Einführung einer Balanced Scorecard für die IT

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Vorgehensweise

2 Balanced Scorecard - Eine Managementmethode
2.1 Grundlegendes und Definition
2.2 Die Entwicklung aus dem Controlling
2.3 Abgrenzung zu anderen Management- und Kennzahlensystemen _
2.4 Messgrößen - Auf die Balance kommt es an
2.5 Die Bestandteile einer Balanced Scorecard
2.5.1 Vision
2.5.2 Mission
2.5.3 Strategie
2.5.4 Operative Ziele
2.6 Die Perspektiven einer Scorecard
2.6.1 Finanzperspektive
2.6.2 Kundenperspektive
2.6.3 Interne Prozesse
2.6.4 Lernen und Entwicklung
2.7 Ursache-Wirkungsketten

3 Umsetzung einer Balanced Scorecard
3.1 Fünf Phasen bis zur Scorecard
3.1.1 Organisatorischen Rahmen schaffen
3.1.2 Strategische Grundlagen klären
3.1.3 Strategische Ziele ableiten
3.1.4 Ursache-Wirkungsbeziehungen erkennen
3.1.5 Kennzahlen und Zielwerte definieren
3.1.6 Roll-Out der Scorecard
3.2 Balanced Scorecard für die IT

4 Implementierung einer IT-Scorecard bei XXX
4.1 Das Unternehmen XXX
4.1.1 XXX Deutschland
4.1.2 IT XXX Deutschland
4.2 Organisatorischer Ablauf
4.2.1 Projektorganistion
4.2.2 Projektablauf
4.3 Vision und Mission
4.4 Die Perspektiven und strategischen Zielen der IT
4.4.1 Ziele der Mitarbeiterperspektive
4.4.2 Ziele der internen Prozessperspektive
4.4.3 Ziele der Finanzperspektive
4.4.4 Ziele der Kundenperspektive
4.5 Ursache-/Wirkungsbeziehungen
4.6 Definition von Messgrößen und Ziel-/Grenzwerten
4.6.1 Messgrößen der Mitarbeiterperspektive
4.6.2 Messgrößen der IT-Prozess Perspektive
4.6.3 Messgrößen der Finanzperspektive
4.6.4 Messgrößen der Kundenperspektive
4.7 Strategische Aktionen
4.8 Die Software „XXX Strategic Performance Management"

5 Schlusswort

Anhang

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die interne Prozessperspektive

Abbildung 2: Beispiel eines Ursache- /Wirkungsdiagramms

Abbildung 3: Die 5 Phasen des Horvath & Partner Modells

Abbildung 4: Anhaltspunkte zur Messgrößendefinition

Abbildung 5: Ursache- Wirkungsdiagramm für die IT XXX/Deutschland

Abbildung 6: Die SPM Komponente Map

Abbildung 7: Beispiel einer Grafischen Anzeige eines Ranges

Abbildung 8: Die XXX SPM Komponente Compass

Tabelle 1: Ziele der Mitarbeiterperspektive

Tabelle 2: Ziele der internen Prozessperspektive

Tabelle 3: Ziele der Finanzperspektive

Tabelle 4: Ziele der Kundenperspektive

Tabelle 5: Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive

Tabelle 6: Kennzahlen der Prozessperspektive

Tabelle 7: Kennzahlen der Finanzperspektive

Tabelle 8: Kennzahlen der Kundenperspektive

Tabelle 9: Strategische Aktionen

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Durch die veränderten Wettbewerbsbedingungen und die zunehmende Glo­balisierung sehen sich immer mehr Unternehmen im Zwang ihr Manage­ment neu auszurichten^[1]. Noch bis in die Neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts spielten lediglich Wirtschaftlichkeit und Shareholder Value eine Rolle^[2]. Nicht monetäre Faktoren wurden weitestgehend ignoriert.

