksichtigt,[19] dass neben den Unterschieden auch zugleich Gemeinsamkeiten zwischen Menschen bestehen können,[20] da trotz der durch die Unterschiede geprägten Einzigartigkeit der Menschen[21] sich auch stets Merkmalsüberschneidungen mit anderen Menschen zeigen.[22] Demnach gilt es obige Definition zu erweitern und nicht nur unterscheidbare, sondern zugleich gemeinsame Merkmale zu betrachten, welche sich hierbei in verschiedene Dimensionen klassifizieren lassen, was im nachfolgenden Abschnitt näher beleuchtet werden soll.[23]

2.1.2 Darstellung der Diversitätsdimensionen

Analog der zahlreichen Begriffsdefinitionen lässt sich in der gängigen Literatur eine große Anzahl an Merkmalen bzw. Diversitätsdimensionen sowie Kategorisierungen finden.[24] Eine mögliche, weit verbreitete Kategorisierung widmet sich der Wahrnehmbarkeit der unterschiedlichen Merkmale und unterscheidet zwischen den direkt wahrnehmbaren, wie Geschlecht, Alter, Nationalität, Rasse und ethnische Herkunft, sowie den kaum wahrnehmbaren Merkmalen, wie Religion, Kultur, sexuelle Orientierung oder Bildung, die lediglich indirekt erschlossen werden können.[25] Daneben lässt sich, in Anlehnung an Loden und Rosener (1991), auch eine Einteilung in primäre sowie sekundäre Dimensionen vollziehen.[26] Die primäre Dimension umfasst hierbei angeborene, stabile Merkmale wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, wohingegen sich die sekundäre Dimension auf veränderbare Merkmale bezieht, die sich durch Erziehung, Ausbildung und Erfahrung angeeignet werden können.[27] Darauf aufbauend unterscheiden Jackson und Rudermann (1996) zwischen einer demographischen Diversität, die sich auf das Alter, Geschlecht sowie die ethnische Herkunft bezieht, einer psychologischen Diversität, die Werte, Fähigkeiten und Überzeugungen vertritt, und einer organisationalen Diversität, die u. a. durch die Betriebszugehörigkeit und -funktion erkennbar ist.[28] Ergänzend hierzu kann gemäß Brewer (1995) hinsichtlich der organisationsinternen bzw. -externen Dimension differenziert werden.[29] Interne Dimensionen sind in das Organisationsgefüge integriert, wohingegen externe lediglich eine rudimentäre Integration erfahren und nur bei Wichtigkeit von Relevanz geprägt sind.[30]

Gardenswartz und Rowe (2010) fassen diese Ergebnisse zusammen und postulieren ein aus vier Dimensionen bestehendes Modell, was in nachfolgender Abbildung dargestellt ist.[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Four Layers of Diversity,

Quelle: In Anlehnung an Gardenswartz/Rowe (1998), S 25, Loden/Rosener (1991), S. 18 ff.

Die persönliche Dimension befasst sich mit jenen Merkmalen eines Individuums, die sich im Zeitverlauf nicht bzw. nur kaum verändern.[32] Die innere Dimension wiederum fokussiert angeborene Merkmale, wie das Alter, Geschlecht, die ethnische Zugehörigkeit oder die sexuelle Orientierung, wohingegen die äußere Dimension durch Merkmale wie das Einkommen, den Familienstand oder die Religion determiniert ist, die durch das Individuum selbst bewusst beeinflusst werden können.[33] Die organisationale Dimension verdeutlicht schließlich die unternehmensbezogene Tätigkeit und beleuchtet bspw. die hierarchische Stellung, das Aufgabengebiet sowie den Status des Individuums im organisationalen Kontext.[34] Bereits an dieser Stelle sei erwähnt, dass eine allumfassende Betrachtung jeglicher, in obiger Abbildung angeführten Merkmale nicht zielführend, sondern vielmehr eine exemplarische Betrachtung sinnvoller erscheint.

