Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung – Unternehmen „Remedia“
1.1 Vision/ Leitbild
1.2 Strategie

2 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

3 Strategic Change und mögliche Widerstandsformen
3.1 Endwerte
3.2 Strategic Change
3.3 Maßnahmen im Rahmen des Managementkreislaufes
3.4 Widerstandsformen
3.5 Wertkonformes Verhalten und Wertkonflikte

4 Balanced Scorecard
4.1 Strategiekarte
4.2 Ursache-Wirkungsketten
4.3 Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung – Unternehmen „Remedia“

Das folgende Musterunternehmen umfasst eine Strategieentwicklung für eine Praxis für Ernährungsberatung in Hamburg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Rahmenbedingungen des Unternehmens „Remedia“

Die Flächenaufteilung des Unternehmens erfolgt in vier Beratungsräume, ein Laborraum, ein Besprechungsraum für den Arzt, ein Empfangsbereich sowie ein Damen und Herren-WC.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Flächenverteilung des Unternehmens „Remdia“

1.1 Vision/ Leitbild

Das Unternehmen „Remedia“ lebt folgende Vision / Leitbild:

„Wir sind die Anlaufstelle für die Hamburger Leistungselite und erfüllen deren Anforderungen an einen leistungsstarken, gesunden und attraktiven Lebensstil.“

Jeder Mensch hat einen individuellen Energie und Nährstoffbedarf. Fehlen spezielle Substanzen im Körper, können bestimmte Funktionsabläufe nicht mehr optimal ablaufen und frühzeitige Erschöpfungszustände sind die Folge (Wienecke, 2014). Damit diese biochemischen Störungen erst gar nicht entstehen, soll mit Hilfe einer Ernährungsberatung in eins zu eins Gesprächen und einer einzigartigen Mikronährstoffanalyse auf der Basis eines Blutbildes, ein optimaler Ernährungsplan mit individualisierten Supplementen* erstellt werden. Durch dieses Alleinstellungsmerkmal setzt sich „Remdia“ von anderen Ernährungspraxen in Hamburg ab.

Aber nicht nur das Alleinstellungsmerkmal, die Mikronähstoffanalyse sondern auch die Qualität steht im Ranking weit oben. Jeder Mitarbeiter wird regelmäßig auf Fort- und Weiterbildungen geschult, damit die fachlichen Kompetenzen nach dem Neusten und wissenschaftlichen Standard erfüllt sind. Innovative Ernährungserkenntnisse und individuelle Ernährungskonzepte werden kontinuierlich umgesetzt, um die beste Dienstleistung im Bereich der Ernährungspraxen zu gewährleisten.

Bei „Remedia“ stehen nicht nur der Kunde und sein persönlicher Wunsch im Mittelpunkt, sondern auch die sozialen Aspekte wie Sauberkeit, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit sowie der respektvoller Umgang nehmen einen hohen Stellenwert im Unternehmen ein.

1.2 Strategie

Auf Höhe der Unternehmensebene verfolgt das Unternehmen die Wachstumsstrategie mit dem Schwerpunkt der Produktentwicklung. „Remedia“ möchte sich mit einem neuartigen Ernährungskonzept, der blutbildbasierten Mikronähstoffanalyse und der individuellen Zusammenstellung der Supplemente, auf dem bestehenden Fitness- und Gesundheitsmarkt in Hamburg etablieren.