Durch den Anbruch des Informationszeitalters hat hier ein Umdenken statt­gefunden. 1992 veröffentlichten Robert Kaplan und David Norton von der Harvard Business School ihr Konzept der Balanced Scorecard^[3]. Hinter dem Begriff verbirgt sich ein kennzahlengestütztes Managementsystem zur stra­tegischen Unternehmensführung. Das neue an der Balanced Scorecard ist die Einbeziehung sogenannter „weicher" Faktoren. Das sind nicht monetäre Kennzahlen die einen Ausgleich („Balance") zur rein wertorientierten Sicht bringen sollen.

Der Grund warum es sich überhaupt lohnt über Balanced Scorecard zu sprechen ist der große Erfolg den dieses Konzept über 10 Jahre nach sei­ner Ersteinführung zu verbuchen hat. Bereits im Jahre 2001 arbeiteten über 40% der DAX^[4] 100 Unternehmen mit einer Scorecard nach Kaplan und Norton - Tendenz steigend^[5].

1.2 Vorgehensweise

Im Anschluss an die Einleitung folgen mit den Kapiteln 2 und 3 die theoreti­schen Grundlagen einer Balanced Scorecard die sich dicht an der Literatur orientieren.

Kapitel 2 beschreibt dabei das Vorgehen sehr allgemein wie es auf alle Ar­ten von Unternehmen oder Unternehmensbereiche anwendbar ist. Hier wird auf die ursprüngliche Scorecard von Kaplan und Norton eingegangen sowie eine Abgrenzung zu anderen Management- und Kennzahleninstrumenten vorgenommen.

Im dritten Kapitel liegt der Fokus auf dem Implementierung einer Scorecard und den speziellen Gegebenheiten in der IT^[6]. Dabei werden Situationen vorgestellt wie sie häufig anzutreffen und repräsentativ für die IT Bereiche in vielen Unternehmen sind. Noch immer recht allgemein gehalten bildet die­ser Abschnitt zugleich den Übergang zum praktischen Teil.

Das vierte Kapitel zeigt die praktische Umsetzung bei XXX. Nach allgemei­nen Informationen über das gesamte Unternehmen wird detailliert auf den IT-Sektor eingegangen. Von der Idee bis zur Fertigstellung werden alle Schritte erläutert und beschrieben. Dabei werden sowohl die Wege im Pro­jektablauf als auch in der Organisation beschrieben. Es wird deutlich, dass Theorie und Praxis zwei verschiedene Dinge sind und viele Konzepte, die auf dem Papier gut aussehen und schlüssig erscheinen schwer oder gar nicht umzusetzen sind. Ferner wird die Software „XXX® Strategic Perfor­mance Management" vorgestellt mit der sich eine Balanced Scorecard um­setzen lässt.

Den Abschluss bildet das fünfte Kapitel mit einem Review der vorherge­henden Kapitel und einem Ausblick auf zukünftiges sowohl bei XXX als auch zum Thema BSC allgemein.

2 Balanced Scorecard - Eine Managementmethode

2.1 Grundlegendes und Definition

Schlägt man im Duden unter „Scorecard“ nach findet man folgende Erklä­rung: „Die Scorekarte ist eine vorgedruckte Karte, auf der die Anzahl der vom Spieler (beim Golf, Minigolf) gespielten Schläge notiert wird^[7] “. Über­trägt man diesen Satz auf die Unternehmensführung kommt man der Reali­tät schon ziemlich Nahe.

Die Balanced Scorecard kann als ein ausgereiftes und durchdachtes Kenn­zahlen- bzw. Performance Measurement System benutzt werden. Ihre volle Wirkung entfaltet sie jedoch wenn sie darüber hinaus auch als Manage­mentkonzept verstanden wird. Dabei wird sie zum Instrument das es der Unternehmensleitung ermöglicht die Handlungen aller Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel hin auszurichten und die Strategie zu „Everyone’s Every­day Job“ zu machen.^[8]

„Balanced Scorecard“ wird häufig mit „ausgewogener Berichtsbogen“ über­setzt. Dieser Begriff aber lässt vermuten, dass eine BSC eine Art von Re­port ist der über Vergangenes berichtet. Das macht nur einen Teil einer Scorecard aus, die Balanced Scorecard ist in erster Linie zukunftsorientiert.

