Konzepte der Mitarbeiterbeteiligung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Problemstellung

2. Begriffsdefinition
2.1 Mittelstand
2.2 Mitarbeiterbeteiligung

3. Chancen und Risiken einer Mitarbeiterbeteiligung

4. Verbreitung von Mitarbeiterbeteiligungen im Mittelstand

5. Ausrichtung der Mitarbeiterbeteiligung
5.1 Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung
5.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung
5.2.1 Erfolgsbeteiligung
5.2.2 Kapitalbeteiligung
5.3 Hybride Modelle

6. Darstellung bewährter Beispiele aus der Praxis
6.1 Hering Bau GmbH & Co. KG
6.2 Sorpetaler Fensterbau GmbH

7. Thesenförmige Zusammenfassung

8. Anhang

9. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 KMU-Definition des IfM-Bonn (Günterberg 2012, S. 174)

1. Problemstellung

Die Globalisierung, der erhöhte Wettbewerbsdruck und der hart umworbene Bewerbermarkt erfordern Anpassungsfähigkeit, Kreativität und Innovationskraft. Gerade mittelständische Unternehmen müssen sich fragen wie sie im globalen Wettbewerb bestehen können. Eine gesunde Kapitaldecke, schlanke Kostenstrukturen, Markt- und Branchenexpertise sowie produktive und motivierte Mitarbeiter sind hierfür Grundvoraussetzung. Ein Führungskonzept um den steigenden Wettbewerbsanforderungen zu begegnen sind Mitarbeiterbeteiligungen. Studien belegen, dass durch eine (im-)materielle Mitarbeiterbeteiligung (MAB) der Einzelne zu mehr Leistung sowie Qualitäts- und Kostenbewusstsein motiviert wird. Durch die gerechte Entlohnung sinkt die Fluktuationsrate, wodurch wichtiges Know-how im Unternehmen gebunden wird.^[1] Die Variabilisierung des Entgelts ermöglicht eine Flexibilisierung der Personalkosten, was wiederrum die Kostenstruktur verbessert. Durch Mitarbeiterkapital wird die Finanzkraft gestärkt und ein besseres Kreditranking im Rahmen von Basel II ermöglicht. Je nach Ranking wird eine positive oder negative Aussage zur Kreditvergabe und der jeweiligen Konditionen^[2] gemacht. Dies ist besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), deren Finanzierungsstruktur vom klassischen Bankkredit geprägt ist, von Bedeutung.^[3] Hier trägt die Kreditwürdigkeit zum wirtschaftlichen Überleben bei.^[4] Dennoch spielen Mitarbeiterbeteiligungen hierzulande eine untergeordnete Rolle.^[5] Nur jedes zehnte Unternehmen verfügt über eine MAB.^[6] Davon bieten neun Prozent eine Gewinnbeteiligung und ein Prozent eine Kapitalbeteiligung.^[7] Damit liegen deutsche Unternehmen im europäischen Vergleich im hinteren Mittelfeld.^[8] Vor allem in KMU sind Mitarbeiterbeteiligungen eine Seltenheit.^[9] Grund hierfür könnte sein, dass die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten und Ausprägungsformen von Beteiligungsmodellen unbekannt sind. Umfragen bestätigen, dass der Kenntnisstand unzureichend ist, was zu vorschnellen Urteilen führen kann. So befürchtet man, dass eine MAB zu ungewünschter Transparenz beiträgt und der Unternehmer infolge veränderter Gesellschafterstrukturen nicht mehr Herr im eigenen Unternehmen ist.^[10] Vor diesem Hintergrund möchte diese Arbeit einen Überblick über die gängigen Beteiligungskonzepte geben, damit sich der Leser schnell mit diesem Führungskonzept vertraut machen kann und ein für sein Unternehmen geeignetes Modell eruieren kann. Die vorliegende Arbeit ist keine abschließende Darstellung aller vorstellbaren Problemstellungen und erhebt daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

2. Begriffsdefinition

Auf die Konzepte der MAB im Mittelstand einzugehen, erscheint nur sinnvoll, wenn ein gemeinsames Verständnis für die Begriffe Mittelstand und Mitarbeiterbeteiligung existiert. Im Folgenden sollen daher die Begriffe definiert und an geeigneter Stelle auf ausgewählte Problemfelder eingegangen werden.

