Möglichkeiten und Grenzen strategischer Planung in mittelständischen Unternehmen

Gliederung

1. Eine Problemskizze

2. Der Praxiskontext mittelständischer Unternehmen
2.. 1. Begriffsentfaltung
2. 2. Die spezifische Führungs- und Organisationsstruktur
2. 3. Wettbewerbssituation und Wettbewerbsverhalten

3. Dimensionen strategischer Planung in mittelständischen Unternehmen
3. 1. Die Mehrdimensionalität strategischer Planung
3.1.1. Strategische Planung als integrierende Gesamtkonzeption
3.1.2. Strategisches Management als 'Management of Evolution'
3.2. Gestaltungsmöglichkeiten in mittelständischen Unternehmen
3.2.1. Strategische Analyse und Früherkennung
3.2.2. Portfolio-Analyse und Szenariotechnik

4. Versuch einer Synthese
4. 1.. Der Dialog zwischen Planungstheorie und Planungspraxis
4. 2. Aktionsforschung als Promotor eines strategisch orientierten Lernprozesses
4.3. Strategische Planungstheorie als Praxistheorie Mittelständischer Unternehmen

Literaturverzeichnis

Die Aktivität des Menschen ist Theorie und Praxis,

sie ist Reflexion und Aktion. Paulo Freire

1. Eine Problemskizze

Hauptsächlich in den letzten Jahren ist eine kaum mehr überschaubare Anzahl von Publikationen zur strategischen Planung erschienen: Strategische Planung scheint in der Literatur offensichtlich ein beliebtes Thema zu sein !

Trotzdem oder gerade deswegen wird ihr in der Praxis, insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen weitgehend Skepsis entgegengebracht.

Diese Skepsis gegenüber der Planungstheorie ist durchaus begründet, denn Klein- und Mittelbetriebe scheinen für das Gros der Planungsliteratur nicht zu existieren.

Wissenschaftliche Untersuchungen gerade zur strategischen Planung werden hauptsächlich auf imaginäre Großbetriebsformen zugeschnitten, Klein- und Mittelbetriebe mit ihren spezifischen Voraussetzungen und Notwendigkeiten bleiben ausgeblendet und unberück­sichtigt.

Die Theorie - das gesammelte Lehrbuchwissen - wird so zwangsläufig einer Praxis nicht gerecht, die im eigenen spezifischen Praxiskontext besteht und handelt, bislang ohne auf eine solche 'bessere'/'verbessernde' Theorie angewiesen zu sein oder gar auf sie zu warten.

Planungstheorie und Planungspraxis bleiben getrennt, erscheinen gerade für kleine und mittlere Unternehmen gänzlich unvereinbar, jeweils gefangen in den eigenen spezifischen Denkmustern.

Hier liegt der Ansatzpunkt - das Problem - für diese Arbeit, die auszuloten versucht, inwieweit und unter welchen Voraussetzungen/Bedingungen strategische Planung in mittel-ständischen Unternehmen dennoch denkbar und/oder möglich ist. Diese Aufgabenstellung erscheint zunächst klar und 'eindeutig' zu sein.

Eine problemadäquate Bearbeitung bedarf jedoch einer viel schichtigen Ausgestaltung dieser Fragestellung, um der ganzen Reichweite des Problems und der sich eröffnenden Möglichkeiten gerecht zu werden, die nicht notwendigerweise Lösungsmöglichkeiten sein müssen/ können/ dürfen.

Die Ausgestaltung der Aufgabenstellung wird determiniert durch die Spannweite der Begriffe 'strategische Planung' und 'mittelständische Unternehmen'.

Deshalb soll hier zunächst versucht werden, kurz das zu skizzieren, was strategische Planung überhaupt strategisch macht.

Der Terminus der strategischen Planung hat vielfältige z.T. verzerrende und inhaltsleere Explikationen erfahren. Generell muss sie an dem ihr innewohnenden strategischen Potential und nicht an bestimmten Methoden und Modellen festgemacht werden.

"Planung - vor allem langfristig, strategisch gesehen - ist ein innovativer, problem-spezifischer Prozess, für den wohl gewisse allgemein brauchbare Grundsätze auf gestellt werden können, der sich aber nicht in ein starres Schema pressen lässt."^[1]

Strategische Planung zielt auf eine umfassende Gestaltung der Unternehmensposition. Sie beinhaltet - in hohem Maße zukunftsbezogen - die systematische Suche nach Zukunftsentwürfen, versucht dadurch, die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten.

Dabei kommt es nicht auf einzelne Methoden vielmehr auf das strategische Denken an sich an. Strategisches Denken ist ein Denken über Grenzen etablierter Normen und Regeln, über fixierte Grundpositionen hinaus, aber auch "ein Denken in Alter nativen."^[2] )

Strategische Planung unterscheidet sich hierin grundsätzlich von der herkömmlichen langfristigen Planung, die hauptsächlich Daten aus der Vergangenheit in die Zukunft extrapoliert. Obwohl der Planungshorizont bei der strategischen Planung in der Regel auch langfristig ist, ist sie nicht notwendigerweise periodenorientiert, sondern grundsätzlich problemorientiert. Der strategische Planungsprozess ist dadurch ein Lernprozess, der darauf abzielt, nicht nur aus der Vergangenheit, sondern gerade aus der Zukunft zu lernen.

Aus diesem Kontext heraus kann es nicht Aufgabe dieser Arbeit sein, modellhaft ein spezifisches strategisches Planungssystem für mittelständische Unternehmen zu ent­wickeln, denn dieser Versuch, der vielschichtigen Praxis ein Modell, eine Theorie wie eine Käseglocke aufzustülpen, müsste zwangsläufig scheitern.