2.1.3 Diversitätsmanagement

Mit Hilfe des Diversitätsmanagements[35] versuchen Unternehmen durch eine gezielte, strategische Ausrichtung der Unternehmensmaßnahmen auf die zu Beginn der Arbeit erwähnten, stürmischen Zeiten sowie vielfältigen ökonomischen wie sozialen Rahmenbedingungen zu reagieren.[36] Dabei gilt es die Vielfalt bzw. Heterogenität zu erkennen, zu verstehen sowie schließlich sinnvoll zu nutzen und aus wettbewerbsrelevanter Sicht zu fördern.[37] Diese Maßnahmen können dabei auf unterschiedliche Art und Weise definiert sowie implementiert werden[38] - angefangen bei einer rudimentären Verwendung als Kommunikationsmittel, über die systematische Integration in der Personalführung, bis hin zur umfassenden Betrachtung als integratives Managementkonzept.[39] Bei einem adäquaten Umgang mit Diversität können mögliche Vorteile realisiert und damit einhergehende Nachteile relativiert werden,[40] die sich, ausgehend vom betriebswirtschaftlichen Kontext,[41] in eine organisationsinterne sowie -externe Sicht unterteilen lassen und hierbei,[42] gemäß Cox und Blake (1991) und Sepehri (2002), verschiedene Wettbewerbsfaktoren bzw. -argumente betreffen.[43] Aus organisationsinterner Sicht können im Zuge dieser Heterogenisierung die Flexibilität, Kreativität sowie Innovativität (Systemflexibilitäts-, Problemlösungs- bzw. Kreativitäts- und Innovationsargument) beeinflusst sowie unterschiedliche Kunden und Länder durch kulturelles Wissen effektiver bearbeitet (Marketing- und Internationalisierungsargument) werden.[44] Daneben können Kosten, resultierend aus der Diskriminierung von Minoritäten sowie einer unzureichenden Integration und Nutzung von Mitarbeitern sowie deren Potenziale, gesenkt werden (Kostenargument).[45] Aus organisationsexterner Sicht hingegen sind vor allem Imagevorteile zu nennen, die wiederum die Attraktivität der Organisation erhöhen und eine Suche nach passenden Mitarbeitern sowie Investoren erleichtern kann (Personalmarketing- bzw. Refinanzierungs- und Ethikargument).[46] Allerdings gilt es einzuwenden, dass jene Auswirkungen zugleich mit Risiken, wie bspw. einer durch die Heterogenität entstehenden Kommunikations- sowie Konfliktproblematik, einhergehen, welche im weiteren Verlauf noch Erwähnung finden sollen.[47]

Im Folgenden gilt es Innovationen sowie damit einhergehende Teilbereiche, die bereits als mögliche Vorteilsvariante und Schlüssel hinsichtlich eines adäquaten Umgangs mit Diversität aufgeführt wurden, näher zu beleuchten, bevor der Zusammenhang zwischen Innovationen und Diversität elaboriert werden soll.

2.2 Innovation

2.2.1 Begriff der Innovation

Der Begriff der Innovation, der seinen etymologischen Ursprung im lateinischen Wort „innovatio“ findet und mit einer Neuheit bzw. Neuerung assoziiert wird,[48] erfährt im Gros der Literatur, analog der Begrifflichkeit der Diversität, eine facettenreiche Definition.[49] Gemäß Schumpeter (2008) beschreiben Innovationen eine diskontinuierliche und neue Kombination von Faktoren und werden zugleich mit der Realisierung dieser assoziiert,[50] wohingegen Hauschildt und Salomo (2011) Innovationen als „schöpferische Zerstörung“[51] bzw. neuartige Verknüpfung von Zweck und Mittel ansehen.[52] Diese mündet in neuen Prozessen, Systemen, Verfahren, Produkten oder Dienstleistungen,[53] die sich durch eine Adoption und Durchsetzung im Markt, in der Gesellschaft oder innerhalb des Unternehmens kennzeichnen lassen.[54] Abzugrenzen sind Innovationen von Inventionen, die aufgrund der fehlenden ökonomischen Durchsetzung bzw. Wertschätzung lediglich als Prozess der Ideengenerierung sowie Vorstufe von Innovationen angesehen werden.[55] Eng verzahnt mit diesen Begrifflichkeiten ist der Begriff der Kreativität,[56] welcher sich mit der Generierung neuer sowie zugleich wertvoller Ideen befasst[57] und durch die Berücksichtigung von Alternativen[58] als bedeutende bzw. notwendige Voraussetzung für sowohl Invention als auch Innovation anzusehen ist.[59] Dies gilt es in nachfolgenden Abschnitten nochmals genauer darzustellen.