Auf der mittleren Hierarchieebene fällt die Wahl der Geschäftsbereichsstrategie auf die Nischenstrategie mit einem Differenzierungsschwerpunkt. „Remedia“ schafft mit der Kombination von Ernährungsberatung und blutbildbasierten Mikronährstoffanalyse die Herstellung und das Angebot eines Produktes, das sich von Konkurrenzprodukten durch die Qualität und den Service abhebt. Darüber hinaus wird eine sehr differenzierte und spezifische Zielgruppe gewählt (vgl. Tabelle 1). Durch dieses Alleinstellungsmerkmal, wird das Unternehmen aus Sicht des Kunden einen hohen Stellenwert gewinnen, welches auch als „Unique Selling Proposition“ bezeichnet wird (Gabler Wirtschaftslexikon, 2014). Die nun anstehende Wahl der Funktionsbereichsstrategie ist zum Zeitpunkt der Existenzgründung noch wenig sinnvoll, da es sich um ein Einzelunternehmen handelt, dass nur sechs Mitarbeiter umfasst. Zu einem späteren Zeitpunkt sollte dies allerdings in jedem Fall geschehen. Mögliche Strategien wären die Beschaffungs- (Art der Beschaffung, Kooperationspartner), die Marketing- (Kundenbindung, Produkt, Differenzierung, Kommunikation) und die Personalstrategie (Fort- und Weiterbildung, Anreizsysteme, Sozialleistungen).

2 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

Bevor die Strategieimplementierung des Unternehmens in einem Prozessmodell dargestellt wird, erfolgt zunächst eine Begriffsbestimmung. Nach Kolks wird die Strategieimplementierung als „die Umsetzung und Durchsetzung von strategischen Maßnahmenprogrammen“ (1990, S. 79) bezeichnet. Das heißt, der Erfolg einer Strategie ist abhängig von der Implementierung. Diese kann sowohl als radikaler Wandel als auch als kontinuierlicher Prozess vollzogen werden. Letzteres wird in der vorliegenden Arbeit anhand des Prozessmodells nach KOLKS thematisiert.

Bei dem kontinuierlichen Prozess werden die Aufgaben der Strategieimplementierung sachlich zusammengefasst und in eine chronologische, zeitliche Reihenfolge geordnet. Durch diese Vorgehensweise wird nicht nur die Transparenz für den Implementierungsträger gesteigert. Sondern auch die Meilensteine, die für die Erfolgskontrolle gesetzt werden, können leichter definiert werden. Darüber hinaus lassen sich durch diesen Leitfaden die Ressourcen und die Verantwortlichkeiten besser zuordnen (Welge & Al-Laham, 2008).

Nach KOLKS werden die Implementierungsaufgaben in drei Teilphasen, der Implementierungsplanung, der –realisation und der –kontrolle gegliedert (vgl. Abb. 2).

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Abb. 2: Vorgehensmodell der Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess (Kolks, 1990, S. 257).

Bei „Remedia“ steht auf der ersten Hierarchieebene die Wachstumsstrategie mit dem Schwerpunkt der Produktentwicklung. Sie gibt die Stoßrichtung des Unternehmens an. Anhand dieser übergeordneten Strategie sollen im Folgenden die einzelnen Teilphasen des Prozessmodelles nach KOLKS näher erläutert werden.

Implementierungsplanung

Für die Umsetzung einer Strategie ist die sorgfältige Planung aller durchzuführenden Maßnahmen unabdingbar. Im Rahmen der Implementierungsplanung ist zu Beginn zum einen die angestrebte Strategie zu formulieren und zum anderen die Implementierungsumgebung zu analysieren (Raps, 2004).

Bei der Strategieformulierung sind besonders die Qualitätsmerkmale: Operationalität, Widerspruchsfreiheit und Transparenz zu beachten, die bei der Planung der Implementierungsmaßnahmen zu berücksichtigen sind (Kolks, 1990). Aus dieser Analyse lässt sich ableiten, welche Unternehmensbereiche von der Strategie betroffen sind und wie tiefgreifend der implementierungsbezogende Wandel sein muss (Welge & Al-Laham, 2012). Im Hinblick auf die Analyse der Implementierungsumgebung wird der organisatorische Geltungsbereich festgelegt. Dabei wird die aktuelle Situation der einzelnen Unternehmensbereiche analysiert. Sowohl die Führungs- und Organisationsstrukturen, als auch die Arbeitsschwerpunkte zeigen mögliche Gestaltungsräume und Grenzen in der Implementierung auf (Kolks, 1990).