"Jedes Unternehmen ist besonders und einzig. Dies schließt aus, dass man allgemeingültige Planungssysteme entwickeln oder sie gar anwenden kann. Die Beson derheit des zu handelnden Produktes in Verbindung mit Größe, Tätigkeit, Organisationsstrukturen, Unternehmens philosophie und Führungsstil zeigen die Individualität eines jeden Unternehmens auf."^[3] )

Es erscheint zudem äußerst problematisch, überhaupt Aussagen mit einem gewissen Grad an Allgemeinheit gerade für mittelständische Unternehmen anzustreben, da es das typische mittelständische Unternehmen, auf das sich eine Untersuchung beziehen könnte, zweifellos nicht gibt, somit jede Aussage immer nur relativ ist und nur auf den jeweiligen Einzelfall bezogen werden kann.

Wenn also das typische mittelständische Unternehmen zwangsläufig eine Fiktion ist, erscheint es auch nicht angebracht, sich aus der Vielzahl der Möglichkeiten das mittelständische Unternehmen zurecht zu definieren, um auf dieser - eigentlich beliebigen-Grundlage allgemeingültige Aussagen zu formulieren.

Das Problem, der Begriff 'mittelständisches Unternehmen' darf also nicht durch eine 'eindeutige' Definition eingegrenzt und dadurch künstlich reduziert werden, es muss vielmehr in seiner notwendigen Uneindeutigkeit entfaltet werden.

Eine Beschreibung mittelständischer Unternehmen ist somit zwangsläufig immer subjektiv, und eine Untersuchung, die sich dieser Subjektivität nicht bewusst wird und im Rahmen der herrschenden Wissenschaftsauffassung Objektivität und Allgemeingültigkeit postuliert, kreiert so bereits in ihrer Anlage Invarianzen und vollzieht dadurch schon die Trennung von Theorie und Praxis.

Der Praxiskontext mittelständischer Unternehmen soll deshalb nicht 'objektiv' von außen, sondern bewusst 'subjektiv' von innen heraus entfaltet werden.

Eine solche Beschreibung spezifischer Strukturmerkmale kann/darf notwendigerweise nicht umfassend sein; es muss vielmehr immer Raum bleiben für Praxis - für die unverwechselbare Individualität jedes einzelnen Unternehmens.

Die Problemstruktur mittelständischer Unternehmen ist nicht statisch, sondern besitzt einen ausgesprochen 'dynamischen Charakter'.^[4] ) Eine Analyse der spezifischen (Struktur-) Probleme mittelständischer Unternehmen soll/darf diese deshalb nicht als unumgängliche/ unveränderbare Tatsache fixieren und dadurch als 'Sachzwang' immunisieren, sondern soll Ausgangspunkt, Element einer Diskussion, einer dialektischen Analyse sein.

Diese Arbeit ist nicht nur inhaltlich, sondern auch formal auf eine dialektische Analyse hin konzipiert; bereits der formale Aufbau soll demnach dem Versuch dienen, sich mit der Aufgabenstellung dialektisch auseinanderzusetzen und durch Gegenüberstellung von These und Antithese zu einer Synthese, zu einer weiterführenden, praxisrelevanten Erkenntnis zu gelangen, die aber zwangsläufig kein endgültiges Ergebnis, kein Schlusspunkt sein kann/sein darf.

Abschnitt 2 dieser Arbeit repräsentiert im weitesten Sinne Praxis, indem er das darzustellen versucht, was (Planungs-)Praxis in mittelständischen Unternehmen aus macht/ausmachen kann.

Abschnitt 3 repräsentiert im weitesten Sinne Theorie, indem er auf einem notwendigerweise abstrahierenden Niveau das zu vermitteln versucht, was gemeinhin als strategische Planungstheorie begriffen werden kann/ begriffen werden soll.

Natürlich stehen beide Blöcke nicht ohne Bezug zueinander, sondern in Abschnitt 3 sollen gerade Mittelstands-spezifische Gestaltungsmöglichkeiten angesprochen werden, soll diskutiert werden, inwieweit sich bestimmte Methoden und Instrumente strategischer Planung für die Planungspraxis mittelständischer Unternehmen eignen, inwieweit sie angepasst und modifiziert werden können/ müssen.

Die Planungstheorie soll also eng an die Planungspraxis mittelständischer Unternehmen mit ihren besonderen Voraussetzungen und Notwendigkeiten angebunden und dadurch ein Beitrag geleistet werden, der dazu dienen kann,die bereits angesprochene 'Lücke' in der Planungsliteratur zu füllen.

Im Problemkontext dieser Arbeit kann/darf eine solche theoretische Anbindung an die Praxis mittelständischer Unternehmen jedoch nicht befriedigen, kein Endpunkt sein, da ein solches 'Ergebnis' nicht wirklich praxisrelevant wäre, sondern lediglich eine mehr oder weniger gute Rezeption bestehender Planungsliteratur darstellt.

Die Trennung von Theorie und Praxis wird so nicht überwunden, sondern gerade als Invarianz perpetuiert, weil weiterhin grundsätzlich Theorie als der Praxis vorausgehend aufgefasst wird.

Planung, insbesondere strategische Planung, muss jedoch permanent Praxis sein, um wirklich Praxis zu entfalten.

Eine strategische Planungstheorie muss sich deshalb notwendigerweise aus der Praxis heraus definieren, darf nicht Theorie für die Praxis, sondern muss Theorie der Praxis - Praxistheorie - sein.

Abschnitt 4 stellt den Versuch einer solchen Synthese dar, indem Ansätze einer strategischen Planungstheorie als Praxistheorie mittelständischer Unternehmen aufgezeigt und diskutiert werden sollen, die dem Planer bzw. dem mittelständischen Unternehmer nicht normativ vorschreibt, wie er planen soll/muss, sondern die ihm hilft, bewusst(er) im eigenen situativen Praxiskontext zu planen und zu handeln.