2.2.2 Darstellung des Innovationsprozesses

Der Innovationsprozess lässt sich, je nach Ausgestaltung und Detailierungsgrad, in verschiedene Phasen oder Abschnitte unterteilen,[60] wobei hinsichtlich der konstatierten, inhaltsspezifischen Charakteristika der Hauptphasen jedoch folgendes festgehalten werden kann: Zu Beginn des Prozesses wird durch bereits definierter, kreativer Leistung der Beteiligten eine oder eine Mehrzahl an Ideen generiert (Ideenfindung),[61] die nach Abschluss einer Selektions- und Auswahlphase in ein konzeptionelles Raster eingegliedert und hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit analysiert werden (Ideenbewertung).[62] Darauf aufbauend erfolgen die erste Entwicklung sowie der anschließende Test von Prototypen (interne Umsetzung), die im besten Falle mit der Einführung der Idee am Markt (externe Umsetzung) endet.[63] Diese systematische und stark simplifizierte Vorgehensweise lässt sich jedoch nur bedingt auf Dienstleistungen anwenden.[64] Geprägt durch ihre komplexe Merkmalsdimensionen sowie der damit einhergehenden Individualität, Integrativität und Verhaltensunsicherheit[65] fokussieren diese die „konsequente Ausrichtung relevanter Innovationsaktivitäten […] auf eine proaktive Rolle einzelner Kunden“.[66] Dabei wird der Kunde, der ohnehin im Zuge der Ko-Produktion bzw. Ko-Kreation eine bedeutende Rolle einnimmt, weitläufiger integriert.[67] Nichtsdestotrotz ist der produkt- sowie dienstleistungsbezogene Innovationsprozess, zwischen welchem im weiteren Verlauf nicht weiter unterschieden wird, vor allem zu Beginn durch ein hohes Maß an Interaktivität, Kommunikation sowie Interaktion zwischen den jeweiligen Beteiligten und deren spezifischen Fähigkeiten geprägt.[68]

2.2.3 Innovationsmanagement

Dem Innovationsmanagement obliegt die Gestaltung und Realisierung des Innovationsprozesses, welcher, wie bereits beschrieben, die unterschiedlichen Aktivitäten von der kreativen Ideengenerierung bis hin zur Markteinführung beschreibt.[69] Wesentliche Funktionen sind die strategische und operative Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich innovativem Verhalten, eine adäquate Unternehmensführung, die nicht nur wichtige Entscheidungen hinsichtlich der Durchführung von Ideen trifft, sondern auch für den Aufbau sowie die Erhaltung einer angemessenen und förderlichen Unternehmenskultur verantwortlich ist, sowie schließlich der sinnvolle Einsatz von internen und externen Ressourcen und Mitarbeiter.[70] Auch gilt es in diesem Zusammenhang auf die sog. Innovationsorientierung einzugehen, die sich aus dem Innovationsmanagement ableiten lässt.[71] Sie beschreibt die Bereitschaft eines Unternehmens sowie der Mitarbeiter zur Stimulierung und Förderung von innovativem Verhalten und die Entwicklung sowie Formierung neuer Ideen, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen, bspw. durch eine weitläufige Wissensbasis oder -struktur sowie vereinfachte Kommunikation.[72] Im wissenschaftlichen Tenor wird die Innovationsorientierung auch als Offenheit gegenüber Innovationen bezeichnet und unter dem Begriff der Innovativität subsumiert.[73]

Nachdem die Diversitäts- und Innovationsthematiken bisher getrennt betrachtet wurden, gilt es diese im Folgenden zusammenzuführen und hinsichtlich ihres Zusammenhangs analysieren und dezidiert zu betrachten, bevor im Anschluss eine kritische Würdigung des Zusammenhangs vollzogen werden soll.

3 Diversität und Innovation

3.1 Konzeptionelle Überlegungen

In beiden komplexen Konstrukten werden die Menschen als agierende Individuen vermehrt in den Fokus gerückt – sei es aus potential- oder innovationsspezifischer Sichtweise.[74] Wird im speziellen die Gruppenebene betrachtet, so können sich aus der Vielfalt der Human-Ressourcen heterogene Gruppen oder Teams[75] herausbilden,[76] welchen theoretisch eine bedeutende Fähigkeit zur Generierung und Verwirklichung von Innovationen zugeschrieben wird.[77] Die Entfaltung und sinnvolle Nutzung der Gruppen- bzw. Teampotentiale durch ein adäquates Diversitätsmanagement kann „eine zentrale Antriebskraft für Innovationsaktivitäten eines Unternehmens“[78] darstellen,[79] welche die Human-Ressourcen, in Rückbezug auf den Innovationsprozess, als essentiellen Bestandteil in der Entwicklung, Analyse, Implementierung und Markteinführung neuer, kreativer Ideen integriert.[80]