Wie bereits schon bekannt ist, hat das Musterunternehmen die Wachstumsstrategie mit dem Schwerpunkt der Produktentwicklung gewählt. Die festgelegte Strategie steht auf der obersten Hierarchieebene und soll für alle Mitarbeiter gelten. Da das Unternehmen insgesamt über sechs Mitarbeiter verfügt (zwei in der Doppelspitze sowie vier Mitarbeiter) sind die Aufgabenschwerpunkte klar definiert, so dass die Transparenz gegeben und frei von Widersprüchen ist. Aufgrund der hochqualifizierten Mitarbeiter gewinnt die Strategie an Operationalität.

Im zweiten Schritt der Planung folgt die Formulierung der Implementierungsziele. Dabei kann zwischen Vorgehens- und Systemzielen differenziert werden. Während sich die Vorgehensziele auf die Durchführung der Strategieimplementierung und die spezifischen Kosten, Termine sowie die aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen des Implementierungsvollzuges beziehen, befassen sich die Systemziele mit dem Umfang der Strategieimplementierung, bezüglich der anzupassenden Erfolgsfaktoren (Soll-Vorstellungen) und den akzeptanzfördernden Maßnahmen (Welge & Al-Laham, 2012).

Ein Vorgehensziel von „Remdia“ ist die gewählte Strategie bis zum Ende des Jahres 2014 durch die Realisierung von Mitarbeitermeetings im Unternehmen zu implementieren und den Kostenrahmen von 7.000 € einzuhalten.

Das Systemziel der Strategieimplementierung umfasst die Steigerung des Bekanntheitsgrads von 25 % innerhalb von sechs Monaten in Hamburg. Durch die Vorher-Nachher Befragung einer repräsentativen Stichprobe im Marktgebiet 1 und 2 wird das Ziel operationalisiert.

In der letzten Teilphase der Implementierungsplanung findet nach erfolgreicher Zielformulierung die Bestimmung der notwenigen Implementierungsmaßnahmen statt. Darin mit inbegriffen ist die Zuordnung der Maßnahmen auf die Implementierungsträger sowie die Auswahl des Implementierungsstils (ebd.).

Für die Zielerreichung werden folgende Maßnahmen durchgeführt: Spendenaktion, Vorträge, Tag der offenen Tür sowie Werbe- und Marketingmaßnahmen. Jeder der vier Mitarbeiter ist für eine der vier Maßnahmen als Implementierungsträger zuständig.

Im Implementierungsstil wird festgelegt, wie stark die einzelnen Personen im Implementierungsprozess integriert sind und in welchem Umfang die Mitarbeiter über die Implementierungsmaßnahmen und deren mögliche Konsequenzen informiert werden. In der Regel wird zwischen einem kooperativen und einem autoritären Implementierungsstil unterschieden (Krause, 2008).

Bei „Remedia“ wird der autoritäre Implementierungsstil (Top-Down) verfolgt, d.h. die Implementierungsträger werden nur in geringen Maßen in den Entscheidungsprozess involviert. Einzig der Geschäftsführer und die Assistenz der Geschäftsführung planen die Strategieimplementierung. Für die Durchsetzung werden diese Maßnahmen an die Implementierungsträger weitergeben.

„Während der Ermittlung der notwendigen Implementierungsaufgaben ist zu beachten, dass sich im Zeitablauf der Strategieimplementierung eine Verlagerung des (relativen) Implementierungsschwerpunktes vollzieht“ (Raps, 2004, S. 54).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Verlagerung der Implementierungsschwerpunkte im Zeitablauf (Raps, 2004, S. 55)

Aus der Abbildung 3 wird deutlich, dass die Maßnahmen zu Beginn der Implementierung einen überwiegend durchsetzenden Charakter aufweisen. Im Laufe der Zeit findet eine Schwerpunktverlagerung statt. So dass zum Ende hin die Durchsetzung ab und die Umsetzung in der Strategieimplementierung zu nimmt. Dies sollte bei der Bestimmung der Implementierungsmaßnahmen eine Berücksichtigung finden.