2.1 Mittelstand

In der Literatur finden sich viele Versuche kleine, mittlere und große Unternehmen voneinander abzugrenzen.^[11] Hierzu werden quantitative und qualitative Kriterien^[12] herangezogen.^[13] Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) definiert seit 2002 KMU als Unternehmen mit unter 500 Mitarbeitern und einem Umsatz unter 50 Millionen Euro. Hiernach sind ca. 99 Prozent der Unternehmen in Deutschland KMU. Da es bis heute keine zweifelsfreie Definition des Mittelstands gibt, ist es zweckmäßig die KMU-Definition des IfM-Bonn auf den Mittelstand anzuwenden. Im Rahmen dieser Arbeit sollen daher alle Unternehmen die bis zu 499 Arbeitnehmer beschäftigen und unter 50 Mio. Euro Umsatz erzielen und keine kleinen Unternehmen sind, mittelständische Unternehmen sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 KMU-Definition des IfM-Bonn (Günterberg 2012, S. 174)

Im Mittelstand sind Personengesellschaften und Gesellschaften mit begrenzter Haftung die dominierenden Rechtsformen.^[14] Ferner ist der deutsche Mittelstand geprägt durch eine geringe Eigenkapitalausstattung. Die geringe Eigenkapitalquote wirkt sich direkt auf das Ratingergebnis aus und verteuert die Fremdmittelfinanzierung. Damit dies nicht zum Hindernis für den Fortbestand und die wirtschaftliche Entwicklung mittelständischer Unternehmen ist, muss Kapital auf alternativen Wegen zugeführt werden.^[15]

2.2 Mitarbeiterbeteiligung

In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze um Mitarbeiterbeteiligung zu definieren mit teils stark definitorischen Lücken.^[16] Im Rahmen dieser Arbeit wird die umfassende Definition von JUNTERMANNS bevorzugt, der unter Mitarbeiterbeteiligung jegliche Formen der Partizipation an Entscheidungsprozessen und / oder jegliche Form der vertraglich geregelten dauerhaften Beteiligung des Mitarbeiters am wirtschaftlichen Erfolg und / oder Kapital des Unternehmens, versteht.^[17] Hier kommt zum Ausdruck, dass die materielle Mitarbeiterbeteiligung an ein Vertragsverhältnis geknüpft ist und einen verpflichtenden Charakter hat. Mitarbeiterbeteiligungen variieren in Bezug auf:

- Kreis der Beteiligten (Top-Management / Führungskräfte / Schlüsselmitarbeiter / Meinungsführer / Belegschaft)
- Art der Finanzierung (Mitarbeiter–Privatvermögen / Bezuschussung bzw. volle Übernahme durch Unternehmen / staatliche Unterstützung)
- Zusatzrechte (Informations-, Mitsprache-, Kontrollrechte)^[18]

Welche Ausgestaltung im Einzelfall zweckmäßig ist, muss unternehmensindividuell unter Berücksichtigung der Zielvorstellung untersucht werden.^[19]

3. Chancen und Risiken einer Mitarbeiterbeteiligung

Durch eine MAB ergeben sich personalpolitische, gesellschaftspolitische und finanzwirtschaftliche Chancen und Risiken.

Chancen aus Unternehmenssicht

Existenzsicherung; Vermögenssicherung

Verbesserung der Kapitalstruktur; Stärkung des Eigenkapital / Finanzkraft / Liquidität

Verbesserung der Kreditwürdigkeit; Zugang zu weiteren Kapitalgebern

Mitarbeiterbindung; reduzierte Fluktuationsrate; Vorteil bei Personalakquise

Produktivitätssteigerung; Förderung des Kosten- und Qualitätsbewusstseins

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit^[20]

Risiken aus Unternehmenssicht

personalpolitische Risiken, z.B.:

Bindung von Personalressourcen für die Ausarbeitung / Verwaltung der Beteiligungen

gesellschaftspolitische Risiken, z.B.:

Transparenz über bzw. Änderung der gesellschafsrechtlichen Verhältnisse

Offenlegung der finanziellen Verhältnisse (Ertragslage / Entnahmen)^[21]

Einschränkung der Entscheidungsautonomie und geringere Gestaltungsspielräume

finanzwirtschaftliche Risiken, z.B.:

Abgabe von Unternehmenssubstanz

Compliance-Risiken, z.B.:

technisch-juristische Hindernisse der Beteiligung aufgrund der Rechtsform^[22]