2. Der Praxiskontext mittelständischer Unternehmen

2.1. Begriffsentfaltung

Trotz einer Vielzahl von Abgrenzungs- und Definitionsversuchen ist alles andere als geklärt, was eine mittelständische Unternehmung^[5] ) ausmacht/ausmachen kann.

Innerhalb der Problemskizze dieser Arbeit wurde bereits angedeutet, warum alle diese Versuche, mittelständische Betriebe statistisch zu umreißen, - notwendigerweise - unbefriedigend bleiben müssen.

Eine starre und schematische Abgrenzung anhand quantitativer Merkmale, insbesondere anhand der Betriebsgröße^[6] ), bietet zwar für empirische Untersuchungen den Vorteil der leichten Operationlisierbarkeit, reduziert aber gleichzeitig den Begriff, das Problem 'mittel­ständisches Unternehmen' auf rein quantifizierbare Momente und wird so zwangsläufig nicht dem Anspruch gerecht, darüber etwas auszusagen, was diesen sehr diffu sen Begriff 'mittelständisches Unternehmen' ausmacht. Dennoch kann ein quantitativer Rahmen gewisse Leitlinien zur Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Groß­betrieben liefern, insbesondere wenn Branchen- und etwaige regionale Unterschiede fallweise berücksichtigt werden.

Die Festsetzung der amtlichen Gewerbestatistik, die generell für Mittelbetriebe eine Beschäftigtenzahl von 499 als Obergrenze festlegt,^[7] ) muss jedoch modifiziert und differenziert werden, um einen akzeptablen Rahmen abzugrenzen.

Das Kölner Institut für Mittelstandsforschung differenziert deshalb wirtschaftsbereichsspezifisch, bis zu welchen Beschäftigtenzahlen Betriebe dem mittel­ständischen Bereich zuzurechnen sind^[8] )

Innerhalb dieser Arbeit soll/darf jedoch der Begriff der mittelständischen Unternehmung nicht auf einen reinen Betriebsgrößenbegriff reduziert werden, soll vielmehr das entfaltet werden, was das Wesen eines mittelständischen Unternehmens ausmacht.

"Das Wesen ist etwas Komplexes, das nach außen als untrennbare Einheit in Erscheinung tritt, im Inneren aber von Merkmalen gebildet wird. ... Die Merkmale müssen einzeln und in ihrer Kombination bei allen Unternehmungen unabdingbar vorhanden sein, die den Anspruch auf die Bezeichnung 'mittelständisch' erheben wollen, unabhängig von Zeit, Raum und Wirtschafts zweig- oder branchenspezifischen Besonderheiten."^[9] )

Eine mittelständische Unternehmung lässt sich in diesem Zusammenhang nicht nur in rein ökonomischen Kategorien begreifen, das Wesen des mittelständischen Unternehmens wird vielmehr auch durch soziologische und insbesondere psychologische Momente bestimmt.

Die angesprochenen qualitativen Merkmale sind deshalb nicht nur objektive Strukturmerkmalet sondern in hohem Grade auch subjektive Merkmale, die letztendlich die Komplexität des Begriffs 'mittelständisches Unternehmen, ausmachen. Sie sind zwar in gewissem Maße empirisch fassbar, gehen jedoch in ihrer Bedeutung für das Wesen der mittelständischen Unternehmung über das rein Faktische weit hinaus und entfalten erst ihr ganzes Gewicht, wenn sie sich vom Menschen, insbesondere vom mittelständischen Unternehmer als handelnden Individuum her definieren und so auch in ihrer Tragweite für das Handeln des mittelständischen Unternehmers begreifbar werden.

Es reicht deswegen z.B. gerade nicht aus, rein faktisch zu konstatieren, dass der mittelständische Unternehmer^[10] ) generell Eigentumsunternehmer ist und eine zentrale und beherrschende Stellung im Unternehmen innehat^[11] ), es muss gleichzeitig die besondere subjektive Bedeutung des Eigentumsgedankens für sein Denken und Handeln als Unternehmer und letztlich daraus resultierend auch für seine exponierte Stellung im Unternehmen in die Begriffsentfaltung mit einbezogen werden.

Das Unternehmen ist sein Betrieb - nicht nur materielle Existenzgrundlage und hauptsächliche Einkommensquelle, sondern auch "dauerhafte Lebensaufgabe."^[12] )

Persönliches Schicksal und Betrieb sind eng miteinander verbunden - nicht nur materiell, auch geistig. Die Unternehmung ist so nicht mehr allein Mittel zum Zweck, sondern wird in immer stärkerem Maße zum Selbstzweck.

Daraus resultiert die spezifische Eigentümermentalität, die viele, wenn nicht alle mittelständischen Unternehmer auszeichnet, denn die besondere Bindung von Unternehmer und Unternehmen bedarf scheinbar notwendig des Privateigentums bzw. der letztendlichen und uneingeschränkten Verfügungsgewalt des Eigentümer-Unternehmers.

Hierin liegt das besondere psychologische Moment, das den mittelständischen Unternehmer grundsätzlich von angestellten Unternehmensleitern unterscheidet, die trotz weitgehender Selbständigkeit doch letztendlich immer einem fremden Willen unterworfen sind und in fremden Namen handeln, weil sie eben nicht Eigentümer sind.^[13] ) Der Eigentumsgedanke ist so der Schlüssel zum Verständnis des mittelständischen Unternehmers. Er prägt insbesondere - wie an anderer Stelle noch ausgeführt werden soll - ganz entscheidend dessen Führungs- und Wettbewerbsverhalten, das deshalb nicht nur in ökonomischen Kategorien zu messen und zu bewerten ist.

