Erste Schritte zur Einführung von EFQM

Inhalt

Einleitung

1. Die European Foundation for Quality Management (EFQM)
1.1. Geschichtliches zu EFQM
1.2. Was ist und will EFQM ?
1.3. Grundlegende Konzepte
1.4. Das EFQM-Modell für Business Exzellence
1.5. Selbstbewertung
1.6. Der Europäische Qualitätspreis (European Quality Award)

2. Implementierung des EFQM-Modells im AK St. Gorg
2.1. Projektplan
2.2. Welche Schritte sind zur Impementierung von Nöten ?

3. Das Kriterienmodell der EFQM
3.1. Typische Besonderheiten des Öffentlichen Dienstes
3.2. Kriterium Kundenzufriedenheit [K6]
3.3. Kriterium Mitarbeiterzufriedenheit [K7]
3.4. Maßnahmen & Ergebnisse im EFQM-Modell (Grafik)

4. Fazit und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

Einleitung

Qualitätssicherung im Gesundheitswesen ist nach wie vor das Gebot der Stunde. Qualitätssichernde Maßnahmen sollen sich lt. § 137 SGB V vom 01.01.1990 auf die Qualität der Behandlung, der Versorgungsabläufe und der Behandlungsergebnisse erstrecken (Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität).

Das Allgemeine Krankenhaus St. Georg in Hamburg praktiziert schon seit einigen Jahren die sog. Dezentrale Qualitätssicherung im Bereich der Pflege. In diesem Zusammenhang erscheint es mir wichtig, kurz zu erläutern, was unter dem Begriff dezentrale Qualitätssicherung zu verstehen ist :

Grundsätzlich gilt dezentrale Qualitätssicherung als Methode

- Zur Eigenüberprüfung
- Unter Beteiligung aller Teammitglieder
- Am Patienten und Pflegepersonal orientiert
- Situationsgemäß und angepaßt
- Für die Stationen erreichbar und umsetzbar

Ich möchte mit dieser Kurzerläuterung zum Ausdruck bringen, daß von Seiten der Pflege derzeit sehr viel und auch sehr kritisch am Thema der Qualitätssicherung gearbeitet wird. Dennoch sind lange nicht alle Bereiche im AK St. Georg in eine allumfassende Qualitätssicherung eingebunden. Aus diesem Grunde wurde vor einigen Jahren die Unternehmensberatung McKinsey & Company, Inc. beauftragt im AK St. Georg eine allumfassende Qualitätssicherung zu implementieren. Hier sind seinerzeit viele Qualitätssichernde Maßnahmen erarbeitet worden, welche aber letztendlich in der Schublade landeten. Eine Mutmaßung könnte sein : McKinsey hat überwiegend Erfahrung in Zusammenarbeit mit Unternehmen der freien Wirtschaft, überwiegend im Bereich der Automobilbranche. Da aber auch Krankenhäuser marktwirtschaftlichen Prinzipien unterliegen sollen, wäre eine Übertragung durchaus denkbar. Diese Übertragung konnte jedoch nicht vollständig erreicht werden.

Somit kam es im November 1998 zum Beschluß des Direktoriums im Allgemeinen Krankenhaus

St. Georg das EFQM-Modell einzuführen. In der Hoffnung eine das Gesamtkrankenhaus umfassende Qualitätssicherung zu erreichen, nämlich Qualität im ärztlichen, pflegerischen und medizinisch-technischen Bereich. Hiermit soll letztendlich auch die Frage nach der Hauptverantwortung für die Qualität geklärt werden : Qualitätsmanagement muß in einem Krankenhaus sowohl von oben nach unten (top-down) als auch von unten nach oben (bottom-up) gesteuert bzw. aufgebaut werden.

Im nachfolgenden werde ich das EFQM-Modell erläutern und eine Vision der Implementierung wagen.

1. Die European Foundation for Quality Management (EFQM)

1.1. Geschichtliches zu EFQM

Am 15. September 1988 unterzeichneten die Vorsitzenden von 14 führenden europäischen Unternehmen in Anwesenheit von Jacques Delors, dem damaligen Vorsitzenden der EG-Komission, eine Absichtserklärung zur Gründung der European Foundation for Quality Management (EFQM).

