Personalführung in Non-Profit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung dieser Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Klassische Personalführung
2.2 Non-Profit-Organisationen
2.2.1 Bedeutung des Non-Profit-Sektors
2.2.2 Greenpeace e.V.

3 Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4 Untersuchung
4.1 Einflüsse auf die NPO
4.1.1 Umfeldbedingungen
4.1.2 Stukturunterschiede
4.2 Führungseigenschaften in der NPO
4.2.1 Motivation und Anreiz
4.2.2 Weitere Elemente der Personalführung
4.3 Nachhaltigkeit und Entwicklung
4.3.1 Personalmanagement
4.3.2 Entwicklung des Non-Profit-Sektors
4.4 Kritische Reflektion

5 Ergebnis
5.1 Zusammenfassung
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen für die Praxis
5.4 Implikationen für die Forschung
5.5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt (1958)

Abbildung 2 : Beschäftigte im Non-Profit Sektor 1995 in Prozent

Abbildung 3 : Mentales Modell

Abbildung 4 : Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Non-Profit-Organisationen spielen eine immer größere Rolle in der Gesellschaft. Sie sind zum einen im Laufe der Zeit immer professioneller geworden und entwickeln sich in großem Maß weiter, zum anderen haben sich in vielen Bereichen schwierigen Herausforderungen zu stellen und stehen unter dem Druck des Wettbewerbs und der Ökonomisierung. Traditionen nehmen in Non-Profit-Organisationen einen hohen Stellenwert ein, da Organisationen zum Teil vor vielen Jahren gegründet wurden.¹ Sie verinnerlichen neben dem Markt und dem Staat verschiedene Aufgaben, wie bürgerliches Engagement zur sozialen Leistungserbringung. Sie werden aufgrund der wesentlichen Erneuerungen der Rahmenbedingungen mit Veränderungen der eigenen Strategien und Konzepte konfrontiert. Große Bedeutung liegt im Personalbereich von Non-Profit-Organisationen, da die Personalstruktur sich von wirtschaftlichen Betrieben deutlich unterscheidet. Die Relevanz des Personals wird bezüglich der Struktur von Non-Profit-Organisationen deutlich. Zu den Beschäftigten gehören nicht nur hauptamtliche Mitarbeiter, sondern auch die ehrenamtlichen Mitarbeiter spielen eine bedeutende Rolle.² Für die Bindung und Motivation des Personals gibt es für Non-Profit-Organisationen spezielle Möglichkeiten, die erforderlich sind, um dem Personalbereich einen konstanten Entwicklungsprozess zu ermöglichen. Aufgrund der wirtschaftlichen Größe des Non-Profit-Sektors, der auch als Dritter Sektor bezeichnet wird, ist es von Bedeutung, sich intensiv mit dem Personalmanagement zu beschäftigen um Defizite und Nachteile im Hinblick auf das klassische Personalmanagement in wirtschaftlichen Betrieben untersuchen und abschaffen zu können.³

1.2 Zielsetzung dieser Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die effektive Führung des Personals in Non-Profit-Organisationen darzustellen und damit verbunden, die Unterschiede zu wirtschaftlichen Betrieben aufzuzeigen. Es werden zu Beginn Grundlagen der klassischen Personalführung definiert und erläutert. Weiterhin wird am Beispiel Greenpeace e.V. dargestellt, was eine Non-Profit-Organisation auszeichnet und welche Besonderheiten sich ergeben. Im Hauptteil soll weniger auf das Personalmanagement mit seinen Facetten, wie zum Beispiel Personalbedarfsbestimmung, Personalbestandsanalyse oder Personalkostenmanagement eingegangen, sondern zuerst das Umfeld von Non-Profit-Organisationen in Bezug auf die externen und internen Einflüsse analysiert werden. Weiterhin wird deutlich gemacht, in welchen Bereichen eine Non-Profit-Organisation sich von Wirtschaftsbetrieben unterscheidet. Der zentrale Punkt der Untersuchung ist die eigentliche Führung der Mitarbeiter, denn aufgrund veränderter Rahmenbedingungen und Herausforderungen im Vergleich zu wirtschaftlichen Betrieben haben Führungskräfte die Aufgabe, sich gezielt mit diesen auseinander zu setzen und eine effektive Lösung zu finden, die Mitarbeiter an die Organisation zu binden. Im Folgenden wird dargestellt, in welcher Entwicklung sich der dritte Sektor in Deutschland befindet und inwiefern es sinnvoll ist, Mitarbeiter langfristig zu binden oder sie kurzfristig freizusetzen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Klassische Personalführung