Da es keine wirklich gute Übersetzung für den englischen Begriff gibt ist man allgemein dazu übergegangen den Ausdruck zu übernehmen und zu umschreiben. Einen guten Eindruck bietet die Erklärung, dass es sich um ein Controlling handelt dass nicht ausschließlich auf Finanzdaten basiert. Auch die Balanced Scorecard ist ein Steuerinstrument das auf Kennzahlen beruht. Die Kennzahlen (auch KPI^[9] genannt) sind jedoch nicht (wie im Cont­rolling) ausschließlich harte Finanzdaten, sondern ebenso „weiche“ Fakto­ren wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit, Qualität oder Innovations­neigung. Sie stammen aus den vier Perspektiven auf denen jede klassische

Scorecard aufgebaut ist: Finanzen, Kunde, interne Geschäftsprozesse so­wie Lernen und Entwicklung^[10].

Genau wie es beim Golf Vorgaben gibt mit wie vielen Schlägen man einlo­chen muss, versucht man auch bei der BSC die zuvor gesteckten Ziele zu erreichen.

2.2 Die Entwicklung aus dem Controlling

„Controlling" wird auch heute noch häufig mit „Kontrolle" übersetzt. Damit wird aber nur ein Teil dessen abgedeckt was das Controlling eigentlich leis­ten soll. Im angelsächsischen bedeutet to control vielmehr steuern oder len­ken. Ist man sich dessen bewusst versteht man einen Controller auch nicht länger nur als Kontrolleur sondern als Teil des Führungsapparates eines Unternehmens^[11]. Die zentralen Aufgaben des modernen Controlling sind Planung, Information, Kontrolle und Steuerung.^[12]

Nach Horváth ist der Controller jedoch nicht selbst für die Ausführung dieser Aufgaben verantwortlich, er hat vielmehr die Aufgabe die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen.^[13]

Schoeppner hingegen ist der Meinung dass Controlling in deutschen Unter­nehmen hauptsächlich von den Controllern selbst praktiziert wird.^[14]

Deyhle ist schließlich der Ansicht dass Controlling eine Schnittstellenfunkti­on zwischen Management und Controllern erfüllt. Controlling wird von bei­den „gemacht" nur die Zielsetzung ist unterschiedlich: Das Management trägt die Verantwortung für das Ergebnis während die Controller für die Er­gebnistransparenz sorgen müssen.^[15]

Trotz dieser unterschiedlichen Ansichten sind sich alle Autoren einig dass das Controlling aus heutigen Unternehmen nicht mehr weg zu denken ist. Die Veränderungen, die seit Einführung eines modernen Controlling in vie­len Unternehmen eingetreten sind erwiesen sich als überwiegend positiv und dieser Erfolg ist auch leicht messbar und für jeden nachvollziehbar.

Kaplan und Norton haben mit Ihrer Balanced Scorecard also gar kein neues Managementsystem entwickelt sondern ,nur’ ein vorhandenes weiter aus­gebaut. Dabei haben sie eine Sichtweise aufgegriffen die eigentlich heute vielerorts schon selbstverständlich ist: Die Ursache für eine gute Finanzlage eines Unternehmens sind nicht-finanzielle Faktoren. Verbessert man diese, verbessert man automatisch die Finanzen.

Daraus lässt sich weiter schlussfolgern: Je weiter man die Ursachen für fi­nanziellen Erfolg zurückverfolgen kann, desto früher kann man Probleme erkennen und beseitigen bevor Sie sich finanziell auswirken.

