Schaffung von Flexibilität im Betrieblichen Immobilienwesen (CREM)

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

KURZFASSUNG

MANAGEMENT SUMMARY

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und konkrete Forschungsfrage
1.3 Relevanz
1.4 Methodik
1.5 Aufbau der Arbeit

2 Corporates
2.1 Generelle Probleme der Corporates
2.2 Ziele des Corporates im CREM
2.3 Untersuchung der Corporates
2.4 Eingrenzungen und Annahmen für die Analyse

3 Betriebliches Immobilienwesen (CREM)
3.1 Begrifflichkeiten rund um das CREM
3.2 Herausforderungen im CREM
3.4 Eingrenzungen und Annahmen für die Analyse

4 Untersuchungsrahmen theoretische und praktische Analyse
4.1 Kriterien der Analyse
4.1.1 Entscheidungskategorien und Handlungsmöglichkeiten
4.1.2 Flexibilität, Effizienz und Effektivität (FEE-Prinzip)
4.2 Analyse- und Bewertungsmatrix
4.3 Methodische Vorgehensweise

5 Theoretische Analyse
5.1 Hinweise zur Vorstellung der Analyse Ergebnisse
5.2 Analyse der einzelnen Entscheidungskategorien
5.2.1 Art der Flächen
5.2.2 Outsourcing Grad
5.2.3 Dienstleister Anzahl
5.2.4 Verrechnungsmodell
5.2.5 Vergabemodell
5.2.6 Ausschreibungsmethode
5.2.7 Ausschreibungsverfahren
5.3 Zusammenfassung
5.4 Weitere Maßnahmen zur Erfolgssicherung

6 Analyse Praktische Umsetzung / Anwendungsbeispiel Teko
6.1. Unternehmens- und projektbezogene Informationen
6.1.1 Allgemeines über das Unternehmen
6.1.2 Informationen über das CREM
6.1.3 Das Problem der Teko
6.1.4 Auswirkungen auf das CREM
6.1.5 Ziele des Ausschreibungs- Projekts
6.2 Hinweise zur Vorstellung der Analyse Ergebnisse
6.3 Analyse der einzelnen Entscheidungskategorien
6.3.1 Übersichtlicher Bezug zur theoretischen Analyse
6.3.2 Auflistung der übereinstimmenden Entscheidungskategorien
6.3.3 Verrechnungsmodell
6.3.4 Ausschreibungsmethode
6.3.5 Ausschreibungsverfahren
6.4 Zusammenfassung
6.5 Weitere Maßnahmen zur Erfolgssicherung

7 Fazit und Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Dominierende Forschungsfelder im CREM

Abbildung 2: übersichtlicher Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Top Level Organisationsaufbau

Abbildung 4: Ordnungsrahmen eines Unternehmens

Abbildung 5: Allgemeine Herausforderungen Unternehmen- FEE-Prinzip

Abbildung 6: Systematisierung von CREM-Funktionen

Abbildung 7: CREM-Anforderungspyramide

Abbildung 8: Flexibilität in der CREM Anforderungspyramide

Abbildung 9: Aufgaben und Anforderungen CREM

Abbildung 10: Aufgaben FM

Abbildung 11: Übersicht der Entscheidungskategorien mit jeweiligen Handlungsmöglichkeiten

Abbildung 12: Prinzip der Bewertung im Analysemodell

Abbildung 13: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie Art der Flächen

Abbildung 14: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie Outsourcing Grad

Abbildung 15: Ebenen des Facility Managements

Abbildung 16: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie DL Anzahl

Abbildung 17: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie Verrechnungsmodell

Abbildung 18: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie Vergabemodell

Abbildung 19: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie Ausschreibungsmethode

Abbildung 20: Gegenüberstellung aller vier Ausschreibungsmethoden

Abbildung 21: Verfahrensablauf und Aufgaben in einer Ergebnisorientierten/Funktionalvergabe

Abbildung 22: Die Phasen der Ausschreibung nach Gondring

Abbildung 23: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie Ausschreibungsverfahren

Abbildung 24: Analyse und Bewertung des etablierten Ausschreibungsverfahrens

Abbildung 25: Übersicht aller eruierten Handlungspotentiale

Abbildung 26: Bewertungsmatrix Entscheidungsvarianten- Umsetzung Teko im Vergleich zur theoretischen Analyse Teil 1/2

Abbildung 27: Bewertungsmatrix Entscheidungsvarianten- Umsetzung Teko im Vergleich zur theoretischen Analyse Teil 2/2

Abbildung 28: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie Verrechnungsmodell- Vergleich Handlungspotential theoretische Analyse mit der Lösung der Teko

Abbildung 29: Preisobergrenze Servicekosten-Unterscheidung

Abbildung 30: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie Ausschreibungsmethode- Vergleich Handlungspotential theoretische Analyse mit Lösung der Teko

Abbildung 31: Analyse und Bewertung der von Teko erweiterten Ausschreibungsmethode

Abbildung 32: Bewertungsmatrix Entscheidungskategorie Ausschreibungsverfahren- Vergleich Handlungspotential theoretische Analyse mit Lösung der Teko

Abbildung 33: Analyse und Bewertung des durch Teko erweiterten Ausschreibungsverfahrens

Abbildung 34: Bestandteile der Arbeitsplatz Fee

Abbildung 35: Flächen- und Bereitstellung weiterer vier deutscher Corporates

Abbildung 36: Entwicklungsstufen CREM

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Einflussfaktoren der gesamten Unternehmenswelt

Tabelle 2: Immobilienspezifische Unternehmensziele

Tabelle 3: Immobilienbezogene Informationen fünf verschiedener Konzerne

Tabelle 4: Vergleich CREM und FM

Tabelle 5: Vergleich FM und Gebäudemanagement

Tabelle 6: Begriffsklärung Objektmanagement

Tabelle 7: Auswirkungen der Szenarien auf das Betriebliche Immobilienwesen

Tabelle 8: Trends und ihre möglichen Auswirkungen auf CREM und FM

Tabelle 9: Behauptungen gewählte Entscheidungskategorien

Tabelle 10: Gegenüberstellung Festpreis, Garantierter Höchstpreis und Variabler Preis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

KURZFASSUNG

FH Kufstein

FIM 11 bb.M.