Deutsche Gründungsmitglieder waren Robert Bosch und Volkswagen, aber auch andere namhafte europäische Unternehmungen wie zum Beispiel Philips (Niederlande), Fiat (Italien) und Ciba Geigy

(Schweiz) waren vertreten.

Die Mission der EFQM lautete :

Die Führungskräfte zu motivieren, die Grundsätze des Umfassenden Qualitätsmanagements

(Total Quality Management) zu übernehmen und anzuwenden und sie bei Bedarf dabei zu unterstützen, und die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie zu steigern

Die Vorsitzenden der Gründungsmitglieder luden weitere namhafte Unternehmen ein, sich als Hauptmitglieder der Organisation anzuschließen. Am 19. Oktober 1989 wurde die EFQM in Montreux, Schweiz beim ersten Europäischen Qualitätsmanagementforum offiziell ins Leben gerufen.

Die Vorsitzenden der Gründungs- und Hauptmitglieder unterzeichneten damals die Dekleration, in der sie der EFQM die nötige Unterstützung und die erforderlichen Ressourcen zusicherten, um die Idee der Umfassenden Qualität in Europa Nachdruck zu verleihen.

1.2. Was ist und will EFQM ?

Das EFQM-Modell für Business Excellence, eine offen gehaltene Struktur mit neun Kriterien (Siehe Anlage), kann man verwenden, um den Fortschritt einer Organisation oder Unternehmung in Richtung Business Excellence zu ermitteln. Das Modell trägt der Tatsache Rechnung, daß es viele Vorgehensweisen gibt, um nachhaltig Spitzenleistungen in allen Leistungsaspekten zu erzielen.

Es beruht auf folgender Prämisse: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und gesellschaftliche Verantwortung/Image werden durch eine Führung erzielt, welche die Politik und Strategie, eine geeignete Mitarbeiterorientierung sowie das Management der Ressourcen und Prozesse vorantreibt, was letztendlich zu exzellenten Geschäftsergebnissen führt.

1.3. Grundlegende Konzepte

Kundenorientierung - Über die Qualität von Produkten und Dienstleistungen entscheidet letztendlich der Kunde. Die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden werden vollumfänglich verstanden und auch, wie man ihnen Wertschöpfung bietet. Kundenzufriedenheit wird genauso gemessen und analysiert wie die Aspekte, welche die Loyalität beeinflussen

Partnerschaft mit Lieferanten - Partnerschaften mit den Lieferanten bauen auf Vertrauen und angemessener Integration auf, führen zu Verbesserungen und sind für den Kunden und den Lieferanten gleichermaßen ein Gewinn.

Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung - Das volle Potential von Mitarbeitern wird durch gemeinsame Werte und eine Kultur des Vertrauens und der erweiterten Kompetenzen freigesetzt. Mitwirkung und Kommunikation erfolgen auf breiter Front und werden durch Möglichkeiten unterstützt, dazuzulernen und die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Prozesse und Fakten - Tätigkeiten werden systematisch als Prozesse geführt. Prozesse haben Eigentümer, werden verstanden und auf Vorbeugung gestützte Verbesserungstätigkeiten sind Bestandteil der täglichen Arbeit eines jeden. Fakten, Messgrößen und Informationen bilden die Grundlagen des Managements.

Ständige Verbesserung und Innovation - Es herrscht eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Ständiges Lernen ist die Grundlage, um besser zu werden. Originelle Denkansätze und Innovation werden gefördert. Benchmarking wird eingesetzt, um Innovationen und Verbesserung voranzutreiben.

Führung und Zielkonsequenz - Echte Führer prägen die Kultur der Organisation. Sie lenken die Ressourcen und die Anstrengungen der Organisationen hin zu exzellenten Leistungen. Politik und Strategie werden auf planmäßige und systematische Weise in der gesamten Organisation umgesetzt und alle Tätigkeiten richten sich daran aus. Das Verhalten der Mitarbeiter stimmt mit den Werten der Organisation, ihrer Politik und ihrer Strategie überein.

Gesellschaftliche Verantwortung - Die Organisation und ihre Mitarbeiter verhalten sich ethisch einwandfrei und streben danach, die Anforderungen von Gesetzen und Vorschriften zu übertreffen.

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