2.3 Abgrenzung zu anderen Management- und Kennzahlen­systemen

Die Idee, betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu erfassen um die betriebli­che Leistung zu messen und eine Grundlage für die Überprüfung der Stra­tegie zu haben ist keineswegs neu. Solche Systeme werden in der betriebli­chen Praxis schon sehr lange verwendet und haben im Controlling eine zentrale Bedeutung.

Bereits im Jahre 1919 wurde mit dem DuPont-Schema ein System entwi­ckelt das, ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung mit dem Return on Investment als Leitkennzahl, die finanziellen Haupteinflussfaktoren des Un­ternehmensgewinnes analysiert. Durch Unternehmensinterne Vergleiche (z.B. Quartalsvergleiche) und Unternehmensübergreifende Vergleiche (z.B. Vergleiche innerhalb einer Branche) konnten Schwachstellen erkannt und Gegenmaßnahmen frühzeitig eingeleitet werden.^[16]

Auch die Idee zur Instrumentalisierten, kontinuierlichen Verbesserung des Unternehmens ist nicht erst Kaplan und Norton zu verdanken. Andere Kon­zepte wie Six Sigma oder KAIZEN verfolgten solche Ziele schon in den 80er Jahren und werden auch heute noch erfolgreich eingesetzt.^[17]

Überhaupt scheint ein regelrechter Wettbewerb der unterschiedlichsten Führungskonzepte zu bestehen. Neben den bereits genannten sorgten in der jüngeren Vergangenheit vor allem noch Business Reengineeing und

Lean-Management für Aufsehen. Ziel all dieser Theorien sind Verbesserung und Erfolgssteigerung im Unternehmen.^[18]

Man könnte also meinen der Markt an Managementmethoden sei bereits gedeckt und alles was nun kommt müsse in irgendeiner Form schon einmal da gewesen sein. Nicht zu bestreiten ist, dass es bisweilen zu Überschnei­dungen und zur Verwendung derselben Werkzeuge kommt. Aber es wird schließlich auch mehr oder weniger das gleiche Ziel verfolgt. Warum sollte man also nicht Teile einer anderen Methode mit einbeziehen wenn sich die­se bewährt haben und große Zustimmung in den Führungsetagen der Un­ternehmen finden?

Dennoch findet sich in jeder größeren Managementtheorie auch ein Stück Innovation und ein anderes Mischungsverhältnis bewährter Werkzeuge. Auch die Balanced Scorecard ist hier keine Ausnahme. Sie ist mit Sicher­heit nicht das Idealkonzept für jeden Manager, doch sie konnte mit ihren Eigenheiten mehr als nur eine Marktnische besetzen und Anteile für sich gewinnen, wo andere Konzepte gescheitert sind.

2.4 Messgrößen - Auf die Balance kommt es an

Ein Unternehmen lässt sich dann am besten ganzheitlich betrachten und führen wenn alle Bereiche berücksichtigt werden. Dieser Tatsache sollte man sich bei der Wahl von Messgrößen bewusst sein. Eine ausgewogene Balanced Scorecard sollte daher aus folgenden Messgrößenpaaren beste­hen:^[19]

- Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber: Betrachtet man Ergebnis­kennzahlen (Spätindikatoren), wie beispielsweise die Kundenzufrie­denheit, isoliert, erhält man keinerlei Informationen wie es um die zu­künftige Entwicklung steht, sondern nur ob man in der Vergangenheit alles richtig gemacht hat. Ergänzt man solche Werte jedoch mit Leis­tungstreibern (Frühindikatoren) kann man mit erstaunlicher Genauig­keit die zukünftige Entwicklung der zugehörigen Ergebniskennzahl vorhersagen. Ein Frühindikator für die Kundenzufriedenheit wäre beispielsweise die durchschnittliche Bearbeitungszeit von Kunden­aufträgen, erhöht sich diese muss man befürchten dass die Kunden­zufriedenheit sinkt. Bei den Spätindikatoren sind traditionell sehr vie­le monetäre Messgrößen vertreten, daher sollte man auch speziell darauf achten daneben auch nicht monetäre Kennzahlen mit ein zu beziehen, da hier meist die Leistungstreiber zu finden sind. ^[20]
- Interne und externe Kennzahlen: Ein Betrieb existiert nie isoliert son­dern immer in Symbiose mit seiner Umwelt. Daher sollten in der Ba­lanced Scorecard auch Werte existieren, die dies berücksichtigen und Störungen im Verhältnis des Betriebes zu seiner Umwelt aufde­cken. In Form eines Unternehmensbenchmarkings, also eines Ver­gleiches von gleichen Kennzahlen unterschiedlicher Unternehmen einer Branche, wird dies bereits vielerorts praktiziert.