Kurzfassung der Masterarbeit: Schaffung von Flexibilität im Betrieblichen Immobilienwesen (CREM) - Analyse der Handlungspotentiale in der Bereitstellung von Flächen und Services – Name des Studierenden: Juliane Müller B.A.

Auf Grund der ständigen Veränderungen in der Unternehmens-Umwelt eines Corporates und der stärkeren Nachfrage der Mitarbeiter nach dem Folgen verschiedener Trends, ist eine viel höhere Flexibilität in einem Unternehmen notwendig. Diese wird auch vom Betrieblichen Immobilienwesen (CREM) verlangt.

Die Untersuchung im Rahmen der Masterarbeit zeigt, dass der Bedarf für Flexibilität vordergründig in der Flächen- und Servicebereitstellung notwendig ist. Mit Hilfe einer umfangreichen Analyse werden hierfür, unter den Aspekten des FEE-Prinzips (Flexibilität, Effizienz und Effektivität), eine Reihe von Handlungspotentialen aufgedeckt.

Die Kombination aller führt zu der Empfehlung einer gesamthaften Büroflächenanmietung mit der Servicebeauftragung eines System- Dienstleisters. Dies bedeutet, dass Hundert Prozent der operativen Aufgaben aus dem CREM an einen externen vergeben werden und dieser gleichzeitig das Management dafür übernimmt. Damit verbunden ist auch die höchstmögliche Übertragung der wirtschaftlichen, technischen und rechtlichen Verantwortung für das Facility Management. Das CREM verantwortet somit lediglich einen geringen Steuerungs- und Kontrollaufwand. Mit dem Dienstleister wird eine langfristige Partnerschaft eingegangen. Damit ist der Grundstein für die passgenaue, standardisierte und flexible Service Lösung sowie hohe Kundenzufriedenheit durch Qualität, Verbesserung und Innovation gelegt. Abgesichert werden diese Handlungspotentiale durch die Durchführung einer ergebnisorientierten Ausschreibung mit Charakter eines Wettbewerblichen Dialogs.

Ein Corporate, welcher in dem Anwendungsbeispiel vorgestellt wird, entwickelt eine erweiterte praktische Umsetzung der Flexibilität im CREM. Er arbeitet zukünftig mit einem System-Dienstleister zusammen, welcher ihm die Bereitstellung von voll bewirtschafteten Arbeitsplätzen in Aussicht stellt. Es werden lediglich die tatsächlich notwendigen Arbeitsplätze angemietet und bezahlt. 4. Juli 2013

MANAGEMENT SUMMARY

FH Kufstein

FIM 11 bb.M.

Management Summary of the master thesis: Creating flexibility in the Corporate Real Estate Management (CREM) – Analysis of act- potentials in the provision of spaces and services – Student name: Juliane Müller B.A.

Based on constant development in the environment of the Corporate and the increasing demand of staff to follow trends, it is absolutely necessary to have an even higher level of flexibility within a business. This flexibility is increasingly expected in the Corporate Real Estate Management too.

The research conducted for the master thesis shows that it is especially important in the provision of spaces and services. Within a comprehensive analysis, a number of act- potentials are revealed under the aspects of the FEE principle (flexibility, efficiency and effectiveness)

The combination of all lead to the recommendation of holistically office- space- leasing with service- ordering of a System-Supplier. Thus hundred percentages of operational tasks are switched from CREM to the supplier. Contemporary, he takes the management. Linked to that, the highest possible shift of responsibility (technical, legal and economical) is realized. By doing this, CREM solely managed the steering and controlling. Hence the basis is created for a suitable, standardized and flexible service solution as well as for high customer satisfaction throughout quality, improvements and innovation. These act- potentials are ensured by transaction an out- orientated tendering process with the character of competitive dialog.

One Corporate is introduced within the sample application and evolves an extended transformation for the flexibility in CREM. It prospectively works with a System- Supplier who holds out the prospect of fully- managed work places. No more than the effectively necessary work places are leased and get paid. 4th of July 2013

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Es ist allgemein bekannt, dass sehr viele Unternehmen oftmals in Krisenzeiten, aus Sicherheitsbedürfnissen, mögliche Maßnahmen für interne Optimierungen beziehungsweise Einsparungen analysieren lassen. Spätestens dann wird der Blick wieder in Richtung Betriebliches Immobilienwesen¹ (CREM)² gewendet. Dies hat 2011 auch der CREM Leiter eines führenden Großkonzerns Deutschlands und Präsident des European Chapters der Global Corenet auf einem FM Kongress der i²fm mit den folgenden Worten propagiert:

„In den Krisenzeiten 2008/2009 war CREM in vielen Unternehmen gefordert und eine gefragte Institution. Einspar- und Optimierungspotentiale wurden gesucht und u. a. auch im Immobilienbereich gefunden.“³

Bereits in den 90er Jahren entstand bei den deutschen Corporates⁴ das Bewusstsein über ihr Betriebliches Immobilienwesen.⁵

Jedoch fehlten zu diesem Zeitpunkt oftmals jegliche professionelle Ausgestaltungen wie: die Kenntnis über den gesamten Unternehmens-Immobilienbestand (Flächen, Immobilienwert/laufende Miete, Betriebskosten etc.), einheitliche Immobilienprozesse, Vollzeit beschäftigtes immobilienwirtschaftliches Fachpersonal, Bündelung aller immobilienspezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten in einer Abteilung, die Akzeptanz der Corporate Real Estate Management (CREM) und Facility Management (FM) Abteilung im gesamten Unternehmen und vieles mehr.⁶

