Social Media als Instrument des Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Customer Relationship Management
2.1. Grundlagen
2.1.1. Definition und Begriffsabgrenzung
2.1.2. Anforderungen eines ganzheitlichen CRM
2.1.3. Aufgaben, Ziele und Risiken von CRM
2.2. Die Phasen (3 R’s)
2.2.1. Kundenakquisition (Recruitment)
2.2.2. Kundenbindung (Retention)
2.2.3. Kundenrückgewinnung (Recovery)
2.3. Kundenzufriedenheit als Basis für ökon. Erfolg

3. Social Media
3.1. Grundlagen
3.1.1. Entwicklung
3.1.2. Definition
3.2. Kategorisierung von Social Media
3.2.1. Kategorie I - Persönliches Involvement
3.2.2. Kategorie II - Special Interest
3.2.3. Kategorie III - Öffentliches Interesse
3.3. Chancen und Risiken

4. Anwendbarkeit von CRM auf Social Media
4.1. Strategische Analyse in Social Media
4.2. Strategische Zielsetzung in Social Media
4.3. Strategische Konzeption in Social Media
4.4. Strategische Umsetzung in Social Media
4.5. Strategisches Controlling in Social Media

5. Fazit und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Diese Bachelor-Thesis befasst sich mit dem Thema: „Social Media als In­strument des Customer Relationship Management“ und soll verdeutlichen, warum Customer Relationship Management (im Folgenden CRM) und Social Media eine wichtige Rolle im Geschäftsleben spielen. Unabhängig von der Branche hat die Globalisierung zu einer Verschärfung des Wett­bewerbs und zu einerzunehmenden Homogenisierung der Produkte und Strukturen geführt.¹ Hieraus kann gefolgert werden, dass die Vergabe von Aufträgen beispielsweise nur über den Preis entschieden wird. Die zuneh­mende Digitalisierung und Vernetzung führt ebenso zu einer Verände­rung der Weltmärkte und macht es zusätzlich neben den vorgenannten Gründen für Unternehmen äußerst schwer sich von Mitbewerbern abzu­grenzen.

Die Zunahme von Wettbewerbern auf der ganzen Welt, sowie die kom­plexere Kundenzufriedenheit, stellen für Unternehmungen neue Heraus­forderungen dar. Die momentane Situation darf jedoch keineswegs auf rein negative Aspekte reduziert werden, denn durch den wirtschaftlichen Druck müssen Anbieter mehr leisten um Kunden zu gewinnen, zu halten, zurück­zugewinnen oder zu beeindrucken. Zudem erschließen sich hierdurch wei­tere Möglichkeiten, um aus der Masse herauszustechen.

Damit dies gelingen kann, sollte als erste Möglichkeit die Planung, der Auf­bau und die Nutzung eines CRM in Betracht gezogen werden. Wie bereits erwähnt, hat sich die Kundenzufriedenheit stark verändert. Früher wurde ein Produkt verkauft und vom Verbraucher genutzt. Wenn dieses Produkt wie versprochen funktioniert hat, war der Kunde zufrieden. Heutzutage ist es für Unternehmen nicht mehr so einfach, einen Kunden zufriedenzustel­len. Jeder Kunde soll bzw. muss mit Hilfe von CRM analysiert werden, um genau auf dessen Bedürfnisse und Erwartungen eingehen zu können. Eine entscheidende Position haben hierbei die verschiedenen Kanäle, sowie Customer Touchpoints (Internet, E-Mail, etc.) im sog. Multi Channel Ma- nagement ². Des Weiteren sind die Phasen des Kundenbeziehungslebens­zyklus nicht zu vernachlässigen. Im Rahmen des Multi Channel Manage-ment kann Social Media als zusätzlicher Kanal angesehen werden, wel­cher immer mehr an Bedeutung gewinnt. Die Entwicklung und Nutzung der sozialen Medien hat ungemein zur vorher genannten Digitalisierung sowie Vernetzung beigetragen und wirft die Frage auf, welche Bedeutung Social Media für Unternehmen hat?

Grundsätzlich stellt Social Media für jedes Unternehmen eine effiziente Methode dar, um sich und seine eigenen Produkte ins Blickfeld zu rücken. Der Vorteil besteht darin, dass Kunden, welche durch eine Aktion aufmerk­sam geworden sind, diese wiederum verbreiten können. Dieses Verhalten wird als virales Marketing ³ bezeichnet. Mit einem Mausklick können in­nerhalb von sozialen Netzwerken Informationen, Profilseiten oder ggf. Akti­onen mit allen Kontakten geteilt und weiterempfohlen werden. Hierdurch ist esjedem Unternehmen möglich, neue potenzielle Kunden zu gewinnen.