Chancen aus Mitarbeitersicht

Sicherung des Arbeitsplatzes

Verbesserte Einkommensstruktur / Kreditwürdigkeit / Ansprache weiterer Kapitalgeber

Altersvorsorge

Informations-, Mitbestimmungs- und Kontrollrechte

Teilhabe am Erfolg und Produktivvermögen^[23]

Risiken aus Mitarbeitersicht

Einkommens- und Kapitalrisiken, z.B.:

hohes wirtschaftliches Risiko bei Einlagemodellen, da Gehalt und Kapitaleinlage von einem Unternehmen abhängig

Totalverlust bei Insolvenz, d.h. Verlust des Arbeitsplatzes und der Kapitaleinlage^[24]

Hieraus lässt sich ableiten: Was für die eine Partei eine Chance darstellt, ist für die andere Partei oftmals ein Risiko. Gerade im gesellschaftsrechtlichen Bereich trifft diese Aussage zu. So profitiert der MA von verbesserten Mitsprache-, Informations- und Kontrollrechten, während der Gesellschafter darin ein Risiko für seine eigene Entscheidungs- und Handlungsfreiheit sieht. Ein intelligentes Mitarbeiterbeteiligungskonzept muss daher die konkurrierenden Interessen der Interessensgruppen gleichermaßen berücksichtigen.^[25]

[...]

^[1] vgl. Leuner 2009, S. 16/17/22

^[2] z.B. zur Höhe des Kreditzinssatzes

^[3] vgl. Krüger 2008, S. 31/32

^[4] vgl. Hettermann 2007, S. 137

^[5] vgl. Mehrens/Stracke/Wilke 2011, S.5

^[6] vgl. Leuner/Lehmeier/Dumser 2009, S. 47

^[7] vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr Referat 22, Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik 2012, S. 9.

^[8] vgl. Meyer 2009, S. 20; Mehrens/Stracke/Wilke 2011, S. 15

^[9] vgl. Mehrens/Stracke/Wilke 2011, S. 5

^[10] vgl. Meyer 2009, S. 45/55/80

^[11] eine Auswahl verschiedener Ansätze ist zu finden bei Wegmann 2006, S. 13 ff.

^[12] PFOHL hat den wohl umfangreichsten Merkmalskatalog entwickelt. Zu finden ist dieser bei Wegmann 2006, S. 16/17

^[13] vgl. Wegmann 2006, S. 14

^[14] vgl. Günterberg 2012, S. 62; vgl. Meyer 2009, S. 47

^[15] vgl. Krüger 2008, S. 32/33

^[16] So versteht LEUNER unter der Mitarbeiterbeteiligung jedwede freiwillige Beteiligung des Mitarbeiters am Unternehmen (vgl. Leuner 2009, S. 15) und das Autorenpaar ESSER und FALTLHAUSER definieren beispielsweise Mitarbeiterbeteiligung als jegliche über den Arbeitsvertrag hinausgehende Beteiligung eines Mitarbeiters an ideellen und/oder materiellen Rechten und Funktionen im Arbeitgeberbetrieb (vgl. Esser/Faltlhauser 1974, S. 12)

^[17] vgl. Mehrens/Stracke/Wilke 2011, S. 10, Primärquelle: Juntermanns, Hans-Joachim 1991: Mitarbeiterbeteiligung von A-Z: Begriffe, Beispiele, Stichworte

^[18] vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr Referat 22, Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik 2012, S. 11

^[19] vgl. Leuner/Lehmeier/Dumser 2009, S. 47

^[20] vgl. Leuner 2009, S. 16/17, 22; vgl. Meyer 2009, S. 12; Krüger 2008, S. 30/31

^[21] Insbesondere KMU lehnen die Vorstellung, Transparenz über Eigenentnahmen oder Investitionen herzustellen und Entscheidungen gegenüber der Belegschaft zu rechtfertigen, ab (vgl. Meyer 2009, S.42)

^[22] vgl. Leuner 2009, S. 18/20/21/23; vgl. Mehrens/Stracke/Wilke 2011, S. 15

^[23] vgl. Leuner 2009, S. 17/18; Krüger 2008, S. 27

^[24] vgl. Mehrens/Stracke/Wilke 2011, S. 15, 18

^[25] vgl. Leuner 2009, S. 29