In dem letzten Jahrzehnt hat sich die Sicht auf die betrieblichen Immobilien deutlich geändert. Die einzelnen Betriebe haben sich immer mehr immobilienspezifisches Fachpersonal ins Haus geholt und die eigenen Abteilungen entstanden, die Akzeptanz des internen Immobilienwesens hat sich deutlich gesteigert und die Effizienz der zentralen Immobiliensteuerung ist größtenteils erkannt.⁷

Die Ansprüche des Corporates an das Betriebliche Immobilienwesen sind bereits weiter gewachsen. Der stellvertretende CREM Leiter eines führenden Telekommunikationsunternehmens in Deutschland hat darauf hingewiesen, dass es nicht mehr alleine um die Verwaltung sondern vielmehr, um die permanente optimale Unterstützung des Kerngeschäfts und Managements geht. Dabei stehen die Unternehmen heutzutage aber komplexen Herausforderungen gegenüber, da sie ständigen Einflüssen ausgesetzt sind.⁸

Fachexperten haben die Einflussfaktoren der gesamten Unternehmenswelt zusammengetragen, diese sind in einer Dreiteilung dargestellt (Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Einflussfaktoren der gesamten Unternehmenswelt

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Poglitsch, Reinhard, 2013, Folie 2+3

Diese dargestellten Einflussfaktoren führen zu den verschiedensten Veränderungen im Kerngeschäft eines Corporates. So kann es zum Beispiel, wie anfangs erwähnt, durch die schlechte Wirtschaftslage dazu führen, dass die Umsätze in einem bestimmten Land stagnieren und der Corporate einzelne Standorte schließen muss, um Kosten zu sparen, damit er trotzdem den gleichen Gewinn im kommenden Geschäftsjahr verzeichnen kann.⁹

Um in der gesamten Unternehmenswelt auf jegliche Einflüsse eingehen zu können, erfordert es auch im CREM eine hohe Flexibilität neben der bestmöglichen Performance. Zwangsläufig tritt die folgende Problemstellung zu Tage:

Das CREM ist heutzutage gezwungen, sich von dem etablierten internen Verwaltungsapparat zu einem internen Dienstleister zu entwickeln, der kurzfristig und schnell auf die Veränderungen im Kerngeschäft eingehen kann und somit Flexibilität beweist.

1.2 Zielsetzung und konkrete Forschungsfrage

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, die Handlungspotentiale im CREM aufzudecken, welche die erforderliche Flexibilität schaffen. Somit lässt sich folgende Forschungsfrage aufstellen:

Mit welchen Handlungspotentialen kann die notwendige Flexibilität im CREM geschaffen werden und wie werden sie erfolgreich umgesetzt?

Diese sollen im Rahmen der Flächen- und Bereitstellung in einer umfangreichen Analyse herausgearbeitet werden, sodass sich dadurch die Hypothese herleiten lässt:

Mit einer Auswahl von Handlungsmöglichkeiten innerhalb ausgewählter Entscheidungskategorien im Bereich Flächen- und Servicebereitstellung lassen sich diese, in Harmonisierung mit den Zielen und Anforderungen des Unternehmens, als Potentiale für die Schaffung von Flexibilität heben

1.3 Relevanz

Den Anstoß für das gewählte Untersuchungsfeld dieser Arbeit gab die aktuelle Problemlage sowie Projektdurchführung des Anwendungsbeispiels: ein globales Telekommunikationsunternehmen. Im Verlauf der Arbeit wird sich die Allgemeingültigkeit für andere Corporates zeigen.

Ein offensichtliches Bild ergab sich auch bei der ausführlichen Literaturrecherche. Selbst aktuelle Veröffentlichungen¹⁰ sowie noch nicht verlegte und erst kürzlich präsentierte Forschungsergebnisse haben dieses Problem nicht in der ganzheitlichen Form erfasst. Daher kann als solches noch nicht auf Analysen zugegriffen werden. Durch Hartmann wird diese Wahrnehmung mit der folgenden Darstellung über die aktuellen Forschungsfelder untermauert (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dominierende Forschungsfelder im CREM

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartmann, Steffen, 2011, S. 62

Die Markierung verdeutlicht, dass die aktuelle Problemstellung nur mit einzelnen Teilstücken der aktuellen Forschungsfelder abgeglichen werden kann und nur vereinzelt Lösungsansätze Einzug in diese Arbeit nehmen. Die Absicht dieser Arbeit besteht daher auch darin einen gesamthaften Ansatz¹¹ für die Lösung des Problems herauszuarbeiten. Der Nutzen dieser Masterarbeit ergibt sich daher wie folgt:

Es wird eine Auswahl von, auf einander bauenden, Handlungspotentialen für das CREM herausgearbeitet, die dem Corporate ermöglichen, auch in seinem Unterstützungsprozess- dem Betrieblichen Immobilienwesen- schneller, kurzfristiger und damit flexibler zu agieren.

1.4 Methodik

Die Methodik setzt sich aus zwei aufeinander folgenden Teilen zusammen, um die Handlungspotentiale zur Schaffung der Flexibilität im CREM aufzudecken.

Zuerst wird innerhalb des ausgewählten Rahmens eine systematische und kritische Analyse der deutschen Literatur durchgeführt. Diese Analyse wird im Hintergrund umfangreich in einer komplexen Excel Tabelle vorgenommen. Hierbei sind alle Argumente als Vor- und Nachteile zusammen getragen und gleichzeitig ist eine Bewertung abgegeben. Diese umfangreichen Ergebnisse werden in Kombination mit einer Auswertungsgrafik in der Arbeit zusammengefasst.