Bei Betrachtung der Gruppen- bzw. Teamebene gilt es jedoch die Dominanz eines homogenen Ideals zu erwähnen,[81] welches sich im Zuge der theoretischen Betrachtung[82] herausbilden und zu Kommunikationsbarrieren, Unstimmigkeiten sowie Stereotypisierung führen kann.[83] Aufbauend auf dem homogenen Ideal soll an dieser Stelle kurz der Zusammenhang zwischen homogenen Teams bzw. monokulturellen Organisationen und deren Leistung dargestellt werden: Mit Hilfe einer durch Homogenität „künstlich hergestellten, illusorischen Einmütigkeit“[84] lassen sich zwar Konflikte vermeiden, allerdings können jene durch das „groupthink“[85] zu einer sog. „Blockadementalität“[86] führen, weshalb diese mit einer gewissen Innovationsfeindlichkeit assoziiert werden, die neue Ideen und Vorschläge oftmals bereits im Keim oder spätestens jedoch bei der Implementierung ersticken.

Um die etwaigen positiven sowie negativen Möglichkeiten zu untersuchen, aufgrund derer Diversität auch als „double-edged sword“[87] bezeichnet wird, widmen sich die nachfolgenden Abschnitte der Analyse des Zusammenhangs zwischen den verschiedenen Diversitätsdimensionen und den einzelnen Facetten des Innovationsbegriffs. Dabei werden ausschließlich empirische Studien als relevant angesehen, die die jeweiligen Diversitätsmerkmale als unabhängige Variable und Innovationsaspekte als abhängige Variable betrachten. Fokussiert werden sollen hierbei vor allem die Merkmale des Alters und Geschlechts (innere Dimension), die kulturelle (äußere Dimension) sowie funktionale Diversität (organisationale Dimension), welche im wissenschaftlichen Kontext von Relevanz geprägt sind.[88]

3.2 Zusammenhang von Diversität und Innovationen

3.2.1 Innere Dimension und Innovationen

Im Zuge der demographischen Entwicklung wird die altersspezifische Diversität vermehrt in den betrieblichen Fokus gerückt und aus innovationsspezifischer Sichtweise betrachtet.[89] Aus theoretischer Sicht herrscht Uneinigkeit hinsichtlich des genauen Zusammenhangs - so werden oftmals Leistungsdefizite von älteren im Vergleich zu jüngeren Mitarbeitern postuliert,[90] die mit einer geringeren innovativen Leistungsfähigkeit sowie einer niedrigeren betrieblichen Wertschätzung assoziiert werden,[91] wohingegen andere Meinungen[92] einen solchen Zusammenhang negieren.[93] Ein analoges Ergebnis manifestiert sich auch in der Empirie, in welcher unterschiedliche Innovationsaspekte in die Betrachtung integriert wurden: Østergaard et al. (2011) postulieren einen negativen Zusammenhang zwischen altersspezifischer Diversität und der Wahrscheinlichkeit zur Einführung von Innovationen auf Gruppenebene,[94] was die Ergebnisse älterer Studien von Zajac (1991) sowie Bantel und Jackson (1989), die sich auf das Top Management von Unternehmen beschränken, bekräftigen.[95] Rouvinen (2002) kommt zu dem Ergebnis, dass zwischen dem durchschnittlichen Alter der Angestellten sowie der Wahrscheinlichkeit zu Prozessinnovationen ein negativer Zusammenhang besteht.[96] Dies wird von Choi (2007) bestätigt, da auf Gruppenebene kein signifikanter Einfluss der altersspezifischen Diversität auf die Kreativität festgestellt werden konnte.[97] Van der Vegt et. al (2005) schließen aus ihren Ergebnissen, dass kein Zusammenhang zwischen der geschlechtsspezifischen Diversität und dem Innovationsklima unter kultureller Moderation besteht.[98] Im Gegensatz hierzu kommen Hipp und Verworn (2009) zu dem Ergebnis, dass die Innovativität auf Gruppenebene unabhängig vom jeweiligen Alter der Mitarbeiter anzusehen ist.[99] Gemäß Verworn (2009) kann die Qualität der Ideen und somit die innovative Leistung im zunehmenden Alter von einer höheren Qualität geprägt sein,[100] was Choi (2007) auf das erhöhte individuelle Kreativitätspotential zurückführt.[101] Henseke und Tivig (2007) konnten diesbezüglich einen umgekehrt u-förmigen Zusammenhang zwischen dem Alter von Innovatoren und deren innovativer Leistung feststellen.[102]