Untrennbar verbunden mit dem besonderen Eigentümerethos des mittelständischen Unternehmers ist sein starker Drang nach Selbständigkeit und Unabhängigkeit - nach innen und außen.

"Der Unternehmer ist selbständig, wenn er de jure und de facto aufgrund seines Eigentums an der Unternehmung seine persönliche Initiative durchsetzt und im Rahmen des allgemeinen gesetzten Rechts alle entscheidenden Leitungsfunktionen dauernd unabhängig vom Willen betriebsfremder Dritter (insbesondere anderer Unternehmen) und alle Rechtsgeschäfte freiwillig wahrnimmt, Anweisungs- und Kontrollbefugnis hat und keinem be triebsfremden Dritten gegenüber Rechenschaft geben muß, wohl aber Allen gegenüber persönlich Risiko und Verant wortung trägt."^[14] )

Zweifellos ist auch diese Selbständigkeit und Unabhängigkeit immer nur relativ und kann nur subjektiv empfunden werden, da schließlich in einer Unternehmung von ihrem Selbstverständnis her grundsätzlich für frem­den Bedarf gewirtschaftet wird und so gerade das mittel­ständische Unternehmen in irgendeiner Weise immer ab­hängig ist, sei es von ihren Kunden (insbesondere als Zulieferbetrieb) oder Lieferanten (besonders als Vertragshändler), sei es als Pächter oder Mieter von entsprechenden Eigentümern, sei es von anderen Fremdkapitalgebern.

Grundsätzlich ist es aber das Bestreben des mittelständischen Eigentümerunternehmers, in seinen dispositiven Entscheidungen möglichst frei zu sein, d. h. "daß er erstens frei über die Grundsätze entscheidet, wie und wofür die Unternehmung zu führen ist und daß er sie zweitens auch im Betrieb durchsetzen kann." ^[15] )

Die Dispositionsfreiheit legitimiert sich aus dem Eigentum an der Unternehmung und den entsprechenden juristischen Verfügungsrechten über sie, wenngleich Eigentum im Grunde jedoch nur in Gemeinschaftsarbeit aller an einer Unternehmung Beteiligten erworben wurde.

Das was ein mittelständisches Unternehmen ausmacht, lässt sich also nur in etwa begreifen, wenn man es von seiner dominierenden Figur, dem mittelständischen Un­ternehmer, her bestimmt und versucht, dem Bild des mittelständischen Unternehmers durch Analyse seiner Handlungsmotive etwas Tiefe zu geben. Zwangsläufig bleibt dieses Bild immer verschwommen und diffus, eine eindeutigere/klarere Charakterisierung wurde nur ein Klischeebild aufbauen, und das wäre zweifellos ein nutzloses Unterfangen, denn Klischees existieren gerade von mittelständischen Unternehmern genug. Insgesamt liefert deshalb diese Begriffsentfaltung des Begriffs 'mittelständisches Unternehmen' weder eine prägnante oder operationale Definition des Begriffs, noch versucht sie, ein abgerundetes Bild des mittelständischen Unternehmers zu zeichnen; vielmehr soll­ten markante Ansatzpunkte herausgestellt und entfaltet werden, die dazu beitragen sollen, der folgenden Auseinandersetzung mit der (Planungs-)Praxis mittelständischer Unternehmen auch das zu geben, was sie dringend braucht - nämlich Praxis.

2.2. Die spezifische Führungs- und Organisationsstruktur

In Abschnitt 2.1. wurde als besonderes Wesensmerkmal mittelständischer Unternehmen herausgestellt, dass der Eigentumsunternehmer alle dispositiven und die wichtigsten administrativen Leitungsfunktionen innehat, sowie auch exekutive Arbeiten, das sog. "Tagesgeschäft", durchführt.^[16]

Diese Häufung von Funktionen auf eine zentrale Person - den Unternehmer - ist das wesentliche Moment, das auch die spezifische Organisationsstruktur mittelständischer Unternehmen bestimmt. Zum einen bedingt sie die räumliche Einheit des mittelständischen Betriebes, da nur so die unmittelbare persönliche Leitung durch den Unternehmer aufrechtzuerhalten ist. Zum anderen prägt sie die besondere ausgesprochene personalistische Betriebsorganisation, die Klaus-Jürgen Gantzel folgendermaßen charakterisiert:

"a) Struktur und Wirtschaftsweise der Unternehmung werden von der persönlichen Mitwirkung des Unter nehmers bis in die Einzelheiten hinein bestimmt. b) Die in der Unternehmung Tätigen bilden eine per sonal geprägte Betriebsgemeinschaft, in der die Be ziehungen des intensiv mitarbeitenden Unternehmers zu den Betriebsangehörigen und diese untereinander von persönlicher Kenntnis und ständiger Fühlung nahme bestimmt werden." ^[17] )

Die Betriebsorganisation mittelständischer Unternehmen wird so zum "Derivat des Inhabercharakters"^[18] ), d.h. "während sich in den Großbetrieben bzw. größeren Mittelbetrieben die Organisation in aller Regel näm lich auch sichtbar niederschlägt (z.B. in der formalen Aufbauorganisation) scheint Organisation - und hierbei besonders der Aspekt der Aufbauorganisation - in den kleineren Betrieben stärker bzw. vornehmlich als geistiger Prozeß und damit immaterieller, nicht un mittelbar sichtbarer Bestandteil der Betriebsführung im Unternehmer verkörpert zu sein."^[19] ) Organisationsstruktur (Betriebsaufbau) und davon abhängend auch im gewissen Grade die innerbetrieblichen

Prozesse (Betriebsabläufe)^[20] sind so in mittelständischen Unternehmen weniger formalisiert, weniger statisch als in Großunternehmen und lassen sich auch nicht in ein starres Organigramm oder ein Strukturschema zwängen.^[21] )