Zusätzlich sind die entstandenen Ergebnisse gezielt mit Fachexperten diskutiert und erneut, durch den Einfluss der praktischen Erfahrung, validiert.

Abschließend werden alle ausgearbeiteten Handlungspotentiale mit der Umsetzung eines ausgewählten Anwendungsbeispiels verglichen. Hierzu werden Abweichungen auch wieder analysiert sowie bewertet.

Die ausführliche Erläuterung der methodischen Vorgehensweise bei der Analyse erfolgt im späteren Verlauf der Arbeit mit einem separaten Kapitel (siehe 4 Identifizierung Untersuchungsrahmen)

Die Beschränkung auf die rein deutsche Literatur ist mit der unterschiedlichen Marktentwicklung begründet. Andere Märkte wie zum Beispiel die USA oder UK sind dem deutschen Markt weit voraus. Diese Erkenntnis hatten 2004 auch schon Schulte und Schäfers, in dem sie schrieben, dass in Deutschland die Betrachtung der Immobilie als strategische Ressource erst nach mehr als 5 Jahren hinter GB und USA stattgefunden hat.¹² In 1997 bezeichnete Wheaterhead die USA als ‚Frontrunners‘ und meinte, dass zwischen der amerikanischen und deutschen Entwicklung 10 Jahre liegen.¹³ Insbesondere wurde der FM Markt in den USA 10 Jahre früher als in D erkannt. Dabei geht es weniger um die Gebäudetechnik, als vielmehr um die Verbindung von Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit.¹⁴

Für den gesamten Verlauf ist ein bestimmter Rahmen zur Eingrenzung des Umfangs dieser Arbeit angenommen: ¹⁵

1.5 Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: übersichtlicher Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Die folgenden Seiten teilen sich auf drei einleitende Kapitel, drei Hauptkapitel sowie ein Abschlusskapitel auf.

Nach der Einleitung wird detailliert auf die Corporates und ihre Problemstellung eingegangen. Anschließend erfolgt die Darstellung der Begrifflichkeiten rund um das CREM sowie die Untersuchung der Herausforderungen im CREM.

Im Hauptteil geht es um die Analyse der ausgewählten Entscheidungskategorien. Dabei gibt es ein Kapitel, in dem der Untersuchungsrahmen genauestens erläutert wird. Das darauf folgende Kapitel stellt einen Großteil der Arbeit dar und ist die Analyse selbst. In dem dritten Hauptkapitel wird zusätzlich ein Anwendungsbeispiel vorgestellt und analysiert.

Für das Abschlusskapitel wurden ein Fazit sowie ein Ausblick als Empfehlung zusammengetragen.

2 Corporates

Der Begriff Corporate steht im Zusammenhang mit Corporate Real Estate Management und wird in der Immobilienwirtschaft verwendet. Er lässt darauf schließen, dass ein Unternehmen ein Immobilienwesen besitzt, welches nicht zu seinem Kerngeschäft zählt, sondern nur als Unterstützungsprozess zu verstehen ist. Das Betriebliche Immobilienwesen existiert mit dem Hintergrund, dass der Corporate viele Flächen für den eigenen Betrieb benötigt und diese daher anmietet oder direkt im Eigentum hat.¹⁶

2.1 Generelle Probleme der Corporates

Vor rund zehn Jahren ging es der Chemiebranche sehr schlecht. Es wurden drastische Kostensenkungsprogramme durchgeführt, unter anderem wurden über 1.800 Mitarbeiter weltweit entlassen.¹⁷ Dabei wurde auch das gesamte Betriebliche Immobilienwesen optimiert und auch verschlankt.¹⁸ Dies ist ein weiterer Beleg dafür, dass bei den Corporates branchenunabhängig zu Optimierungen im CREM kommt.

Welche Gründe verbergen sich hinter einer solchen Maßnahme? Die Beweggründe lassen sich mit einem allgemein bekannten, übergreifenden Prinzip darstellen. Die Betriebswirtschaftslehre besagt, dass jedes Unternehmen die folgenden vier übergeordneten Ziele verfolgt, um als Betrieb zu gelten.¹⁹

Wenn zusätzlich der typische Top-Level Aufbau eines Unternehmens betrachtet wird (siehe Abbildung 3), wird deutlich, dass diese Ziele in allen Bereichen und Ebenen verfolgt werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Top Level Organisationsaufbau

Quelle: Eigene Darstellung

Erschwerend hinzu kommt die Tatsache, dass sich ein jedes Unternehmen in einer gesetzten Umwelt einfindet und täglich durch diese beeinflusst wird. Die Uni St. Gallen hat hierzu einen Überblick erstellt (siehe Abbildung 4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ordnungsrahmen eines Unternehmens

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rüegg-Stürm in: Dubs, u. a. (Hrsg.) , 2004, S. 65

Die Grafik stellt das Modell der Systemischen Managementlehre dar. Es bildet einen Ordnungsrahmen, in dem logische Verbindungen und gewisse Wirkungszusammenhänge aufgezeigt sind. Es lässt sich im Inneren des Kerns direkt die Wertschöpfung eines Unternehmens erkennen. Die wertschöpfenden Prozesse werden von den Strategien, Strukturen und der Kultur getragen. Außerdem werden sie laufend optimiert beziehungsweise teilweise komplett erneuert. Dabei bildet sich offensichtlich heraus, dass dies nicht nur auf die Management- und Geschäftsprozesse zutrifft, sondern auch auf die Unterstützungsprozesse.

Die Prägung der Veränderung zieht durch verschiedene Kreise und über verschiedene Ebenen. Die inneren und nahe liegenden Einflüsse sind die Ressourcen, Normen und Werte sowie Anliegen und Interessen. Die äußeren Einflüsse sind die Gesellschaft, Natur, Technologie sowie Wirtschaft und ergänzend dazu das Politik- und Rechtswesen.

