Eine Chance für Unternehmen und Mitarbeiter. Ablauf, Formen und Ziele des Mitarbeitergesprächs

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Das Mitarbeitergespräch
1.1 Begriff
1.2 Ziele
1.3 Formen
1.4 Inhaltliche Gestaltung

2 Implementierung und Durchführung
2.1 Implementierung in einer Organisation
2.2 Realisierung durch eine Führungskraft
2.2.1 Vorbereitung
2.2.2 Aufbau und Ablauf
2.2.3 Nachbereitung
2.3 Chancen und Nutzen
2.3.1 Für Mitarbeiter
2.3.2 Für die Führungskraft
2.3.3 Für das Unternehmen

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Bücher

Zeitschriftenbeiträge

Internet

Anhang

Einleitung

Als ein zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument des Personalmanagements dient das Mitarbeitergespräch.„In ihm sind Aspekte der Effizienz- und Effektivitätssteigerung sowie motivations- und kommunikations-psychologische Aspekte zu einem Gesamtbild eines mitarbeiter-orientierten Führungskonzepts verknüpft.“^[1]

Das Mitarbeitergespräch als Führungs- und Personalentwicklungsinstrument erhält in Unternehmen einen immer höheren Stellenwert. Nach Hofbauer hat sich das Mitarbeitergespräch als eine Säule für eine erfolgreiche Unternehmens- und Organisationsentwicklung herauskristallisiert. Als ein fester Bestandteil werden diese Gespräche der Führungsaufgabe zugeordnet. Hierbei stehen im Vordergrund die unternehmensstrategischen und persönlichen Entwicklungen, das Erreichen von Zielen und Ergebnissen, das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit.^[2]

1 Das Mitarbeitergespräch

1.1 Begriff

Charakteristikum eines jeden Mitarbeitergesprächs ist das Vorliegen einer hierarchischen Distanz. Sie wird als ein Merkmal angesehen, jenes von den meisten anderen Gesprächsformen abzugrenzen.^[3] Ferner sollte das Mitarbeitergespräch durch eine aktive Teilnahme beider Gesprächpartner, sprich dem Vorgesetzten und dem Untergeordneten gekennzeichnet sein, also zweier Angehöriger ein- und derselben leistungs-orientierten Organisation. Optimale Erfolge können nur dann erzielt werden, wenn die Kommunikation nicht nur auf horizontaler, sondern auch auf vertikaler Ebene stattfindet.^[4]

Das jährliche Mitarbeitergespräch stellt ein vertrauliches Vieraugengespräch zwischen dem unmittelbaren Vorgesetzten und dem Mitarbeiter dar. Der Vorgesetzte nimmt sich einmal im Jahr ausreichend Zeit, um ungestört, ohne Zeitdruck und ohne besonderen Anlaß mit dem Mitarbeiter zu sprechen.^[5]

1.2 Ziele

Ziel des Mitarbeitergesprächs sollte eine einvernehmliche Regelung im Hinblick auf die Veränderung der Zusammenarbeit sein. Es bietet dem Mitarbeiter die Möglichkeit, über seine persönlichen Perspektiven zu sprechen, und ist von wechselseitiger Rückmeldung gekennzeichnet. Der Vorgesetzte hat in einem Mitarbeitergespräch die Möglichkeit, etwas über sich selbst zu erfahren. Man spricht hierbei von einer persönlichen Selbsterfahrung, welche bei anlaßbezogenen Gesprächen wie Kritikgespräch, Beurteilungsgespräch, Dienstbesprechung eher nicht in diesem Umfang der Fall ist.^[6]

Ziele im einzelnen:

- das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter in eine positive Entwicklung steuern
- eine offene Kommunikation führen
- die Zusammenarbeit erleichtern
- die Klärung von Unstimmigkeiten erreichen
- die Möglichkeiten einer beruflichen Entwicklung aufzeigen
- Leistung und Qualität erhöhen
- Zufriedenheit in der Abteilung steigern.

Des weiteren ermöglicht es dem Beschäftigten, einen Überblick über die eigenen Stärken und Schwächen zu erhalten sowie sich über Ziele und Aufgaben für die Zukunft zu informieren.

Abschließend besteht auch die Möglichkeit, nicht zuletzt über die Zusammenarbeit mit den eigenen Kollegen, auch das Führungsverhalten des Vorgesetzten zu thematisieren.