Der Formalisierungsgrad aller innerbetrieblichen Funktionen steigt jedoch insgesamt mit der Betriebsgröße. Das Institut für Mittelstandsforschung ermittelte in diesem Zusammenhang in der genannten empirischen Untersuchung zum "Stand der Organisation in mittelständischen Betrieben gewisse "Organisationsschwel len" in Abhängigkeit von der Betriebsgröße:

Eine Abteilungsbildung findet sich hauptsächlich erst in Betrieben ab 10 Beschäftigten, schwerpunktmäßig jedoch erst ab ca. 50 Beschäftigte. Stäbe und Stabsabteilungen werden nennenswert erst in Betrieben mit 50 und mehr Beschäftigten etabliert.^[22] )

Aufgabenabgrenzung und Kompetenzzuweisung werden besonders in kleineren Betrieben nicht starr fixiert, sondern hauptsächlich informal geregelt und sind so im Grunde auch die Ursache für die in mittelständischen Betrieben typische Funktionshäufung beim Unternehmer selber, über dessen Tisch im wahrsten Sinne des Wortes jeder innerbetriebliche Ablauf wandert, weil Kompetenzen nicht eindeutig delegiert werden und der Unternehmer alle wichtigen Entscheidungen selber trifft/treffen will.

"Der in den Kleinbetrieben und Mittelbetrieben am weitesten verbreitete Führungsstil ist abgeleitet aus dem handwerklichen Meisterbegriff (der Chef muß alles am besten können) und starker Betonung der hierarchi­ schen Elemente Weisung und Gehorsam."^[23] )

Das Führungsverhalten des mittelständischen Unternehmers wird hierbei durch seine eigene besondere Mentalität, durch sein Selbstverständnis als Motor des Unternehmens bestimmt. Er möchte in seinen Entscheidungen nicht durch starre Schemata eingeengt sein, vielmehr seine Entscheidungen von Fall zu Fall an die sich rasch ändernden Marktbedingungen anpassen, (die er allerdings durch Routinearbeiten überlastet auch oft aus den Augen verliert.)

Improvisation ist das Stichwort - nicht als Synonym für Konzeptlosigkeit, sondern als Ausdruck flexiblen, intuitiven, nicht formallogisch gebundenen Denkens und Handelns.

Erfahrung, Intuition und Fingerspitzengefühl scheinen im mittelständischen Unternehmen formalisierte organisatorische Maßnahmen zur betrieblichen Steuerung weitgehend zu ersetzen/ ersetzen zu können.

Werner Kirsch umschreibt diesen Sachverhalt recht plastisch:

"Der Mittelständler scheint sein Unternehmen ähnlich zu steuern wie seinerzeit die tollkühnen Männer ihre fliegenden Kisten. Alles was diese tollkühnen Männer in ihren fliegenden Kisten außer einem Kompaß benötig ten, waren ein Schal, eine Krawatte und eine Brille. An der Art, wie der Schal flatterte, konnten sie die Geschwindigkeit und Seitenwind abschätzen. Hing die Krawatte schräg, mußte die Kurvenlage korrigiert werden. Und beschlug die Brille, so zeigte dies baldigen Regen oder Nebel an - und die Notwendigkeit schleunigst zu landen. Denn fliegen konnte man eigentlich nur bei schönem Wetter, aber dann war es wunderbar." )^[24]

Diese kleine Geschichte von Freiheit und Abenteuer sagt sicherlich einiges über das Selbst(miss-)verständnis des mittelständischen Unternehmers aus, wird aber zweifellos nicht einer Realität gerecht, in der der mittelständische Unternehmer gewollt oder ungewollt täglich mit den Problemen des 'Tagesgeschäfts' konfrontiert wird und so eher einem Autofahrer ähnelt, der sich schwitzend und fluchend durch das tägliche Verkehrschaos wühlt.

Um in einer solchen Situation noch richtig und marktgerecht entscheiden und disponieren zu können, bedarf es umfassender Information über alle wichtigen innerbetrieblichen Abläufe, genauso wie über das Marktgeschehen insgesamt.

In diesem Kontext ist unmittelbar auch Planung impliziert, denn "... jeder Mensch plant, selbstverständlich auch der intuitive Unternehmer".^[25] )

Geplant wird so in irgendeiner Weise auch in jedem mittelständischen Unternehmen, nur ist diese Planung der spezifischen Führungs- und Organisationsstruktur entsprechend meist weniger formalisiert, nicht in einem umfassenden Planungssystem explizit institutionalisiert.^[26] )

Der Kopf des Unternehmers bleibt so oft die einzige Instanz der Planung - einer Planung, die nicht systematisch erfolgt und nicht schriftlich fixiert wird, sondern eher intuitiv die Grundlage dispositiver Entscheidung bildet. Doch diese informale auf die Persönlichkeit des Unternehmers zentrierte Planung hat zwangsläufig Grenzen - Grenzen der Überschaubarkeit:

"Für uns besteht die Gefahr für die mittelständischen Betriebe nicht so sehr darin, daß sie vielleicht im Moment zu wenig Kostenrechnung und zu wenig umfassende Planung besitzen. Für uns besteht die größte Gefahr darin, daß mittelständische Unternehmen - ohne daß

sie es selbst merken - die Schwelle der Übersichtlich keit überschreiten und dann plötzlich in eine Situa tion gelangen, wie sie mit der gegenwärtigen Art zu füh ren unter Umständen Schiffbruch erleiden."^[27] )

Vorteile kehren sich so um in Nachteile. Entscheidungsrelevante innerbetriebliche Daten, genauso wie wichtige externe Marktdaten fehlen, sind nicht mehr verfügbar, weil ihre Erhebung den Rahmen informaler Informationsbeziehungen zwangsläufig sprengt.