Implementierungsrealisation

Bevor im Rahmen der Implementierungsrealisation die geplanten und festgelten Maßnahmen in die Tat umgesetzt werden, erfolgt zunächst die formale und informale Kommunikation der durchzusetzenden Maßnahmen. Dabei steht die Vermittlung der Strategieinhalte in Form von Schulungen sowie die Veränderung der Problemsichtweisen im Implementierungsumfeld im Vordergrund (Welge & Al-Laham, 2012). Im Lauf der Kommunikationsphase findet spätestens jetzt die Schwerpunktverlagerung von der Durchsetzung zur Umsetzung statt. Mit der Einteilung von umsetzungsorientierten Projektteams beginnt die Umsetzungsphase (Kolks, 1990).

Im Musterunternehmen wird ein Teammeeting mit allen vier Mitarbeitern und der Doppelspitzenführung veranlasst. Die Inhalte werden in Form einer Top-Down Strategievermittlung weitergegeben.

Die Umsetzungsphase stellt den zeitaufwendigsten Teilabschnitt im Strategieimplementierungsprozess dar. Nach erfolgreicher Einteilung der Projektteams, werden bereichsbezogene und –übergreifende Teilstrategien zur Spezialisierung der Strategie formuliert sowie Maßnahmen zur strategiebezogenen Ausrichtung (Gestaltungsbereich) der Erfolgsfaktoren entwickelt (Kolks, 1990; Raps, 2004). Empfehlenswert ist hier eine systematische Vorgehensweise vorzunehmen. Anschließend werden in den Projektteams die formulierten Teilstrategien in operative Aktionsprogramme übernommen (Welge & Al-Laham, 2012). Das Ziel ist es, den zeitlichen Umsetzungsprozess zu minieren, um mit der Strategierealisierung möglichst schnell fortzuschreiten. Damit dass gelingt, ist eine effiziente Projektsteuerung und –koordination mit einer kontinuierlichen Orientierung an den Vorgehenszielen unabdingbar (Kolks, 1990).

Bei „Remedia“ sind die vier Mitarbeiter jeweils auch die vier Implementierungsträger. Jeder der vier Mitarbeiter ist für eine der oben genannten Implementierungsmaßnahme zuständig (S.). Welcher Mitarbeiter für, welche Maßnahme verantwortlich ist, ist frei wählbar. Um eine effiziente Projektsteuerung und –koordination zu erlangen, bekommen die Implementierungsträger klare Zeit- und Finanzvorgaben. Der Umfang dieser Vorgaben bildet sich aus den Vorgehenszielen und der gesamten Strategieimplementierung.

Im letzten Teilschritt der Implementierungsrealisation folgt die Einsatzphase. Hierbei werden zum einen die Durchführung der Aktionsprogramme in den jeweiligen Bereichen intergiert. Zum anderen wird das Stammpersonal durch gezielte Schulungen eingewiesen. Es findet der Übergang von der Implementierung zur Realisation statt (ebd.).

Im Musterunternehmen beginnen die Implementierungsträger mit der praktischen Umsetzung der Strategieimplementierung. Binnen dieser Phase stehen die Geschäftsführer als unterstützende Funktion für die Implementierungsträger zur Verfügung. Auf der einen Seite kann die strategische Unternehmensführung entscheidungsrelevante Fragen beantworten, auf der anderen Seite lassen sie den Implementierungsträgern genügend Freiraum die Umsetzung zu realisieren. Weiterhin nehmen Feedbackgespräche zwischen den Geschäftsführern und den Implementierungsträger einen hohen Stellenwert ein. Dadurch kann nicht nur die Mitarbeitermotivation gefördert, sondern auch frühzeitige Fehlentwicklungen erkannt und entsprechend gegengesteuert werden.

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