In einer Organisation stehen Sach- und Formalziele an erster Stelle. Die Aufgabe der Personalführung sind, personelle Ressourcen zur Erstellung von Sachgütern und Dienstleistungen bereitzustellen. Die Führungskraft nimmt Einfluss auf Handlungsweisen und Einstellungen von Mitarbeitern. Die Personalführung wird somit als Teil der gesamten Unternehmensführung gesehen. Es handelt sich nicht um einseitiges Handeln, sondern Führungskräfte und Mitarbeiter befinden sich in einem Prozess des gegenseitigen Zusammenwirkens zur Optimierung der Unternehmens- und Individualziele.⁴ Um genannte Ziele zu erreichen, kommen allgemein zwei Führungsansätze in Frage. Zum einen die Führung durch Strukturen, die sich beispielsweise durch Stellenbeschreibungen, Führungsrichtlinien oder Verfahrensvorschriften charakterisieren. Die Unternehmensstruktur gibt hierbei eine Art und Weise des Handelns vor. Zum anderen wird die Führung durch Verhalten genannt, bei der das Handeln der Führungskraft zum zentralen Punkt wird. Mitarbeiter sollen motiviert und Aufgaben kontrolliert werden.⁵ Die klassische Personalführung fokussiert drei Ebenen des Managements. Die strategische Ebene beleuchtet das gesamte Unternehmen und ist langfristig ausgerichtet. Die Unternehmenskultur steht im Mittelpunkt und bestimmt das kollektive Verhalten sowie das Zusammenleben der Mitarbeiter im Unternehmen. Werte und Normen nehmen einen hohen Stellenwert ein, denn jeder Mitarbeiter wird im Laufe seiner Karriere in einem Unternehmen mit diesen konfrontiert. Die taktische Ebene konzentriert sich auf eine Gruppe von Mitarbeitern und gilt als gruppenorientierte Teamführung. Die Mitarbeiter werden als Kollektiv gesehen und durch eine konkrete Gruppenführung soll die Teamleistung gesteigert werden. Die operative Ebene beinhaltet die Individualführung. Die Führungskraft versucht auf das Verhalten der Mitarbeiter zu reagieren und fördert, durch die tägliche Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter, die angestrebte Zielerfüllung.⁶ Bei der Betrachtung der Führungsstile können zwei gegenwärtige Ansätze genannt werden. Zum einen gibt es den transaktionalen Ansatz, der besagt, dass die Zusammenarbeit der Führungskraft und des Mitarbeiters ein sachliches Austauschgeschäft ist. Die Mitarbeiter werden belohnt, solange die Forderungen und Wünsche der Führungskraft befolgt werden. Aufgaben und Ziele werden konkret festgelegt und durch Einhaltung dieser erhält der Mitarbeiter Belohnungen, wie positives Feedback oder Bonuszahlungen, welche die Motivation steigern. Die transformationale Führung verändert das Verhalten der Mitarbeiter durch den Einfluss der Führungskraft in eine Richtung höherer Leistung. Der Mitarbeiter wird individuell betrachtet und setzt sich durch Motivation höhere Ziele.⁷