Die geschlechts- bzw. genderspezifische Betrachtung von Diversität, welche in jüngster Zeit an Bedeutung gewinnt,[103] erfährt in der Literatur eine unterschiedliche Ausgestaltung: In vielen, oftmals älteren, wissenschaftlichen Arbeiten werden vor allem Theorien etwaiger Stereotypen sowie sozialer Rollen fokussiert[104] und eine größtenteils negative Wirkung im Hinblick auf allgemeine betriebliche Aspekte attestiert.[105] Dies kann jedoch im innovationsspezifischen Kontext, aufgrund der bisher eher rudimentären Betrachtung, nur bedingt bestätigt werden.[106] So hat gemäß Choi (2007) die genderspezifische Diversität einen positiven Einfluss auf die kreative Leistung einer Gruppe. [107] Dies spiegelt sich auch in den empirischen Ergebnissen von Østergaard et al. (2011) wieder, welche einen positiven Zusammenhang zwischen der genderspezifischen Diversität und der Wahrscheinlichkeit zur Einführung von Innovationen nachweisen.[108] Torchia et al. (2011) widmen sich in ihren Untersuchungen den Top Management Teams und arbeiten heraus, dass erst ab einer gewissen Anzahl von Mitgliedern, der sog. kritischen Masse, ein positiver Zusammenhang zwischen der genderspezifischen Diversität und der Innovationsleistung entstehen kann.[109] Østergaard et al. (2011) restringieren jedoch, dass eine zu hohe genderspezifische Diversität etwaige Vorteile wiederum relativiert.[110] Van der Vegt et al. (2005), die den Einfluss auf das Innovationsklima bzw. die -orientierung unter Moderation kultureller Aspekte untersuchen, kommen wiederum zu dem Ergebnis, dass hinsichtlich dieser konstatierten Wirkung kein Zusammenhang besteht.[111] Im Folgenden soll auf ein mit den Merkmalen der inneren Dimension eng verzahntes und bereits erwähntes Konstrukt eingegangen werden, welches zugleich zur äußeren Dimension überleitet - die Kultur.[112]

[...]


[1] Vgl. Franken (2011), S. 68, Jensen-Dämmrich/Peters (2011), S. 1 ff., Schulz (2009), S. 1, Dohrn (2011), S. V, van der Vegt/Janssen (2003), S. 730, Thomas (1992), S. 3 ff.

[2] Vgl. Jensen-Dämmrich/Peters (2011), S. 11, Stuber (2004), S. 20, Aretz/Hansen (2002), S. 8.

[3] Vgl. Dohrn (2011), S. V, Verworn/Hipp (2009), S. 180 f.

[4] Vgl. Kutzner (2011), S. 97.

[5] Elmerich et al. (2007), S. 20.

[6] Vgl. Schür (2013), S. 87 ff., Jensen-Dämmrich/Peters (2011), S. 109 ff., Schulz (2009), S. 46 ff., Aretz/Hansen (2002), S. 8.

[7] Vgl. Kutzner (2011), S. 97, Verworn/Hipp (2009), S. 180 ff., Süß/Kleiner (2006), S. 521 ff.

[8] Kutzner (2011), S. 95.

[9] Vgl. Beham et al. (2012), S. 1, Vedder (2006), S. 10, Aretz/Hansen (2002), S. 7 f., Cox Jr. (2001), S. 3.

[10] Vgl. Harre (2013), S. 425.

[11] Krell/Sieben (2011), S. 156.

[12] Sepehri (2002), S. 80.

[13] Vgl. Schulz (2009), S. 27 ff., Krell et al. (2007), S. 7 ff.

[14] Vgl. Haupt/Bouncken (2013), S. 348, Sepehri (2002), S. 15. Dass/Parker (1999), S. 68.

[15] Im betriebswirtschaftlichen Kontext wird Diversität mit einer Vielfalt assoziiert, die sich u. a. auf Individuen, sprich Kunden, Inverstoren und Mitarbeiter, sowie Dienstleistungen und Produkte beziehen kann (vgl. hierzu Bouncken/Pesch (2011), S. 246 ff., Krell/Sieben (2011), S. 156, Kutzner (2011), S.98, Schuchert-Güler/Eisend (2007), S. 217 ff., Söllner (2010), S. 77 ff.).

[16] Aretz/Hansen (2002), S. 10.

[17] Vgl. Becker (2006), S. 36 ff.

[18] Die Vielfalt der Human-Ressourcen kann mittels des ressourcenbasierten Ansatzes erklärt werden, welcher durch die Nutzung einzigartiger Ressourcen die Entstehung eines Wettbewerbsvorteils begründet (vgl. hierzu Becker (2006), S. 26 f., Aretz/Hansen (2002), S. 7).

[19] Vgl. Süß/Kleiner (2006), S. 523.