Darüber hinaus sollten für eine ganzheitliche Sicht des Unternehmens Kennzahlen aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunde, Interne Pro­zesse und Lernen&Entwicklung vertreten sein.

2.5 Die Bestandteile einer Balanced Scorecard

Jede Scorecard ist einzigartig und auf die speziellen Bedürfnisse einer Un­ternehmung angepasst. Wer glaubt eine fertige Scorecard einfach kaufen zu können, irrt sich. Die hier vorgestellten Bestandteile muss jedoch jede Scorecard enthalten. Die Erläuterungen dienen auch einem einheitlichen Verständnis der Begriffe.

2.5.1 Vision

Die Vision ist das Bild einer möglichen Zukunft die man (irgendwie) errei­chen möchte. Sie enthält Wünsche, Träume, Emotionen und ist ein entfern­tes Ziel auf das hingearbeitet wird.^[21] Mit ihr soll den eigenen Mitarbeitern verdeutlicht werden, wo die Potentiale der Unternehmung in den nächsten fünf bis sieben Jahren zu finden sind. Im deutschen wird die Vision häufig auch als Leitziel bezeichnet.^[22]

Kurzum: die Vision beschreibt in wenigen Worten wie das Unternehmen sein möchte.

2.5.2 Mission

Die Mission beschreibt den Auftrag des Unternehmens. Die Leitfrage, nach der man sich richten kann lautet: "Wie ist unser Auftrag?". Es sollen Me­chanismen und Aufgaben für das Unternehmen beschrieben werden. Die Mission der Treuhandgesellschaft war es beispielsweise die Staatsbetriebe der neuen Bundesländer zu privatisieren.^[23]

Aus der Mission soll auch das Bild, welches die Kunden vom Unternehmen haben sollen hervorgehen.^[24]

2.5.3 Strategie

Die Strategie widmet sich der Frage wie Mission und Vision realisiert wer­den sollen. Sie ist ein Maßnahmenbündel mit dessen Hilfe lang anhaltende Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen.^[25] Der Handlungsrahmen wird dabei von Mission und Vision eingegrenzt. Die Strategie ist auch die Ge­samtheit aller Strategischen Ziele und sollte stets einfach und verständlich formuliert sein.

2.5.4 Operative Ziele

Letztendlich müssen alle Ideen und Ziele der Strategie auf operative Ziele heruntergebrochen werden. Sie geben jedem einzelnen Mitarbeiter eine Anleitung was sein Auftrag zur Erfüllung der Unternehmensziele (Vision und Mission) ist.^[26]

In der Regel sollte es für einen Außenstehenden kein Problem sein den Verlauf und damit den Zusammenhang zwischen Vision und den letztend­lich abgeleiteten operativen Zielen zu erkennen.

Schwierig wird es wenn man die Richtung umkehrt, also von den operativen Zielen aus versucht auf die Strategie zu schließen. Hier unterscheiden sich gute von schlechten Scorecards.