In diesem Moment wird auch informale Planung ausgehöhlt, degeneriert zu reinem Wunschdenken und kann letztlich keine praxisrelevante Entscheidungsgrundlage liefern.

"Das mittelständische Unternehmen hat seine eigenen Probleme bei Planungsprozessen - ihm fehlen viele Voraus setzungen, die nötig sind, um überhaupt Gegenwart und Zukunft in ein Verhältnis zueinander setzen zu können. Die Ungenauigkeit und Unschärfe, mit der der Ist-Zustand nachgehalten werden kann, ist symptomatisch." ^[28] )

Das besondere (Planungs-)Dilemma mittelständischer Unternehmen liegt also insgesamt darin, dass sie in der Regel nicht in der Lage sind, die vorhandene Unterneh­menskonzeption den sich ändernden Rahmenbedingungen, insbesondere ihrem eigenen Evolutionsprozess anzupassen und weiterzuentwickeln. Planung ist in diesem dynamischen Entwicklungsprozess ursächlich eingebunden.

Dieses Dilemma tritt umso deutlicher zu Tage, je dominierender die Persönlichkeit des Unternehmers ist. Seine Persönlichkeit bestimmt die Persönlichkeit der Unternehmung, gibt ihr die - unverwechselbare - Unternehmensidentität, die gerade auch die besondere Individualität mittelständischer Unternehmen ausmacht.

"Wenn jemand in ein Unternehmen kommt, dann merkt er sehr schnell, daß in diesem Unternehmen ein spezifisches Klima herrscht. Man findet eine eigentümliche Kultur etwa in bezug auf die Art des Denkens, auf die Art, wie bestimmte Dinge immer wieder hervorgehoben werden. Kurzum: auch eine Unternehmung besitzt eine Identität oder eine unverwechselbare Persönlichkeit."^[29] )

Die im vorausgegangenen Abschnitt bereits ausgeführten psychologischen Momente, die besondere Eigentümermentalität und das vorherrschende Traditionsbewusstsein mittelständischer Unternehmen, erschweren bzw. verhindern zwangsläufig einen grundlegenden Wandel der Unternehmenspersönlichkeit und eine tiefgreifende Veränderung ihrer individuellen Strukturen. "Veränderungen der Unternehmensidentität gehen nicht ohne Reibungen vonstatten. Im Mittelstand sind sie häufig mit harten Generationskonflikten verbunden." ^[30] )

Die Nachfolgeproblematik erhält so in vielen mittelständischen Unternehmen eine viel größere Tragweite, als es auf den ersten Blick den Anschein hat, zumal es auch hier an einer institutionalisierten Nachfolgeplanung mangelt, denn "in nur 40 Prozent aller Betrie­ be sind Vertretung beziehungsweise Nachfolge geregelt, falls der Chef plötzlich ausscheidet."^[31] )

2.3. Wettbewerbssituation und Wettbewerbsverhalten

Der Wettbewerb ist keine statische Größe, seine Voraussetzungen und Erscheinungsformen korrespondieren mit der dynamischen Entwicklung des Marktes bzw. der entsprechenden Marktsegmente. In der Phase seiner Expansion kann betriebliche Umsatzausweitung primär über die Ausdehnung des Marktvolumens geschehen. In weitgehend ausgeschöpften, in der Entwicklung stagnierenden Märkten verschärft sich dagegen der Wettbewerb, und Umsatzwachstum kann sich nur noch über wachsende Marktanteile und damit auf Kosten der Marktanteile anderer Unternehmen vollziehen.^[32] ) Der Marktanteil ist Indikator der Wettbewerbsposition des Unternehmens und Ergebnis eines spezifischen Wettbewerbsverhaltens als Summe der im Wettbewerb sich vollziehenden Aktivitäten.

Die Wettbewerbssituation gibt den Rahmen an, in dem sich solche Aktivitäten vollziehen/vollziehen können. Sie wird zum einen von außen determiniert durch die entsprechenden situativen Marktbedingungen, zum anderen von innen durch spezifische strukturelle Daten wie Betriebsgröße und innerbetriebliche Rahmenbedingungen, insbesondere aber auch durch die spezifische Un­ternehmensphilosophie bzw. die - im vorangegangenen Abschnitt angesprochene - Unternehmenspersönlichkeit allgemein.

„ Ausgangsbasis einer differenzierten Sicht ist das empirische Faktum der Existenz von Groß-, Mittel- und Kleinbetrieben. Darin liegt inbegriffen, dass es die optimale Betriebsgröße im Wettbewerb nicht geben kann. Jede Betriebsgröße wird vielmehr ihre ganz spezifischen Wettbewerbsvorteile- und nachteile im Vergleich zu an- deren Größenklassen aufweisen." ^[33] )

Diese Betrachtungsweise darf jedoch nicht statisch gesehen und verabsolutiert werden, denn Wettbewerbsvorteile- und -nachteile sind nicht nur Folge spezifischer innerbetrieblicher Daten, sondern insbesondere auch Resultat der Situation und der Marktbedingungen, die als solche ständigem Wandel unterworfen sind, und so auch zu einer Verlagerung oder sogar zu einer Umkehrung von Vor- und Nachteilen führen können.

Die folgenden Aussagen, die die spezifischen Wettbewerbsvorteile und -nachteile mittel-ständischer Unternehmen umreißen sollen, sind deshalb immer unter dieser gewichtigen Einschränkung zu verstehen und zu interpretieren.

Die innerbetrieblichen Rahmenbedingungen mittelständischer Unternehmen werden - wie bereits in Abschnitt 2.2. ausgeführt - primär durch die spezifische Führungs­und Organisationstruktur bestimmt.

Hierin liegen auch Vor- und Nachteile für die Wettbewerbsposition der Unternehmung.