Modernisierungen von Unternehmen können in Gruppen Umbrüche bewirken, die wiederum Phasen einer Stabilisierung nach sich ziehen müssen. Eine Stabilisierung ist vornehmlich durch Gespräche, unabhängig davon, ob es Einzel- oder Gruppengespräche sind, erreichbar.^[7]

Folgende Punkte können in einem Mitarbeitergespräch thematisiert werden:

- Führung und Zusammenarbeit, d. h. die vorhandenen Potentiale und Schwächen der Mitarbeiter und des Vorgesetzten in der Aufgabenerfüllung sowie in der Zusammenarbeit betreffend
- die Arbeitssituation, also Fragen der Organisation des Arbeitsumfeldes sowie des sozialen Umfeldes am Arbeitsplatz; darunter kann auch der Informationsfluß einer Dienststelle fallen
- die berufliche Entwicklung, worunter die Wünsche der Mitarbeiter in Bezug auf das persönliche Fortkommen verstanden werden.^[8]

1.3 Formen

Es werden vier Arten von Mitarbeitergesprächen unterschieden, wobei ein enger Zusammenhang zwischen ihnen besteht. Sie lassen sich zu einem Ganzen verbinden. Im einzelnen :

a. das Kooperationsgespräch
b. das Personalentwicklungsgespräch
c. das Gespräch über den persönlichen Beitrag zur Modernisierung der Verwaltung
d. das Zielvereinbarungsgespräch.

Zu a) Die persönliche Seite der Zusammenarbeit steht hier im Vordergrund. Es soll aufzeigen, wie die Mitarbeiter zusammenarbeiten, wo und warum Konfliktfelder entstehen und welches Verhalten vorliegen muß, so daß die Mitarbeiter in ihrer Tätigkeit bestärkt werden.

Zu b) Vorgesetzte haben in diesem Gespräch die Möglichkeit, vorhandene Entwicklungspotentiale anzusprechen und drohende Leistungseinbußen vorzeitig zu erkennen Ferner können durch ein solches Gespräch bessere Rahmenbedingungen für das Lernen bzw. die Fortbildung der Mitarbeiter geschaffen werden.

Zu c) Hier wird die individuelle Rolle jedes einzelnen und der Beitrag des Mitarbeiters im Umstrukturierungsprozeß besprochen.

Zu d) Sinn und Zweck des Zielvereinbarungsgesprächs ist die Übereinstimmung in der Zielsetzung, worüber anschließend eine Vereinbarung getroffen wird. Die zukünftigen Arbeitsergebnisse sollten inhaltlich und zeitlich konkretisiert werden. Ein klärender Dialog hilft durch Verminderungen von Mißverständnissen die Qualität einer Leistung zu gewährleisten. Diese Gesprächsart wird als der zentrale Baustein für das Mitarbeitergespräch angesehen. Deshalb unterliegt das Zielvereinbarungsgespräch einer besonderen Bedeutung. Das Mitarbeitergespräch wird in der Regel auf allen Ebenen der Verwaltung durchgeführt. Grundsätzlich geht es um drei Inhalte: Beurteilung, Qualifikationsplanung und Zielvereinbarung.^[9]

Das Mitarbeitergespräch sollte sich aus drei Abschnitten zusammensetzen:

1. die Beratungsphase
2. Abschluß einer Zielvereinbarung
3. das sogenannte Fördergespräch, in dem berufliche Perspektiven des Mitarbeiters besprochen werden.^[10]

Bei dem Mitarbeitergespräch handelt es sich nicht ausschließlich um ein reines Zielvereinbarungsgespräch, es kann auch Bestandteil der anderen Elemente enthalten.

Die Zusammensetzung des Mitarbeitergespräches aus den Elementen Beratung, Zielvereinbarung und Förderung gibt ihnen seinen spezifischen Charakter und grenzt es von anderen Gesprächstypen wie dem Anerkennungs-, Beurteilungs-, Einstellungs- und Kritikgespräch ab. In diesen wird im wesentlichen über konkrete Sachverhalte gesprochen. Hingegen handelt es sich bei dem Mitarbeitergespräch um „Grundsätzliches“ im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung, den Ressourceneinsatz, die Führung und die Zusammenarbeit.