2.6 Die Perspektiven einer Scorecard

Eine Balanced Scorecard geht über die rein finanzfokussierte Sicht bei der Betrachtung des Unternehmens hinaus. Sie bildet ein Gleichgewicht zwi­schen Kenngrößen die Kurz- und Langfristige Ziele abbilden, Früh- und Spätindikatoren sowie monetärer und nicht-monetärer Faktoren. Um letzte­res zu erreichen plädieren Kaplan und Norton für die vier Perspektiven die Ihrer Meinung nach stellvertretend für jedes Unternehmen angewandt wer­den können. Es handelt sich hierbei um die traditionelle Finanzperspektive, die Kundensicht, die Perspektive der internen Prozesse, sowie die Betrach­tung der Mitarbeiterpotentiale in der Lern- und Entwicklungsperspektive. Diese Perspektiven haben sich in der betrieblichen Praxis bewährt. Je nach Art des Betriebes kann es jedoch von Vorteil sein von dieser Empfehlung abzuweichen. Es sind mehr, weniger oder auch komplett verschiedene Per­spektiven denkbar.

2.6.1 Finanzperspektive

Die Finanzkennzahlen ermöglichen - wie bisher - einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen. Sie zu verbessern ist das Ziel jedes Unternehmens und sie spiegeln die Wirksamkeit der Strategie letztendlich wider. In einer Scorecard sollte daher jede Kennzahl über eine Ursache-Wirkungsbeziehung mit einer am Ende der Kette stehenden Fi­nanzzahl verbunden sein.^[27] Welche Kennzahlen ein Unternehmen schließ­lich auswählt ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Generell sollte jedoch der Lebenszyklus des Unternehmens/Geschäftsbereiches als Grundlage die­nen. Danach sind drei Situationen zu unterscheiden:^[28]

- Wachstumsphase: Den Anfang des Lebenszyklus bildet die Wachs­tumsphase. Der Geschäftsbereich besitzt Produkte und/oder Dienst­leistungen mit großem Potential. Um davon profitieren zu können müssen zunächst Ressourcen und Investitionen in das Unterneh­men fließen. Negativer Cash-Flow und niedrige Redite sind normal. Man investiert in die eigene Zukunft und nimmt dafür schlechte Ge­genwartswerte in Kauf. Geeignete Messgrößen für diese Phase sind beispielsweise Wachtumsraten.
- Reifephase: In der Reifephase spielt die Kapitalrendite die zentrale Rolle. Investitionen sind weiterhin unerlässlich, ihr Umfang sollte sich jedoch nach und nach verringern. Kennzahlenbeispiele sind Return on Capital Employed (RoCE), Economic Value Added (EVA) und natürlich Return on Investment (ROI).
- Erntephase: Den Abschluß des Lebenszyklus bildet die Erntephase. Alle Investitionen die jetzt noch getätigt werden, müssen eine kurze Amortisationszeit vorweisen. Der Schwerpunkt liegt nun ganz klar auf dem Kapitalrückfluss der auch gemessen werden sollte.

2.6.2 Kundenperspektive

Im Gegensatz zur Finanzperspektive ergeben sich durch die Fokussierung auf den Kunden zwei Arten relevanter Messgrößen. Zum einen Ergebnis­kennzahlen wie Marktanteil oder Kundenzufriedenheit. Zum anderen Leis­tungstreiber wie die Liefertreue als treibende Kraft für die Kundenzufrieden­heit. Eine Ergebniskennzahl aus der Kundenperspektive wechselt für die übergeordnete Finanzsicht die Rolle und wird zum Leistungstreiber, beispielsweise wird sich die Kundenzufriedenheit auf lange Sicht positiv auf die Finanzen auswirken und hat somit eine treibende Funktion. Kaplan und Norton nennen für diese Perspektive fünf konkrete „Kernkennzahlen“, die für jede Art von Unternehmen geeignet sind. Es handelt sich dabei um den Marktanteil, die Kundenakquisation, die Kundenzufriedenheit, die Kunden­treue sowie die Kundenrentabilität.^[29]