Als weitererVorteil von Social Media ist, eine rasante Vergrößerung des Kundenstamms binnen kürzesterZeit zu nennen. Die sozialen Medien ha­ben den weiteren Vorteil, dass sich multimediale Inhalte, wie z.B. Bilder, Grafiken und Videos in die Präsentation integrieren lassen. Auf diese Wei­se erhält der Kunde die Chance, Textinhalte besser zu erfassen und be­kommt diese veranschaulicht.

Sehr viele Unternehmen gehen am Markt bereits den Weg über die sozia­len Netzwerke. Dies wird nun anhand des Reiseveranstalters „Expedía“ dargestellt. Mit dem Start einer europaweiten Kampagne und der umfas­senden Nutzung der Möglichkeiten von Social Media, hat Expedia auf sich aufmerksam gemacht. Die Marketing-Kampagne, welche unter dem Motto „Reisen - wie für dich gemacht“ steht, hat zum Ziel, entsprechende Reisen anzubieten, welche konkret auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt sind. Mit Hilfe dieser äußerst breit aufgestellten Kampagne versucht Expe­dia, sich von seinen Wettbewerbern und den sogenannten Lockangeboten abzugrenzen. Zu den medialen Verbreitungsmöglichkeiten, die das Unter­nehmen für die europaweite Kampagne verwendet, zählen die klassischen Kanäle wie TV-Werbung und Printwerbung, aber auch Social Media.⁴

Nach Beendigung dieses einleitenden Kapitels wird im Rahmen des zwei­ten Abschnitts das CRM näher betrachtet. Gliederungspunkt 2.1. soll zu­nächst in die Grundlagen einführen. Hier erfolgt im ersten Schritt die Defi­nition und Abgrenzung des Begriffs CRM, woraus wiederum die Anforde­rungen an ein CRM abgeleitet werden können. In diesem Zusammenhang beschäftigt sich der darauffolgende Abschnitt mit den Aufgaben, Zielen und Risiken von CRM. Nach Abschluss der Grundlagen folgt unter 2.2. die Phasenbetrachtung innerhalb des CRM. Um einen besseren Überblick zu vermitteln, wurde diese Betrachtung in Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung differenziert. Das Unterkapital 2.3. befasst sich mit der Kundenzufriedenheit und inwieweit diese als Basis für den öko­nomischen Erfolg zu betrachten ist. Im Nachgang wird kurz auf die Verbin­dung zwischen CRM und den sozialen Medien mit Hilfe des Multi Channel Managements eingegangen.

Auf die Thematik des CRM folgt unter Kapitel drei Social Media. Die Grundlagen unter 3.1. dienen auch in diesem Kapitel als Einstieg. Es wer­den erst die Entwicklung und anschließend die Definition von sozialen Me­dien erläutert. In 3.2. wird umfangreich die Kategorisierung von Social Media erläutert. Dieser Punkt hat die verschiedenen Kanäle der sozialen Medien unter der Betrachtung des Interaktivitätspotentials zum Gegenstand und beschreibt diese. Als letzter Teilbereich folgen unter 3.3. die Chancen und Risiken von Social Media.

Das vierte Kapitel widmet sich der Anwendbarkeit von CRM auf Social Me­dia. Genauer gesagt wird hier veranschaulicht, wie eine Social Media­Strategie entwickelt wird und welche Besonderheiten zu beachten sind. Der Abschnitt 4.1. geht näher auf die strategische Analyse ein und verdeut­licht, wie wichtig die interne Analyse des Unternehmens sowie eine externe Analyse der äußeren Einflussfaktoren ist. Der Gliederungspunkt 4.2. hat die strategische Zielsetzung in Form von Beispielen und Rahmenbedingun­gen zum Gegenstand. Unter 4.3. erfolgt die strategische Konzeption auf Grund der getätigten Analysen und Zielsetzungen. Hierbei werden Beispie­le dargestellt, wie eine Konzeption vollzogen werden kann. Punkt 4.4. be­fasst sich dagegen mit der strategischen Umsetzung und soll aufzeigen, wie eine Implementierung differenziert werden kann. Des Weiteren werden

Funktionen und mögliche Technologien dargestellt. Das strategische Con­trolling wird unter 4.5. genauer beschrieben.