Der Unternehmer kann im Bereich der Unternehmensführung und insbesondere in Bezug auf die Marktaktivitäten ohne Reibungsverluste persönliche Präferenzen setzen und so der Unternehmung eine individuelle, unverwechselbare, aber gerade auch stabile Persönlichkeit - eine Unternehmensidentität - geben. Andererseits kann/wird jedoch ein Übermaß an Routine-arbeiten, wie sie viele Unternehmer hauptsächlich leisten, die Erfüllung dieser marktbezogenen Führungs­aufgaben beschränken oder sogar verhindern.

Verstärkt wird dieser Nachteil dadurch, dass ein mittelständisches Unternehmen meist nicht über die personellen Ressourcen verfügt, um z.B. spezialisierte Stabsabteilungen einzurichten.

"Dem Mittelbetrieb eröffnet sich in aller Regel nach nicht die Möglichkeit, durch gesonderte organisatori sche Instanzen innerbetriebliche Mechanismen für die marktorientierte Koordination verrichtungsbezogener Tä tigkeiten zu schaffen. Ein Nachteilsausgleich bietet sich hier über die in kleiner dimensionierten Organisa tionsgebilden verkürzten Informations- und Anordnungswege, die geminderten Kompetenz- und Koordinations probleme. Daraus resultiert eine im gesamten flexible re Reaktionsmöglichkeit auf geänderte Markterforder nisse, ein Tatbestand, der für mittelständische Betriebe einen Wettbewerbsvorteil beinhaltet." )^[34]

Die Flexibilität mittelständischer Unternehmen wird jedoch stark beschränkt durch das begrenzte Finanzierungsvermögen, das ihnen in der Regel nur eine sehr eingeschränkte Wahrnehmung der sich bietenden Marktchancen erlaubt; denn gerade die Kapitalbeschaffung gehört bekanntlich zu den Hauptproblemen mittelständischer Betriebe.

Ausgeglichen werden kann dieser schwerwiegende Nachteil teilweise dadurch, dass mittelständische Unternehmen ihre Kostenstruktur, insbesondere auch die Fixkosten relativ kurzfristig wirkungsvoll beeinflussen können und dadurch insgesamt wieder an Flexibilität gewinnen/gewinnen können.

Die Leistungsstruktur bzw. die Leistungspolitik mittelständischer Unternehmen wird dadurch bestimmt, dass die klassischen Betriebsgrößenvorteile, die sog. 'economies of scale', vornehmlich die Betriebsgrößen-bedingten Kosten-degressionseffekte aufgrund des zu geringen Leistungspotentials nur sehr begrenzt wahrgenommen werden können und somit gewichtige Nachteile in der Preiskalkulation gegenüber Großbetrieben entstehen.

Die Leistungs- und Absatzpolitik muss deshalb nach besonderen Kriterien ausgerichtet sein.

"Im mittelständischen Bereich werden die Leitlinien einer erfolgreichen Leistungspolitik von den Anforde rungen, Leistungskonzentration und Leistungs-individualisierung charakterisiert sein müssen. Die Leistungskonzentration im Güter- und Abnehmerbereich ermöglicht dem mittelständischen Betrieb eine gezielte Nutzung seines eingeschränkten Leistungspotentials, erhöht aber andererseits sein Leistungsrisiko. Dieser Wettbewerbs nachteil äußert sich in der engen Abhängigkeit von der Entwicklung in belieferten Teilmärkten. Zeigen sich dort negative Tendenzen, so ist der mittelständische Betrieb dann ungleich stärker betroffen als der Groß­betrieb, der von vorneherein eine ausgeglichenere Ri sikoverteilung durch Leistungsdiversifikation anstreben kann."^[35]

Mittelständische Unternehmen können so ihre Leistungsstruktur individuell auf Bedürfnisse des Abnehmers ausrichten. Sie festigen dadurch ihre Marktposition nicht primär durch Quantität, d.h. ein hohes Umsatzvolumen, sondern durch die Qualität ihres - maßgeschneiderten - Leistungsangebots.

„ Die strukturellen Voraussetzungen mittelständischer Betriebe erlauben es, die Untergrenze wirtschaft licher Leistungserstellung grundsätzlich niedriger anzusiedeln, als dies für den Großbetrieb möglich ist. Dadurch eröffnen sich der mittel-ständischen Wirtschaft Marktsegmente, die durch einen kleindimen sionierten Bedarf gekennzeichnet sind und von Groß betrieben wenig bestrittene Wettbewerbsräume dar stellen."^[36] )

Mittelständische Unternehmen operieren also primär in 'Marktnischen', die Großbetrieben oft nicht lukrativ und gewinnträchtig genug erscheinen, wobei auch kleinere Unternehmen aufgrund wachsender Spezialisierung innerhalb ihres Marktsegments durch- aus sogar zum Marktführer werden können.

Jedoch ist auch hier die Wettbewerbssituation nicht statisch, Marktpositionen können verlorengehen, ins­besondere wenn mittelständische Unternehmen mit den für sie spezifischen Restriktionen des Markts konfrontiert werden.

Sie sind aufgrund ihrer Spezialisierung in der Regel in ihren marktbezogenen Handlungsaktivitäten abhängig von fremder Marktmacht - von Lieferanten und Kun­den gleichermaßen.