Die Führungssituation bestimmt den Einsatz der Gesprächselemente und ihre Kombination entsprechend den Erfordernissen. Die Zusammenführung der drei Elemente sollte jedoch mindestens einmal im Jahr erfolgen.

Beratung

Bei der Beratung handelt es sich um den gegenwartsbezogensten Anteil am Gespräch. In diesem Einzelgespräch können folgende Punkte abgehandelt werden: Anerkennung von Leistungen des Mitarbeiters; Fragen nach der Arbeitszufriedenheit; Absprachen hinsichtlich Fragen, die während der Zusammenarbeit entstehen können; Bereinigung von Mißverständnissen, die aufgrund der Zusammenarbeit entstanden sind; Fragen der Förderung des Leistungserfolgs; Ermittlung der Ursachen, die zur Beeinträchtigung der Leistungs-fähigkeit geführt haben.

Ziel der Beratung ist es, gemeinsam grundsätzliche Herausforderungen, Anforderungen und sonstige Probleme im Hinblick auf die Führung und die Zusammenarbeit zu analysieren sowie gemeinsam Problemlösungswege zu erarbeiten. Ferner ist man bestrebt, die Erfolgsfaktoren auszuwerten bzw. sie möglichst zu stabilisieren. Gleichzeitig sollen auch diejenigen Faktoren behoben, jedoch mindestens abgebaut werden, die für den Mißerfolg verantwortlich sind.

Der Idealfall wäre, wenn die Führungskraft während des Mitarbeitergesprächs ihr Führungsverhalten gegenüber dem Mitarbeiter zur Disposition stellt. Entscheidend für ein erfolgreiches Gelingen des Mitarbeitergesprächs sind die beiderseitig gepflegte Gesprächs-kultur sowie das gegenseitige Vertrauen.

Es ist erwiesen, daß die Bereitschaft zu mehr Leistung zunimmt, sobald die persönlichen Fähigkeiten und Interessen des Mitarbeiters bei der täglichen Arbeit Berücksichtigung finden. Deshalb sollte das Gespräch auch als Chance angesehen werden, um eine Potential- und Stärkenanalyse des Mitarbeiters vorzunehmen.

Zielvereinbarung

Wie eingangs erwähnt, steht die öffentliche Verwaltung zusehends unter Zwang, zielorientiert zu arbeiten.

„Dies gilt nicht nur bei Veränderungen im Rahmen von Verwaltungsreformmaßnahmen, wo man sich die Frage stellt: Was ist und was soll sein, sondern für behördliches Handeln schlechthin.“^[11]

Die Zielvereinbarung gilt auch als kooperatives Führungsinstrument.

Eine Vereinbarung von Leistungszielen sollte größte Priorität haben, da die Mitarbeiter erfahren, welche Erwartungen an sie gestellt werden. Auf dieser Grundlage ist ein Ist-/Soll-Vergleich leichter vorzunehmen. Durch die zuvor geschaffene Transparenz werden Verbindlichkeiten und eine weitere Akzeptanz erreicht.

Die Förderung

Die Förderung eines Mitarbeiters als Ergebnis eines Gespräches entspricht in einem weiten Sinn dem Personalentwicklungsgedanken insoweit, als es individuellen und somit personellen gestalterischen Einfluß ermöglicht. Den Mitarbeitern wird aufgezeigt, wie man selbst neuen Zielen und somit neuen beruflichen und fachlichen Anforderungen entsprechen kann.

Die Mitarbeiter sollen sich neuen Herausforderungen stellen. Jedoch dürfen diese keine Überforderung bedeuten. Eine richtige Förderung bedeutet auch im richtigen Maße zu fördern. Um dies zu erreichen, ist eine realistische Einschätzung ihrer fachlichen und persönlichen Voraussetzungen mit Blick auf die Erwartungen notwendig. Sollten Mitarbeiter die für die Zielerreichung erforderlichen Qualifikationen nicht besitzen, werden sie angeregt, an Schulungen und Fortbildungsmaßnahmen teilzunehmen, um somit in die Lage versetzt zu werden, die vorhandenen Ziele mit vertretbarem Aufwand zu erreichen.^[12]

Unter Förderung werden Maßnahmen verstanden, die von der Delegation von Aufgaben und Verantwortung über die veränderten Anforderungen einer neu zu besetzenden Position bis hin zu Teamarbeit, Projekten usw. reichen. Auch diese Personalentwicklungsmaßnahmen können Gegenstand einer Zielvereinbarung sein. Die Maßnahmen zur Förderung müssen für den Leistungsprozeß benötigt werden und in diesen einfließen. Der Führungskraft obliegt somit eine wichtige Steuerungsaufgabe.