Gemein ist allen Kapiteln und Gliederungspunkten, dass sie mit Praxisbei­spielen unterlegt sind und an den passenden Stellen entsprechend kritisch gewürdigt werden.

2. Customer Relationship Management

2.1. Grundlagen

Im ersten Schritt dieser Ausarbeitung gilt es den Begriff Customer Relati­onship Management zu definieren und abzugrenzen.

2.1.1. Definition und Begriffsabgrenzung

Der Begriff CRM ist ein wissenschaftlich begründetes Konzept und bedeu­tet ins Deutsche übersetzt „Kundenbeziehungsmanagement“. In der Lite­ratur gibt es zum CRM keine eindeutige Begriffsdefinition.⁵ Raab/Werner verstehen unter CRM eine Managementphilosophie, bei welcher der Kunde im Fokus aller unternehmerischen Tätigkeiten steht und sich das Unternehmen an vorhandenen und potenziellen Kundenbeziehungen aus­richtet. Eine andere Sichtweise haben Hippner/Hubrich/Wilde. Hier wird unter CRM eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie verstanden, welche mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitli­che und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte auszu­bauen und zu festigen.⁶

Die soeben beschriebenen Definitionen zeigen auf, dass es verschiedene Interpretationen und Standpunkte gibt, was unter CRM verstanden wird. Diese Ansätze haben jedoch eine Gemeinsamkeit. Im Kern des Interesses steht die Kundenbeziehung.

2.1.2. Anforderungen eines ganzheitlichen CRM

Ein ganzheitlicherAnsatz ist nur sinnvoll und erfolgreich, wenn die techni­sche und menschliche Perspektive miteinander verbunden werden und

eine Expansion um zentrale Gesichtspunkte der Organisationsstruktur vor­genommen wird. In diesem Fall lauten die Säulen Personal, Technik und Organisation/Struktur. Wenn CRM vom Topmanagement internalisiert, von den Mitarbeitern verstanden, sowie gelebt und in der Unternehmens­struktur entsprechend verwurzelt wird, lassen sich die Potenziale dieses Ansatzes zweckmäßig nutzen und man erhält eine gute Basis für ein CRM.⁷ CRM als integriertes Gesamtkonzept ist somit ein entscheidender Bestandsteil zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs.⁸ Diese Aussage wird in der Literatur unter anderem von Bruhn, Raab/Werner, Rapp und Schnei­der geteilt.

Im Idealfall beinhaltet ein CRM zwei Schwerpunkte: Erstens, eine neue kundenorientierte Unternehmensstrategie. Um ein CRM erfolgreich zu be­treiben, muss eine Neuausrichtung aller Geschäftsprozesse und Verant­wortlichkeiten in Richtung des Kunden erfolgen. Zweitens, erfordert CRM zur Unterstützung der Prozesse auch die Nutzung von integrierten Informa­tionssystemen (CRM-Systeme). Alle kundenbezogenen Informationen und die Synchronisation jedweder Interaktionskanäle bieten die Möglichkeit einer ganzheitlichen Sicht auf den Kunden und damit auch eine abge­stimmte Kundenansprache.⁹ Zusammengefasst lässt sich sagen, dass ver­suchtwird eine Unternehmensphilosophie und -kulturzu bezeichnen, in deren Mittelpunkt der Kunde steht und bei der jeder kundenbezogene Pro­zess abteilungsübergreifend gesteuert wird.¹⁰ Aufgrund der Tatsache, dass sich das CRM ausschließlich auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden beschränkt, muss dieses als Element des Beziehungsmarketings verstanden werden.¹¹

2.1.3. Aufgaben, Ziele und Risiken von CRM

Unter 2.1.1. wurde bereits auf die Definitionen des CRM eingegangen. Aus diesen ist die Hauptaufgabe des CRM, nämlich die langfristige Bindung profitabler Kunden an das Unternehmen, ableitbar. In diesem Zusammen­hang hat CRM die Aufgabe, mögliche neue Potenziale bei bestehenden

Kunden zu erkennen sowie bestehende Kundenbeziehungen zu verbes­sern und verlorene Kunden zurückzugewinnen.¹²

Weitere Ziele des CRM sind:

- Auslegung des Schwerpunkts auf profitable Kunden
- Erhöhung des Share of Wallets einzelner Kunden
- Verbesserung der Kundenbeziehung unter ökonomischen Aspekten
- Akquirierung wertvoller Kunden¹³
- Verbesserung des Ansehens der Unternehmen
- Gewinnmaximierung
- Steigerung der Mitarbeiterverantwortung¹⁴

Trotz aller positiven Gesichtspunkte können aufgrund einer unzureichen­den oder fehlerhaften Implementierung eines CRM-Systems ebenfalls di­verse Risiken verbunden sein.