[20] Vgl. Gardenswartz/Rowe (1998), S. 5, Thomas (1996), S. 24, , Thomas (1992), S. 12.

[21] Vgl. Stuber (2004), S. 15, Loden/Rosener (1991), S. 18.

[22] Gemäß Stuber können sich durch die zahlreichen Unterschiede keine zwei Menschen gleichen, allerdings lassen sich stets einige Gemeinsamkeiten aufzeigen. Krell unterscheidet zwischen der „Vielfalt als Unterschiede“ sowie der Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten“. Erstgenannte fokussiert die unterschiedlichen Merkmale und Besonderheiten, führt jedoch bei der Betrachtung von Gruppen zu Unstimmigkeiten und Verallgemeinerungen. Letztgenannte berücksichtigt, dass Individuen zugleich mehreren Gruppen angehören können und sich somit neben Unterschieden auch Gemeinsamkeiten herausbilden können (vgl. hierzu Krell/Sieben (2011), S. 157 ff., Anders et al. (2008), S. 13, Stuber (2004), S. 15).

[23] Vgl. Plummer (2003), S. 15 ff.

[24] Vgl. Krell/Sieben (2011), S. 156, Schulz (2009), S. 33, van Knippenberg et al. (2004), S. 1008.

[25] In der gängigen Literatur werden die Unterschiede in der Wahrnehmbarkeit unter der surface-level-diversity (direkt wahrnehmbar) und deep-level-diversity (kaum wahrnehmbar) subsumiert (vgl. hierzu Süß/Kleiner (2006), S. 522, Sepehri (2002), S. 90 f., Harrison et al. (1998), S. 97 ff.).

[26] Vgl. Schür (2013), S. 98 f., Loden/Rosener (1991), S. 18.

[27] Vgl. Aretz/Hansen (2003), S. 14, Loden/Rosener (1991), S. 18.

[28] Vgl. Schulz (2009), S. 33, Aretz/Hansen (2003), S. 14.

[29] Vgl. Brewer (1996), S. 51.

[30] Vgl. Aretz/Hansen (2003), S. 14.

[31] Vgl. Gardenswartz/Rowe (2010), S. 24 ff., Gardenswartz/Rowe (1998), S. 24 ff.

[32] Vgl. Schulz (2009), S. 35.

[33] Vgl. Plett (2002), S. 105 ff.

[34] Vgl. Plett (2002), S. 105 ff.

[35] Im wissenschaftlichen Kontext wird das Diversitätsmanagement auch als „Diversity Management“(Elmerich et al. (2007), S. 20), „Managing Diversity“ (Aretz/Hansen (2003), S. 13) oder fälschlicherweise nur als „Diversity“ (Schulz (2009), S. 37) bezeichnet. Gemäß Sepehri ist eine synonyme Verwendung von Diversität und Diversitätsmanagement als nicht sinnvoll anzusehen - vielmehr ist Diversität notwendige Voraussetzung für das Diversitätsmanagement (vgl. hierzu Sepehri (2002), S. 77).

[36] Vgl. Stuber (2004), S. 20, Thomas (1992), S. 3 ff.

[37] Vgl. Harre (2013), S. 425, Vedder (2006), S. 10 ff., Stuber (2004), S. 20, Sepehri (2002), S. 77 und 154.

[38] Vgl. Krell/Sieben (2011), S. 156 ff., Becker (2006), S. 18ff., Cox Jr. (2001), S. 19 ff., Ely/Thomas (2001), S. 240 ff.

[39] Eine dezidierte Darstellung und Erläuterung der verschiedenen Betrachtungsweisen zu Diversitätsmanagement findet sich in Müller/Sander (2011), S. 142 ff. sowie Sepehri (2002), S. 93 ff.

[40] Vgl. Cox Jr. (2001), S. 4.

[41] Neben betriebswirtschaftlichen Aspekten lassen sich zugleich ethisch-moralische sowie rechtlich Gründen anführen (vgl. hierzu Müller/Sander (2011), S. 73 f., Ivanova/Hauke (2006), S. 352).

[42] Vgl. Wolter/Blank (2013), S. 317.

[43] Vgl. Sepehri (2002), S. 154 ff., Cox/Blake (1991), S. 45 ff.

[44] Vgl. Krell/Sieben (2011), S.160 ff., Becker (2006), S. 11, Vedder (2006), S. 10, Basset-Jones (2005), S. 171 ff., Gebert (2004), S. 413, Sepehri (2002), S. 154 ff.