Führungskräfte müssen viele Voraussetzungen erfüllen und sich täglich neuen Aufgaben stellen. Sie müssen beispielsweise wichtige Entscheidungen treffen, Aufgaben planen, aber auch Kontrolle und Delegation gehören zu den Anforderungen. Eine wichtige Komponente erfolgreicher Personalführung ist die Motivation der Mitarbeiter. Wer seine Mitarbeiter motivieren will, muss zuerst den Beweggrund und die Bedürfnisse der Mitarbeiter kennen. Mitarbeiter können auf verschiedene Arten und Weisen motiviert werden. Individuelle Motivation geschieht meist bei einem persönlichen Gespräch und ist dadurch erfolgsversprechend. Motivation durch Fairness zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft darauf achtet, Mitarbeiter gerecht zu behandeln und Belohnungen oder Strafen nicht pauschal zu verteilen. Je zufriedener die Mitarbeiter sind, desto höher ist deren Motivation.⁸ Für eine langfristige, erfolgreiche Zusammenarbeit im Unternehmen stehen Führungskräfte vor der Aufgabe, ihre wichtigen Mitarbeiter langfristig zu binden. Schon die Integration zu Beginn der Karriere in das Unternehmen ist von besonderer Bedeutung, denn der erste Eindruck bleibt lange präsent. Ständiges Feedback spielt eine wichtige Rolle um dem Mitarbeiter ein Gefühl zu vermitteln, unverzichtbar zu sein. Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens sollten vorhanden sein, um dem Mitarbeiter eine vielversprechende Zukunft zu ermöglichen. Bonuszahlungen oder Gehaltserhöhungen steigern ebenso die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und wecken das Zugehörigkeitsgefühl.⁹

Bei genauer Betrachtung wird deutlich, dass sich das Führungsverhalten der Vorgesetzten ihren Mitarbeitern gegenüber unterschiedlich ausprägt. Auch in gleichen Situationen kann das Verhalten der Vorgesetzten verändert ausfallen. Auch Mitarbeiter ändern ihr Verhalten und reagieren oftmals anders als erwartet. Darunter kann die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern leiden. Der situative Ansatz der klassischen Personalführung besagt, dass verschiedene Situationen im Arbeitsalltag auch verschiedene Handlungsmuster von Vorgesetzten benötigen. Im Sinne der transaktionalen Führung haben sich verschiedene Grundformen von Führungsstilmodellen herausgestellt, die im Folgenden dargestellt werden. Das Führungskontinuum nach Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt aus dem Jahr 1958 besagt, dass Vorgesetzte Schwierigkeiten mit der Umsetzung vom erlernten und gewünschtem Verhalten haben. Es wurde ein Konzept anhand der Partizipation in Entscheidungssituationen entwickelt. Es wurden Charakteristika von den Vorgesetzten, den Mitarbeitern und auch der Situation untersucht, die bei der Wahl des Führungsstils helfen können. In Abhängigkeit der jeweiligen Konstellation der Charakteristika führt ein anderer Stil zum Erfolg. Entweder kann der Stil Führungszentriert, also autoritär, sein. Somit würde der Vorgesetzte allein entscheiden und seine Entscheidung danach den Mitarbeitern bekannt geben. Als anderes Extrem steht der kooperative Führungsstil, der die Gruppe miteinbezieht. Demnach entscheidet nicht der Vorgesetzte allein, sondern die gesamte Gruppe wird einbezogen. Wie Abbildung 1 zeigt, enthält das Führungsstilkontinuum zwischen diesen beiden Ausprägungen noch fünf weitere idealtypische Stile. Die patriarchalische, beratende, kooperative und partizipative Ausprägung des Stils passt den Stil Schritt für Schritt an die Gruppe an, wo zuletzt die Willensbildung der Mitarbeiter im Vordergrund steht. Anhand einer Analyse der angedeuteten Charakteristika versucht das Kontinuum zu erklären, mit welchem Verhalten in einer jeweiligen Situation der Vorgesetzte Erfolg erzielen kann.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt (1958)¹¹

Die Kontingenztheorie nach Fred Edward Fiedler von 1967 untersucht die Effektivität des Verhaltens eines Vorgesetzten abhängig durch die Faktoren Führungsstil und Führungssituation. Die Führungssituation ist abhängig von der Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, der Günstigkeit der Situation und der Gruppenleistung. Der Befragte hat die Aufgabe, den Mitarbeiter, mit dem er am wenigstens gern zusammenarbeitet mittels einer Skala anhand von Adjektiven zu beurteilen. Durch Auswertung der Skala entsteht ein LPC-Wert (least-preferred-coworker-Wert). Durch Eintragung in ein Diagramm entsteht eine Kurve, die zeigt, dass der Führungsstil und die Situation maßgeblich bestimmend für die Effektivität der Führung sind. Ein hoher LPC-Wert auf der Kurve fordert eine eher beziehungsorientierte Führung der Mitarbeiter, wo zwischenmenschliche Beziehungen eine große Rolle spielen. Ein niedriger Wert weist auf eine aufgabenorientierte Führung hin, in der die Bewältigung der Aufgaben ganz im Mittelpunkt steht.¹²