- Belästigungseffekt
- Indiskretionseffekt
- Fesselungseffekt
- Entpersonalierungseffekt
- Entwertungseffekt
- Diskriminierungseffekt¹⁵

Nach den Aufgaben, Zielen und Risiken werden Praxisbeispiele fürCRM- Systeme dargelegt, jedoch nicht näher erläutert:

- SugarCRM
- Salesforce
- SucessControl
- Sage SalesLogix

Basierend aufeiner ganzheitlichen Perspektive wie in 2.1.2 aufgezeigt, folgt daraus der sog. Kundenbeziehungslebenszyklus, welcher die Be­ziehungen zum Kunden im Zeitablauf betrachtet.¹⁶ Dieserwird im Folgen­den erläutert.

2.2. Die Phasen (3 R’s)

Diesem Ausgangspunkt folgend, welcher signifikante Affinitäten zum Pro­duktlebenszyklus aufweist, absolvieren Unternehmen in ihrer Beziehung zum Kunden idealtypischerweise drei Phasen, welche die Basis für eine abgestufte Kundenbearbeitung bilden.¹⁷ Die drei Hauptphasen lassen sich wiederum in Unter- bzw. Teilphasen gliedern.

2.2.1. Kundenakquisition (Recruitment)

Diese Phase charakterisiert den Aufbau der Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern. In einer differenzierten Begutachtung kann diese Phase weiter in die Anbahnungs- und Sozialisationsphase unterteilt werden. In derAnbahnungsphase findet noch keine güteraustauschbezogene Trans­aktion statt. Der Kunde holt Informationen über den potenziellen Anbieter ein, während dieser Maßnahmen zur Akquisition des möglichen Kunden aufgreift. Nach dem ersten Güteraustausch folgt die Phase der Sozialisati­on. In dieser gewöhnen sich die beiden Marktteilnehmer aneinander. Der Kunde sammelt erste Erfahrungen mit dem Anbieter und bildet sich ein Urteil über die Qualität, die Leistungen und das Verhalten des Anbieters. Das Unternehmen erhält Informationen über den Neukunden und kann ggf. eine spätere individualisierte Leistungserstellung vorbereiten, um so eine mögliche Kundenabwanderung zu verhindern.¹⁸

2.2.2. Kundenbindung (Retention)

In dieser Phase des Kundenbeziehungslebenszyklus kommt es im Ideal­verlauf zu einem Ausbau der Beziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen. Hier ist eine weitere Untergliederung in die Wachstums­und Reifephase möglich. Aus Unternehmersicht ist die Wachstumsphase durch die Ausschöpfung aller Kundenpotenziale gekennzeichnet.

[...]

¹ vgl. Bruhn (2011), S. 3f.

² vgl. Margraf (2011), S. 7 ff.

³ vgl. Kilian/Langner (2010), S. 126 ff.

⁴ vgl. Schmid Oliver (o. J.).

⁵ vgl. Bruhn (2013), S. 14.

⁶vgl. Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 18.vgl. Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 29f.

⁷ vgl. Raab/Werner (2009), S. 13f.

⁸ vgl. Raab/Werner (2009), S. 14.; vgl. Hofbauer/Hellwig (2012), S. 31.

⁹ vgl. Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 18.

¹⁰ vgl. Schneider (2008), S. 1.

¹¹ vgl.Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 19.

¹² vgl. Hotz (2009), S. 3.; vgl. Hofbauer/Hellwig (2012), S. 31 f.; vgl. Hahn (2008), S. 28 f.

¹³ vgl. Rapp (2005), S. 45.

¹⁴ vgl. Hofbauer/Hellwig (2012), S. 31.

¹⁵ vgl. Hotz (2009), S. 3 f.; vgl. Springfeldt (2010), S. 4 f.

¹⁶ vgl. Schneider (2008), S. 5.

¹⁷ vgl. Schneider (2008), S. 5 f.; vgl. Bruhn (2013), S. 65 f.; vgl. Hofbauer'Hellwig (2012), S. 36 f.

¹⁸ vgl. Bruhn (20131, S. 67 f.; vgl. Bruhn'Homburg (20131, S. 8 f.