[45] Vgl. Bouncken/Pesch (2011), S. 243 ff., Krell/Sieben (2011), S.160 ff., Becker (2006), S. 11, Vedder (2006), S. 10, Basset-Jones (2005), S. 171 ff., Gebert (2004), S. 413, Sepehri (2002), S. 154 ff., Cox Jr. (1993), S. 27 ff., Cox/Blake (1991), S. 45 ff.

[46] Vgl. Krell/Sieben (2011), S.160 ff., Ivanova/Hauke (2006), S. 353, Sepehri (2002), S. 154 ff., Cox/Blake (1991), S. 45 ff.

[47] Vgl. Østergaard et al. (2011), S. 500, Becker (2006), S. 13 f., Ancona/Caldwell (1992), S. 338.

[48] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 45.

[49] Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 4.

[50] Vgl. Schumpeter (2008), S. 95.

[51] Hauschildt/Salomo (2011), S. 11.

[52] Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 3 f.

[53] Vgl. Hult et al. (2004), S. 430, Damanpour (1991), S. 556.

[54] Vgl. Bouncken/Jones (2008), S. 792, Amabile et al. (1996), S. 1155.

[55] Vgl. Fagerberg (2005), S. 4, Vahs/Burmester (2005), S. 44.

[56] Vgl. Franken (2011), S. 83, Basset-Jones (2005), S. 171.

[57] Die Neuheit bezieht sich auf das Ausmaß, zu welchem sich die Idee bzw. das Konzept von bisherigen Entwicklungen unterscheidet und brauchbar erscheint (vgl. Sethi et al. (2001), S. 74).

[58] Vgl. Stahl et al. (2010), S. 693, West (2002), S. 357, Amabile et al. (1996), S. 1155.

[59] Vgl. Isaksen/Ekvall (2010), S.73, West (2002), S. 357, Ancona/Caldwell (1992), S. 338.

[60] Eine dezidierte Darstellung der unterschiedlichen Prozessmodelle findet sich in Derenthal (2009), S. 43 ff.

[61] Vgl. Winkler/Bouncken (2011), S. 25, Amabile et al. (1996), S. 1154 f.

[62] Vgl. Stern/Jaberg (2010), S. 14 ff., Derenthal (2009), S. 43 ff.

[63] Vgl. Derenthal (2009), S. 45, Hagenhoff (2008), S. 17.

[64] Vgl. Reichwald et al. (2005), S. 265.

[65] Vgl. Woratschek (2012), S. 94 ff., Thakor et al. (2008), S. 137.

[66] Reichwald et al. (2005), S. 266.

[67] Vgl. hierzu sowie zur tiefer führenden Betrachtung der Service- bzw. Goods-Dominant Logic Durchholz (2012), S. 5 ff und Vargo/Lusch (2004), S. 1 ff.

[68] Vgl. Østergaard et al. (2011), S. 500.

[69] Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 32, Gerpott (2005), S. 49.

[70] Vgl. Dohrn et al. (2011), S. 144, Adams et al. (2006), S. 22 ff.

[71] Vgl. Derenthal (2009), S. 18 ff., Siguaw et al. (2006), S. 559 f.

[72] Vgl. Bouncken/Koch (2007), S. 215, Siguaw et al. (2006), S. 559 f., Cummings (2004), S. 352, Hult et al. (2004), S. 430, van der Vegt et al. (2005), S. 1172, Worren et al. (2002), S. 1128.

[73] Vgl. Derenthal (2009), S. 19, Hult et al. (2004), S. 430.

[74] Vgl. Kutzner (2011), S. 96, Østergaard et al. (2011), S. 501 f.

[75] Im Folgenden wird der Gruppen- und Teambegriff synonym verwendet, obgleich Gruppen lediglich aus organisationalem Grund herausgebildete Zusammenschlüsse von Individuen darstellen, Teams jedoch auf die individuellen Fähigkeiten Rücksicht nehmen (vgl. Basset-Jones (2005), S. 172, Isaksen/Lauer (2002), S. 77 f.).

[76] Vgl. Gebert (2004), S. 412 ff., Earley/Mosakowski (2000), S. 27 f.

[77] Vgl. Hoever et al. (2012), S. 983, Cabrales et al. (2008), S. 36.

[78] Kutzner (2011), S. 109.

[79] Vgl. van den Bergh (2008), S. 567.

[80] Vgl. Becker (2006), S. 37, Sepehri (2002), S. 155 ff., Northcraft et al. (1996), S. 71.

[81] Unter dem homogenen Ideal wird die faktisch herrschende Meinung durch Mehrheit der am stärksten ausgeprägten Teilgruppe innerhalb einer Gruppe verstanden (vgl. hierzu Stahl et al. (2010), S. 691).