Alle zusammen bilden ein komplexes System und bergen starkes Veränderungspotential, welches auf ein jedes Unternehmen einwirkt. Nicht auf alle Einflüsse ist zwangsläufig einzugehen. Erst durch eine weitere Komponente wird der Ruf nach Veränderung verstärkt. Dabei handelt es sich um die Anspruchsgruppen. Diese sind, ohne Wertung der Reihenfolge, wie folgt: Kunden, Kapitalgeber, Mitarbeitende, Lieferanten, Konkurrenz, Öffentlichkeit/Medien, NGOs sowie der Staat.

Schlussfolgernd ergibt sich in einer Übersicht (Abbildung 5) folgende Herausforderung für die Corporates:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Allgemeine Herausforderungen Unternehmen- FEE-Prinzip

Quelle: Eigene Darstellung

Es wird ersichtlich, dass die Unternehmen nicht nur isoliert ihren übergeordneten Zielen nachgehen können, sondern dabei vielmehr auf die Veränderungen der gesamten Umwelt achten müssen und diese sind schnelllebiger denn je. Das beweisen zum Beispiel die allseits bekannten, kurz aufeinander folgenden, Krisen des Finanzsektors und der Wirtschaft.

Dabei sind immobilienbezogene Kosten der zweitgrößte Kostenblock nach den Personalkosten²⁰ beziehungsweise 16-17% aller Total Costs²¹. Daher ist der Einfluss so groß, wenn 5% der Immobilienkosten eingespart werden können. Denn dies bedeutet somit eine Steigerung der Gesamtrentabilität des Konzerns um 9%.²²

2.2 Ziele des Corporates im CREM

Wenn es zu dem vorher vorgestellten Kostenbewusstsein kommt, kann klar davon ausgegangen werden, dass die Veränderung im Kerngeschäft immer auch Einfluss auf die laufende Bewirtschaftung beziehungsweise Flächenbereitstellung nimmt. Dies hat bereits Steffen Hartmann in seinen Schriften erkannt. Und daher folgende Unternehmensziele spezifisch für den internen Immobilienbereich aufgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Immobilienspezifische Unternehmensziele

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartmann, Steffen, 2011, S. 48

Meistens zeigt sich der dringende Bedarf nach Veränderung erst in den Geschäftsprozessen, also dem Kerngeschäft. Dieser wird von der Unternehmensführung gezielt an die Unterstützungsprozesse weiter geleitet. So kann sich zum Beispiel die Situation ergeben, in einem neuen Markt auf starke Nachfrage der Wertschöpfung zu treffen. Es sind somit neue Geschäftsräume an neuen Standorten notwendig, um auf diese Veränderung einzugehen. Der Bedarf wird dann an das CREM weiter geleitet. Eine Vielzahl von anderen möglichen Szenarien wird im späteren Verlauf dieser Arbeit erläutert (siehe dazu Kapitel 4).

Bevor weiter auf das Betriebliche Immobilienwesen eingegangen wird ist es vorab von Wichtigkeit zu analysieren, ob Probleme bei allen Corporates zu spüren sind und ob auf sie eingegangen werden muss.

2.3 Untersuchung der Corporates

In diesem Unterkapitel gilt es die Frage zu beantworten, ob alle Corporates den Herausforderungen der externen und internen Sicht ausgesetzt sind. Dazu ist es hilfreich einen Gesamtüberblick zu verschaffen. Betrachtet man die folgende Auflistung stellt sich heraus, dass es eine große Branchenvielfalt gibt:

Die Branchen geben zwar einen groben Aufschluss darüber, welche Wertschöpfungsprozesse in dem jeweiligen Unternehmen vorherrschend sind. Es lässt sich dennoch nicht erkennen, ob sich in diesem Kontext auch verschiedene Ziele für das interne Immobilienwesen ergeben.

Es ist hierbei jedoch festzuhalten, dass der unterschiedliche Flächenbedarf daran anknüpft. So sind bei den Automobilkonzernen sehr viele Entwicklungsräume, Produktionsflächen und Werkstätten für den Musterbau im Betrieblichen Immobilienportfolio notwendig. Genauso gut verfügt der Konzern über Büro- und Verkaufsflächen, wie in fast jeder Branche. Die Chemie und Pharma Branche ergänzt ihr allgemeines Portfolio mit spezifischen Flächen wie Forschungslaboren und Fertigungs- sowie Lagerflächen. Egal, um welche Branche es sich handelt, es werden neben den Sonderflächen immer zwei Flächenarten nachgefragt:

Weiterführend lässt sich über die Unternehmensgröße sprechen. Dazu gibt es eine kategorisierte Übersicht der EU. Diese hat die drei Kriterien: Mitarbeiteranzahl, Jahresumsatz und Jahresbilanzsumme als Unterscheidungsmerkmale beziehungsweise Abgrenzung der Unternehmensgrößen verwendet. Die Übersicht lässt sich dem Anhang entnehmen. Es kann festgehalten werden, dass ein eigenständiges Betriebliches Immobilienwesen erst bei einem mittleren Unternehmen bzw. Großunternehmen und Konzern anzutreffen ist.