"Bei Diskriminierungspraktiken, hervorgerufen durch Angebots- bzw. Nachfragemacht, findet sich der mittel- ständische Betrieb vor allem dann in einer nachteiligen Ausgangsposition, wenn er auf bestehende Umsatzbezie hungen, aus Gründen Beispielsweise der Sicherung seines Auftragsvolumens oder seiner Leistungsbereitschaft, angewiesen ist und - zumindest kurzfristig - keine alternativen Umsatzpartner gewinnen kann."^[37]

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^[1] Zahn, Erich: "Strategische Planung zur Steuerung der langfristigen Unternehmensentwicklung", Berlin 1976, S.88

^[2] Hinterhuber, Hans H.: "Strategische Unternehmensführung", Berlin/New York 1980, S. 5

^[3] Heinze, Roderich: "Strategische Planung im mittel­ständischen Unternehmen", in: FAZ - Blick durch die Wirtschaft Nr. 238 vom 10.12.82 .S. 8.

^[4] Vgl. dazu Robl, Karl: "Zur Problemsituation mittelständischer Betriebe," Göttingen 1976, S. 10

^[5] Innerhalb dieser Arbeit werden die Begriffe 'Betrieb', 'Unternehmung' und 'Unternehmen' synonym verwendet

^[6] Der Umsatz als weitere wichtige quantitative Kennziffer scheidet zur Charakterisierung einer mittelständischen Unternehmung von vorneherein weitgehend aus, da die großen branchenspezifischen Unterschiede zu erheblichen Verzerrungen in Bezug auf die Umsatzdaten führen. So kann z.B. ein Großhändler mit zwei Angestellten im Streckengeschäft durchaus größere Umsätze tätigen als ein mittlerer Industriebetrieb mit etwa 200 Beschäftigten

^[7] vgl Dr. Gablers Wirtschaftslexikon, 9. Aufl. S.1009

^[8] vgl. Thürbach, Ralf-Peter, u.a.: "Die Entwicklung der Unternehmensgröße in der Bundesrepublik Deutschland 1962-1972 - Mittelstandsstatistik", Köln 1975, S. 7

^[9] Gantzel, Klaus-Jürgen: “Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung“, Köln/Opladen 1962, S.128

^[10]. Wenn im folgenden nur vom Unternehmer gesprochen wird, ist gleichzeitig immer auch eine Gruppe von Unternehmern gemeint für den Fall, dass die Unternehmung als Gesell­schaft betrieben wird. Die Gesellschaftsform bleibt dabei unberücksichtigt, ausschlaggebend ist nur, dass der oder die Kapitaleigner auch Geschäftsführer ist bzw. sind.

^[11] Wie das z.B. auch Gantzel lediglich tut ( Gantzel, a.a.O. S. 180)

^[12] vgl u.a insbesondere auch Gantzel, a.a.O., S.138ff

^[13] Vgl. ebenda S. 143

^[14] Gantzel, a.a.O. S. 280

^[15] Gantzel, a.a.O. S. 176

^[16] Eine Umfrage des Manager-Magazins ergab, dass knapp die Hälfte der befragten Unternehmer 60%(und mehr) der Zeit mit Routinearbeiten verbringt, jeder sechste sogar 75% seiner Zeit für Tätigkeiten verwendet, die mit echten Führungsaufgaben nichts zu tun haben. (Vgl. o.V.:"Rüstzeug für die 80iger Jahre - mm - Mittelstands-Enquete," Manager-Magazin No.9/80 S.48)

^[17] Gantzel, a.a.O., S.281

^[18] vgl. Ausschuss für wirtschaftliche Verwaltung (Hrsg.): "Organisatorischer Aufbau und Führung des Mittelbetriebes", Frankfurt a.M., S. 17

^[19] Thürbach, Ralf-Peter: "Zum Stand der Organisation in mittelständischen Betrieben", Göttingen 1976, S. 11

^[20] Die Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation ist hierbei grundsätzlich lediglich gedanklicher Natur, um die Komplexität des Organisationsphänomens besser durchdringen zu können. Beide Teilaspekte können in der betrieblichen Realität nur als Einheit auftreten.

^[21] Konsequenterweise besitzen deshalb nach einer empirischen Studie des Instituts für Mittelstandsforschung ca. 75% der untersuchten mittelständischen Betriebe auch kein schriftlich fixiertes Organisations-Schaubild (vgl. Thürbach, Ralf-Peter, a.a.O., S. 31)

^[22] Vgl. Thürbach, a.a.O. S. 29

^[23] Schneider,Werner: "Merkmale dezentraler Führung in einem mittleren Druck- und Verlagshaus", in: Kappier, Ekkehard (Hrsg.):"Unternehmensstruktur und Unternehmensentwicklung", Freiburg 1980, S. 63

^[24] Kirsch, Werner:"Fingerspitzengefühl und Hemdsärmeligkeit bei der Planung", in: FAZ - Blick durch die Wirtschaft Nr. 195 vom 11.10.82, S. 3

^[25] Kirsch, a.a.O, S. 3

^[26] Innerhalb einer empirischen Studie des Kölner In­stituts für Mittelstandsforschung verfügt nur 3,3% der befragten Betriebe über Pläne für betriebliche Teilbereiche, lediglich-2,1 % hatten übergreifende Gesamtpläne erarbeitet. (Vgl. Thürbach, Ralf-Peter, a.a.O. S. 66)

^[27] Kirsch, a.a.O. S.3

^[28] Heinze, a.a.O. S. 4

^[29] Kirsch, a.a.O, S.3

^[30] Kirsch, a.a.=. S. 34

^[31] o.V. mm Mittelstands-Enquete, a.a.O. S.48

^[32] Vgl. dazu: Robel, Karl/Reske Winfried: "Die Betriebsgröße als Bestimmungsfaktor der Wettbewerbsfähigkeit mittel­ständischer Betriebe", Dortmund 1980, S. 6

^[33] Robel, a.a.O. S. 6

^[34] Robl, a.a.O. S.11

^[35] Robl, Karl/Reske, Winfried, a.a.O., S. 11/12

^[36] ebenda S. 12

^[37] Robl, Karl/Reske, Winfried, a.a.O., S. 13