[82] Gemeint sind hierbei die Theorien der „social idendity“ (Tajfel (1982), S. 24) bzw. „social categorization“ (Tajfel (1982), S. 24), gemäß welcher sich Individuen in Gruppensituation in spezifische Gruppen einfügen und Individuen, die nicht Teil der Gruppe sind, als Außenstehende sehen, sowie die „similarity-attraction theory“ (Stahl et al. (2010), S. 691), die diese Tedenz nochmals verstärkt, da Individuen ähnlichen Gruppenindividuen eine Zusammenarbeit bevorzugen (vgl. Yang/Konrad (2011), S. 1066, Stahl et al. (2010), S. 691, Harrison et al. (1998), S. 96, Williams/C. A. O'Reilly (1998), S. 83 ff).

[83] Vgl. Schulz (2009), S. 39, Sepehri (2002), S.163, Loden/Rosener (1991), S. 42 ff.

[84] Sepehri (2002), S. 163.

[85] Dies beschreibt den (un-)absichtlichen Druck zur Meinungskonformität in Gruppen (Janis (1972), S. 8 f.).

[86] Sepehri (2002), S. 110.

[87] Milliken/Martins (1996), S. 403.

[88] Vgl. Kreidler/Tilebein (2011), S. 397 ff., Shore et al. (2009), S. 119 ff.

[89] Vgl. Hipp/Verworn (2009), S. 181.

[90] Gemeint ist das „deficit model“ (Meyer (2007), S. 4) bzw. das „depriciation model“ (Armstrong-Stassen/Cattaneo (2010), S. 346).

[91] Vgl. Posthuma/Campion (2009), S. 156 ff., Verworn (2009), S. 327.

[92] Gemeint ist die „SOC theory“ (Freund/Baltes (2009), S. 32).

[93] Vgl. Verworn (2009), S. 327.

[94] Vgl. Østergaard et al. (2011), S. 507.

[95] Vgl. Zajac et al. (1991), S. 181, Bantel/Jackson (1989), S. 114 ff.

[96] Vgl. Rouvinen (2002), S. 579.

[97] Vgl. Choi (2007), S. 226.

[98] Vgl. van der Vegt et al. (2005), S. 1180.

[99] Vgl. Hipp/Verworn (2009), S. 192 f.

[100] Vgl. Verworn (2009), S. 331.

[101] Auf individueller Ebene findet Choi einen positiven Zusammenhang. Dies darf jedoch nicht mit den Ergebnissen der angeführten Gruppenebene verwechselt werden. (vgl. Choi (2007), S. 226).

[102] Henseke/Tivig (2007), S. 8.

[103] Vgl. Diekmann (http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/top-management-siemens-chef-kaeser-offen-fuer-gesetzliche-frauen-quote-a-929868.html, Zugriff v. 29.10.2013), Dezsó/Ross (2012), S. 1072.

[104] Gemeint sind die die Konstrukte der „status hierarchy“ (Chattopadhyay (2003), S. 295) und „gender reproduction“ (Young/Hurlic (2007), S. 168).

[105] Vgl. Shore et al. (2009), S. 119, Duehr/Bono (2006), S. 815 ff.

[106] Vgl. Østergaard et al. (2011), S. 507.

[107] Vgl. Choi (2007), S. 227.

[108] Vgl. Østergaard et al. (2011), S. 507.

[109] Dies wird in den Untersuchungen von Dezsó und Ross (2012) bestätigt, die jedoch aufgrund der nicht identischen Konstellationen der untersuchten Variablen hier nicht aufgeführt sind (vgl. Dezsó/Ross (2012), S. 1081, Torchia et al. (2011), S. 307 ff.).

[110] Vgl. Østergaard et al. (2011), S. 507.

[111] Vgl. van der Vegt et al. (2005), S. 1180.

[112] Vgl. Plummer (2003), S.22, Ely/Thomas (2001), S. 230.

Ende der Leseprobe aus 39 Seiten

Details

Titel
Der Zusammenhang von Diversitätsmanagement und Innovationen
Hochschule
Universität Bayreuth  (Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement)
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
39
Katalognummer
V284654
ISBN (eBook)
9783656849032
ISBN (Buch)
9783656849049
Dateigröße
594 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovation, Wettbewerbdruck, Diversity, Diversity Management
Arbeit zitieren
Johannes Fries (Autor), 2013, Der Zusammenhang von Diversitätsmanagement und Innovationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/284654

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