Jedoch sind der Umfang der Immobilien und der damit verbundene Unterhaltungsaufwand nur schwer einzuschätzen. Wobei sich durch eine Studie der BulwienGesa in 2010 folgende Zahlen ergeben haben. Rund 1.100 Mrd. € ist der deutsche Marktwert für Gewerbe- und Industrieimmobilien. Mit rund 850 Mrd. € sind ein Großteil* davon betriebliche Immobilien. Damit ergibt sich eine summierte Fläche von rund 2.200 Mio. Quadratmeter.²³

Generell besteht für die Corporates keine Offenlegungspflicht über ihre Immobilienbestände beziehungsweise ihre immobilienbezogenen Daten. Daher besteht eine starke Intransparenz. Nur in Einzelfällen sind Details bekannt. Davon wurden unter anderem einige durch die Autoren Schulte und Schäfers zusammen getragen und in ihrem Band vorgestellt. Die folgende Tabelle 3 gibt einen Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Immobilienbezogene Informationen fünf verschiedener Konzerne

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte, K.-W.; Schäfers, W., 1998, Fallstudien CREM S. 521-727

Es zeigt sich, dass die Corporates ganz verschiedene Größenverhältnisse ihrer Immobilienportfolien sowie CREM Mitarbeiter vorweisen. Auffallend ist das unterschiedliche Verhältnis von den Kapazitäten zu den Flächen bei ABB und Mannesmann.

Es lassen sich verschiedene Kategorien und Analysekriterien für die Corporates aufstellen, welche trotzdem zu keinerlei allgemein gültiger Aussage über ihr Betriebliches Immobilienwesen führen können. Die Bereitstellung der Flächen sowie der Services ist daher immer sehr Corporate- spezifisch und wird durch viele Faktoren beeinflusst. Das Management ist dabei der größte Faktor, da hier alle Entscheidungen getroffen werden. Weiteres lässt das Kerngeschäft in Verbindung mit der Historie, Kultur sowie Länderzugehörigkeit das jeweilige Immobilienportfolio und CREM individuell wachsen. Der ausführliche Beweis über die Aussage kann eine zusätzliche Forschungsfrage darstellen, welche in diesem Rahmen jedoch nicht weiter ausgearbeitet wird.

Abschließend kann somit festgehalten werden, dass sich keine Regel finden lässt, die zum einen besagt, wann ein Corporate, auf Grund der täglichen Einflüsse in seiner Umwelt, ständige Veränderungen im Kerngeschäft umsetzt. Und zum anderen lässt sich nicht sagen, wann eine hohe Flexibilität im CREM für die Bereitstellung von Flächen und Services geschaffen werden und dabei gleichzeitig dem gesamten FEE-Prinzip folgen muss.

2.4 Eingrenzungen und Annahmen für die Analyse

Auf Grund der Ergebnisse aus der Untersuchung der Corporates wird für die folgende Arbeit ein gewisser Rahmen durch bestimmte Eingrenzung und Annahmen geschaffen und somit eine Art Untersuchungs-Corporate zusammengestellt:

3 Betriebliches Immobilienwesen (CREM)

Was ist das Betriebliche Immobilienwesen und was macht es aus? Unter den Fachexperten der Immobilienbranche besteht eine gewisse Kenntnis darüber, aber außerhalb der Immobilienwirtschaft gibt es nur ein vages Verständnis.

„Unter betrieblichen Immobilienmanagement [CREM] sollen alle liegenschaftsbezogenen Aktivitäten eines Unternehmens verstanden werden, dessen Kerngeschäft nicht in der Immobilie liegen. CREM befasst sich mit dem wirtschaftlichen Beschaffen, Betreuen und Verwerten der Liegenschaften von Produktions-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen im Rahmen der Unternehmensstrategie. Die Liegenschaften dienen zur Durchführung und Unterstützung der Kernaktivitäten.“²⁴

3.1 Begrifflichkeiten rund um das CREM

Da es in der Immobilienwirtschaft noch keine standardisierte Begriffsklärung und keinen Begriffsschutz für die Bezeichnungen CREM, FM und Gebäudemanagement gibt, wird zum Einstieg die Erläuterung für das einheitliche Verständnis innerhalb dieser Arbeit vorgenommen.

In der Praxis wird zum Teil von CREM gesprochen obwohl es sich nur um ein reines FM handelt. Eine weitere Verwechslung ist oft mit dem Begriffspaar FM und Gebäudemanagement anzutreffen.

Die folgende Grafik (Abbildung 6) soll Klarheit schaffen. Der Autor Dr. Barry Varcoe, Global Head CREM&FM von Zurich Financial Services, stellt dazu eine hierarchische Gliederung auf.²⁵ Die grafische Darstellung erfolgt allerdings durch Hartmann. Es zeigt, aus Sicht des Corporates, die untergliederte Einordnung des Facility Managements in das CREM. Außerdem wird hier die allseits bekannte Diskussion abgeschwächt, dass sich der Betrieb zwar bei dem Facility Management wieder findet, es aber durch die operative Ebene als Gebäudemanagement bezeichnet wird (oder als operative Services).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Systematisierung von CREM-Funktionen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartmann, Steffen, 2011, S. 53

Dazu kann zusätzlich auf die folgende wissenschaftliche Definition zugegriffen werden. Wobei für das FM eine weitere Verbreitung und Akzeptanz als für das CREM geschaffen wurde: ^{26 27}

Weiterführend hat Pfnür eine Unterscheidung, anhand verschiedener Kriterien, zwischen CREM und FM in seinem Buch dargestellt. Davon wird die Konzentration in dieser Arbeit nur auf zwei Gegenüberstellungen beschränkt (siehe Tabelle 4). Weitere Auffassungen dieser Begriffsklärung können dem Anhang entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Vergleich CREM und FM

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfnür, 2011, S.368

Auch für das Begriffspaar FM und Gebäudemanagement gibt es bereits Ausarbeitungen, um diese auseinander halten zu können. Dazu haben Preuß und Schöne eine Unterscheidung anhand der zu erbringenden Leistungen vorgenommen, welche in der folgenden Gegenüberstellung dargestellt wird (siehe Tabelle 5). Es zeigt sich, dass das FM über ein weitaus umfangreicheres Leistungsspektrum als das Gebäudemanagement verfügen muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Vergleich FM und Gebäudemanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Preuß, N.; Schöne, L.B., 2003, S.24

Um in dieser Arbeit auch auf die teilweise dritte vorhandene Verwechslung einzugehen, erfolgt nachfolgend die Begriffsklärung für das Objektmanagement in der Tabelle 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Begriffsklärung Objektmanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Preuß, N.; Schöne, L.B., 2003, S.24

Es lässt sich abschließend festhalten, dass alle vier Begriffe ihre klare Daseinsberechtigung haben und nicht untereinander zu verwechseln sind, da es sonst zu Missverständnissen innerhalb dieser Arbeit führt.