Die zugehörigen treibenden Faktoren fallen je nach Art des Unternehmens unterschiedlich aus. Es handelt sich dabei um Wertangebote an den Kun­den, die in Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität und/oder Preis des Produktes), Kundenbeziehungen, Image und Reputation des Unternehmens zu finden sind.^[30]

2.6.3 Interne Prozesse

Hier werden die kritischen Geschäftprozesse identifiziert die im Unterneh­men für die Wertschöpfung verantwortlich sind und die Beiträge zur Erfül­lung der Erwartungen von Kunden und Anteilseignern leisten. Es sind so­wohl Ziele für den langfristigen Innovationszyklus als auch für den kurzfristi­gen Produktionszyklus enthalten.

Reine Performance Measurement Systeme zielen meist darauf ab bereits existierende, ressourcenintensive Prozesse zu verbessern. Im Rahmen der Balanced Scorecard sollen jedoch auch neue Prozesse identifiziert werden, die ein Unternehmen schaffen muss, um der zukünftigen Nutzenerwartung seiner Kunden gerecht zu werden.

Kaplan und Norton haben die Entwicklung dieser neuen Prozesse in Form einer Wertschöpfungskette abgebildet, die sich in die Bereiche Innovations­prozess, Betriebsprozess und Kundendienstprozess unterteilt:^[31]

[...]

---

^[1] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S. 2-5

^[2] Vgl. [WEB01]

^[3] im folgenden werden die Begriffe Balanced Scorecard, Scorecard und BSC synonym verwendet

^[4] Deutscher Aktienindex

^[5] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart 2001, S. 2

^[6] Information Technology

^[7] o.V., Duden Fremdwörterbuch, Mannheim 1997, S.732

^[8] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Die Strategiefokussierte Organisation, Boston / Stuttgart 2001, S.189

^[9] Key Performance Indicator

^[10] vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S. 8

^[11] vgl. Weber, Jürgen, Einführung in das Controlling, Stuttgart 1998, S.2

^[12] vgl. Peemöller, Volker H., Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete, Herne / Berlin 1997, S.31 ff.

^[13] vgl. Horváth, Péter (Hrsg.), Innovative Controlling-Tools und Konzepte von Spitzenunternehmen, Stuttgart 1998, S.26

^[14] vgl. Schoeppner, Dieter W., Controlling: Woher? Wohin?, In: CM 1/98, S. 12-16, S. 14

^[15] vgl. Deyhle Albrecht, Controller und Controlling, Bern / Stuttgart / Wien 1993, S.26

^[16] vgl. Weber, Jürgen / Schäffer, Utz, Balanced Scorecard & Controlling, Vallendar 2000, S. 2

^[17] Vgl. [WEB02]

^[18] Vgl. [WEB03]

^[19] vgl. Morganski, Bernd, Balanced Scorecard auf dem Weg zum Klassiker, Regensburg 2001, S.21

^[20] vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S.144

^[21] vgl. Bernhard Martin G., Hoffschröer S.(Hrsg.), Report Balanced Scorecard, Düsseldorf 2001, S.211

^[22] vgl. Friedag Herwig R. / Schmidt Walter, Balanced Scorecard, Berlin 2002 S.57

^[23] vgl. Bernhard Martin G., Hoffschröer S.(Hrsg.), Report Balanced Scorecard, Düsseldorf 2001, S.212

^[24] vgl. Friedag Herwig R. / Schmidt Walter, Balanced Scorecard, Berlin 2002 S.56

^[25] vgl. Bernhard Martin G., Hoffschröer S. (Hrsg.), Report Balanced Scorecard, Düsseldorf 2001, S.212

^[26] vgl. Morganski, Bernd, Balanced Scorecard auf dem Weg zum Klassiker, Regensburg 2001, S. 136

^[27] vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S.46

^[28] vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S. 47+48

^[29] vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S.66-70

^[30] vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S.73ff.

^[31] vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., Balanced Scorecard, Boston / Stuttgart 1997, S. 96ff.