„Die Führungskraft sollte daher die Entwicklungspotentiale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen, analysieren, ihnen ihre Einschätzung mitteilen, um ihnen eine Orientierung für ihre Selbstentwicklung zu geben und sich – mit Zustimmung der Mitarbeiterinnen und des Mitarbeiters – für ihre berufliche Entwicklung auch außerhalb ihres unmittelbaren Zuständigkeitsbereichs auf einem 'internen Stellenmarkt' verwenden.“^[13] Sie kann in diesem Zusammenhang folgende Fragen stellen: „Ihre Potentialbeurteilung hat ergeben … können Sie sich vorstellen, auf (Stelle) zu arbeiten / folgende Aufgaben zu übernehmen …?“^[14]

Indem die Führungskraft sich in dieses Handlungsfeld begibt, erhöht sich für sie auch das Ansehen in ihrem Zuständigkeitsbereich.

1.4 Inhaltliche Gestaltung

Viele Unternehmen arbeiten im Rahmen des Mitarbeitergesprächs bereits mit speziell entwickelten Leitfäden für die Führungskraft und die Mitarbeiter.^[15] Der Gesprächsleitfaden dient der Vorbereitung und Orientierung.^[16] Er enthält Informationen und Anleitungen, um eine erfolgreiche Umsetzung des Mitarbeitergesprächs zu gewährleisten. Darüber hinaus dient er der Entwicklung einer firmenspezifischen Mitarbeitergesprächskultur und einer professionellen Gesprächsführung. Wie bereits erwähnt, ist es besonders wichtig, daß eine Führungskraft im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs keinen Monolog, sondern einen Dialog führt. Ein echter Dialog liegt vor, wenn beide Gesprächspartner sich aufeinander beziehen und wechselseitig zu Wort kommen. Die Gesprächszeit soll ungefähr gleich verteilt sein.^[17] Im Anhang sind zwei Leitfäden angefügt (A-1 bis A-4). Der eine ist für die Vorausschau geeignet, also für den Fall, daß ein Unternehmen das Mitarbeitergespräch ganz neu implementiert. Die Fragen sind auf die Zukunft abgestimmt. Sollte bereits das Mitarbeitergespräch im Unternehmen implementiert sein, empfiehlt sich der Einsatz des Leitfadens für die Rückschau. Der Einsatz der Leitfäden sollte entsprechend der Unternehmenssituation zur Vorbereitung des Gesprächs angewandt werden.^[18]

[...]

^[1] Vgl. Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, Stuttgart 1998, S. 11

^[2] Vgl. Hofbauer, H., Winkler, B., a. a. O. Vorwort

^[3] Vgl. Tschauder, G., a. a. O., S. 40

^[4] Vgl. Neuberger, O., a. a. O., S. 5

^[5] Vgl. Laurenze, R., Gerstman-Fricke, C., a. a. O., S. 4

^[6] Vgl. Georgi, H., a. a. O., S. 7

^[7] Vgl. Klutmann, B., a. a. O. S. 218

^[8] Ebd., S. 7

^[9] Vgl. Schulte Spechtel, R., Krabbe-Steggemann, C., a. a. O., S. 76

^[10] Vgl. Heberle, T., a. a. O., S. 450

^[11] Vgl. Innenministerium Baden-Württemberg, Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, 1998, S. 12

^[12] Vgl. Innenministerium Baden-Württemberg, Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, 1998, S. 13

^[13] Vgl. Innenministerium Baden-Württemberg, Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-

Württemberg, 1998, S. 13

^[14] Vgl. Wagner ,K .et al.: Praktische Personalwirtschaft, eine praxisorientierte Einführung, 2002, S.154

^[15] Vgl. Hofbauer, H., Winkler, B., a. a. O., S. 204

^[16] Vgl. Helff, A., Gross, M., a. a. O., S. 35

^[17] Vgl. Laurenze, R., Gerstmann-Fricke, C., a. a. O., S.5

^[18] Vgl. Helff, A.,Gross,M., a. a. O., S. 35