Es ist darauf hinzuweisen, dass es sich nicht mehr um CREM handelt sobald die Immobilien nicht mehr eigen genutzt, und demnach betriebsfremd, sind und es bei der Verwaltung vordergründig nur um die Geldanalage, also dem Asset Management, geht.

Wie in Abbildung 6 zeigt sich, dass aus der Sicht eines Corporates das FM ein Teil des CREM ist und sich dementsprechend nach den entwickelten Strategien aus dem Top Level Bereich des CREM richtet. Daher wird auch in diesem Kapitel separat auf CREM und FM eingegangen.

Nachdem in diesem Kapitel die einzelnen Begrifflichkeiten geklärt werden konnten, beginnt mit dem folgenden Kapitel die Analyse und Beantwortung der Forschungsfrage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Herausforderungen im CREM

Im Kapitel 2 Corporates konnte aufgedeckt werden, dass sich durch die Einwirkungen der Umwelt eine Vielzahl von Veränderungen für ein Unternehmen ergeben. Der Corporate ist dadurch gezwungen mehr Flexibilität zu schaffen, wobei er gleichzeitig das FEE-Prinzip verfolgen muss.

Nachfolgend wird daher aufgezeigt, wie sich die Veränderungen im Kerngeschäft als Herausforderungen für das CREM herausbilden. Dazu wurde eine Anforderungspyramide für das CREM (Abbildung 7) aufgestellt, welche es anschließend zu analysieren gilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: CREM-Anforderungspyramide

Quelle: eigene Darstellung

Die gewählte Symbolik der Pyramide soll darauf schließen lassen, dass die Anforderungen im CREM gestiegen sind. Auf der untersten Stufe stehen alle generellen Aufgaben und Anforderungen an das CREM und an das FM.

Auf der zweiten Stufe geht es darum, eine ständige Änderungsbereitschaft sowie -möglichkeit zu schaffen.

Die Spitze stellt den Bedarf an Trends und Innovationen dar. Diese sind als eher langfristiger Einfluss auf das Kerngeschäft zu verstehen. Dennoch sind sie aus einem erfolgsstrebenden Unternehmen nicht mehr wegzudenken, da die Entwicklung der deutschen Kultur und Demographie dazu geführt hat.

Alles zusammen erfordert deshalb eine durchgehende Flexibilität²⁸ im CREM und FM, welches die Abbildung 8 grafisch darstellen soll. Auch hierfür ist auf eine weitere Erläuterung anschließend einzugehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Flexibilität in der CREM Anforderungspyramide

Quelle: eigene Darstellung

Wie bereits vorab kurz erwähnt, besteht der Grundbedarf, unter Punkt 1, aus den generellen Aufgaben und Anforderungen des CREM und FM. Dazu werden diese im Folgenden in einer Übersicht dargestellt. Bereits diese komplexen Aufgabenfelder benötigen einige Kapazitäten sowie Know-how seitens des Corporates. Die Beratungsgesellschaft Ernst&Young hat in 2008, gemeinsam mit der TU Darmstadt, eine ausführliche Studie der Erwartungen und Ziele an das CREM, durch eine weitreichende Umfrage unter den Corporates, zusammen getragen. Diese werden daher als allumfassende Aufgaben und Anforderungen in der Abbildung 9 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Aufgaben und Anforderungen CREM

Quelle: Modifiziert übernommen aus Ernst & Young; TU Darmstadt, 2008, S. 18, 45

Für die Auflistung der Aufgaben und Anforderungen im FM wurde, durch Bezug auf verschiedene Quellen, ebenfalls eine grafische Übersicht angelegt (siehe Abbildung 10). Dabei hat Schäfers bereits in 1997 eine Unterteilung der Aufgaben vorgenommen. Heute als operative Services bekannt, bilden sich im unteren Bereich des Hauses die drei Bereiche des Gebäudemanagements ab. Die übergeordneten Leistungen stellen nach der DIN EN 15221-1 die taktischen und strategischen Leistungen ab.²⁹ Die Abgrenzung wird im späteren Verlauf dieser Arbeit aufgegriffen und ausführlicher dargestellt (siehe Kapitel 5.2.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Aufgaben FM

Quelle: Modifiziert übernommen aus Schäfers, W; Schulte, K.W., 1997, S. 166; Scheider, 2004

Unter Punkt 2 können die verschiedensten kurzfristigen Veränderung auftreten. Hierbei ist ein Unternehmen oft dazu gezwungen, darauf einzugehen und, als Konsequenz daraus, konkrete Handlungen umzusetzen. Dazu sind beispielhaft fünf Umwelteinflüsse aufgegriffen und anbei mögliche fiktive Szenarien vorgestellt:

In der Wirtschaft (a) kriselt es. Es wird nicht der geplante Umsatz erwirtschaftet. Mitte des Jahres wird beschlossen, dass zum Ende des Jahres Kosten eingefahren werden müssen. In jedem Bereich wird nach möglichen Einsparpotentialen gesucht.

In der Politik (b) wird eine Änderung der Arbeitsstättenverordnung beschlossen, sodass innerhalb von zwei Jahren jedes Gebäude eine Mindestfläche von XY m² über Flure und Treppenhäuser pro MA vorweisen muss.

Das Kundenverhalten hat sich verändert und die Technologie (c) ermöglicht es, dass das Produkt weniger in den Shops und mehr über das Internet verkauft wird.

Die Kundennachfrage (d) setzt neue Maßstäbe und innovative Ideen wurden auf den Markt gebracht. Das Geschäft boomt und somit sind schnelle Expansionen geplant, um auch in anderen Ländern Vorreiter zu sein.

Die Gesellschaft (e) entwickelt neue Bedürfnisse. Sie wird immer mobiler, sodass sie zu jeder Zeit an jedem Ort erreichbar sein und auf ihre Daten zugreifen will. Eine sehr große Masse verfügt mittlerweile über ein Handy. Die Kommunikationsbranche wächst immens und so auch das Unternehmen.

Um direkt die Auswirkungen für das interne Immobilienwesen nachvollziehen zu können, ist dazu die folgende Übersicht zu betrachten (Tabelle 7):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Auswirkungen der Szenarien auf das Betriebliche Immobilienwesen

Quelle: Eigene Darstellung

Es zeigt sich, dass egal welches Szenario eintritt, es immer in allererster Linie um die Bereitstellung beziehungsweise Kosten der Flächen und Services geht. Hier sind die Auswirkungen der Veränderung im Kerngeschäft direkt zu spüren. Andere Instrumente des CREM sind selbstverständlich dementsprechend anzupassen.

Unter dem Punkt 3 Trends und Innovation wurden durch die IFMA und dem Leiter Sales & Business Development der ISS Österreich, Ing. Reinhard Poglitsch, MBA, folgende Schlagwörter aufgeführt: Globalisierung, Technologische Entwicklung, Ökonomische Entwicklung, Verfügbarkeit von Wissen, Kommerzialisierung, Individualisierung, Demografische Entwicklung, Gesundheitsbewusstsein, Bewusstsein für Nachhaltigkeit, Neue Arbeitsweisen.³⁰

[...]

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¹ Als Eigenname zu verstehen und deshalb groß geschrieben.

² Corporate Real Estate Management ist das Betriebliche Immobilienwesen eines Corporates (siehe Kapitel 3).

³ Glatte, Dr. Thomas, 2011, Zugriff am 27.2.13

⁴ Auch bezeichnet als Non-Property-Companies. Sie generieren mit dem Management von Immobilien keine Wertschöpfung, es sind lediglich unterstützende Leistungen, die dem Betrieb des Kerngeschäfts dienen (siehe Kapitel 2)

⁵ Vgl. Gondring, H.; Wagner, T., 2012, S. 29

⁶ Vgl. Pfnür, Hartmann, Lohse, 2007, Zugriff am 20.2.13

⁷ Vgl. Pfnür, Hartmann, Lohse, 2007, Zugriff am 20.2.13, S. 62

⁸ Vgl. Experteninterview stellvertretender CREM Leiter Telekommunikationsunternehmen (Teko), geführt am 21.12.2012

⁹ Ausführlich nachzulesen im Kapitel 3.2

¹⁰ Einen sehr guten Überblick dazu wird durch Hartmann erstellt. Dieser ist im Anhang nachzulesen.

¹¹ Im Anhang sind zwei weitere gesamthafte Ansätze der aktuellen Forschung dargestellt. Diese gehen allerdings der komplexen Fragestellung einer ganzheitlichen CREM Optimierung nach.

¹² Vgl. Schulte, K.-W.; Schäfers, W., 2004, S. 63

¹³ Vgl. Weatherhead, 1997, S. 185ff

¹⁴ Vgl. Gondring, H.; Wagner, T., 2012, S. 10

¹⁵ Die Arbeit enthält einzelne speziell ausgewählte internationale Literatur.

¹⁶ Viele Unternehmen haben meist auch Immobilien, welche sie nicht oder nicht mehr nutzen. Dies zählt nicht mehr zu den Betriebsimmobilien sondern eher zu dem Immobilieninvestment und die Verwaltung dieser lässt den Corporate einen weiteren Kernprozess dadurch kreieren.

¹⁷ Vgl. dpa - AFX, 2001, Zugriff am 27.6.13

¹⁸ Vgl. Experteninterview XY, am 10.5.13

¹⁹ Vgl. Hartmann, Steffen, 2011, S. 48

²⁰ Vgl. Ghahremani; Sommer, et al, 1998, S. 1

²¹ Vgl. Weatherhead, 1997, S. 15

²² Vgl. Weatherhead, 1997, S. 23 * Oder die Immobilien gehörten mittelständischen Eigentümern beziehungsweise sind zu klein, um handelbar zu sein.

²³ Vgl. Glatte, Dr. Thomas, 2012, Zugriff am 26.3.13;

²⁴ Pfnür, 2011, S. 368; Für die Einholung allgemeiner Kenntnisse über das Betriebliche Immobilienwesen kann ein weiteres Werk von Pfnür hinzugezogen werden: Betriebliche Immobilienökonomie, 2002

²⁵ Vgl. Varcoe, 2002, S. 117

²⁶ Neben der DIN gibt es noch Definitionen von der GEFMA, der IFMA, sowie der VDMA.

²⁷ Preuß, N.; Schöne, B., 2006, S.6

²⁸ „Flexibilität kann als die Eigenschaft eines Systems betrachtet werden, die dessen Fähigkeit zur Bewältigung der Unsicherheit und der Dynamik des Umfelds angibt. Es werden Aktionsräume für spätere Entscheidungen geschaffen. Innerhalb dieser Aktionsräume kann das System flexibel auf die Realisation von Zufallsvariablen reagieren. Die Flexibilität selbst äußert sich in der Fähigkeit, an zwar sicher bekannte, aber wechselnde Anforderungen anpassbar zu sein.“ (Dürrschmidt, S., 2001, S. 14)

²⁹ Vgl. EN 15221-1, 2006, S. 10

³⁰ Vgl. Poglitsch, Reinhard, 2013, S.6-24