Ein weiteres Modell zum effektiven Führungsstil ist das Entscheidungsmodell nach Victor H. Vroom und Phillip W. Yetton. Es beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit eine Partizipation der Mitarbeiter in Entscheidungen sinnvoll ist. Den Vorgesetzten wird ein Entscheidungsmodell vorgeführt, welches für die jeweilige Situation ein passendes Führungsverhalten anzeigt. Vroom und Yetton waren der Meinung, dass die effiziente Führung von der Akzeptanz der Entscheidung und der Qualität der Entscheidung abhängt.¹³ Sie geben fünf Verhaltensweisen vor, wie auf ein Entscheidungsproblem reagiert werden soll. Diese untergliedern sich wiederum in autoritäre, beratende und gruppenorientierte Entscheidungen:

AI: Alleinentscheidung

AII: Alleinentscheidung anhand von Informationen der Mitarbeiter

CI: Alleinentscheidung nach Diskussion mit wenigen Mitarbeitern

CII: Alleinentscheidung nach Gruppenbesprechung

GI: Entwicklung einer Lösung zusammen mit den Mitarbeitern

Für die jeweilige Zugehörigkeit der Situationen zu den Führungsstilen wurden sieben verschiedene Entscheidungsregeln aufgestellt, die besagen, in welchem Fall welche Verhaltensweise angewandt werden soll. Ein Entscheidungsbaum hilft, durch eine systematische Abhandlung aller Knotenpunkte, an denen eine Situation dargestellt wird, einen Weg zu finden. An diesen Punkten wird zwischen Zustimmung oder Ablehnung entschieden und zum nächsten Knoten übergegangen. Am Ende des gewählten Pfades befindet sich dann das situationsabhängige effektivste Verhaltensmuster.¹⁴

2.2 Non-Profit-Organisationen

2.2.1 Bedeutung des Non-Profit-Sektors

Bei Non-Profit-Organisationen handelt es sich um soziale Systeme, die ihre Gewinne für den eigenen Zweck verwenden. Beispiele für Non-Profit-Organisationen sind Anstalten, Stiftungen des öffentlichen Rechts, gemeinnützige Kapitalgesellschaften, privatrechtliche Stiftungen und Vereine, sowie auch Parteien und Kirchen.¹⁵ Die Gesamtheit aller Non-Profit-Organisationen wird als Non-Profit-Sektor bezeichnet. Der deutsche Non-Profit-Sektor gilt auch als Dritter Sektor und bezieht sich auf alle Non-Profit-Organisationen in Deutschland. Sie spielen in der Gesellschaft eine wichtige Rolle auf wirtschaftlicher, sozialer und kultureller Ebene. Sie gehören weder zum öffentlichen noch zum privaten Sektor. Sie werden von erwerbswirtschaftlichen Organisationen durch ihre Organisationsform unterschieden.¹⁶

In den Jahren der Entwicklung des Non-Profit Sektors haben sich drei Grundprinzipien herausgestellt. Zu den Prinzipien gehören die Selbstverwaltung, die Subsidiarität und die Gemeinwirtschaft. Das Prinzip der Selbstverwaltung stammt aus dem 19. Jahrhundert und besagt, dass Organisationen finanziell unabhängig und Arbeitnehmer sowie Arbeitgeber grundsätzlich an der Selbstverwaltung beteiligt sind. Der Grundsatz der Subsidiarität verdeutlicht die Selbstbestimmung der Aufgaben. Der Staat versichert den Non-Profit-Organisationen finanzielle Zuwendungen, da er die Selbstverwaltung anerkennt. Das Prinzip der Gemeinwirtschaft im Gegensatz zum erwerbswirtschaftlichen Prinzip besagt, dass nicht das Streben nach Gewinn im Vordergrund steht, sondern das Wohl der Gesamtheit.¹⁷ Non-Profit-Organisationen können verschiedenen Zwecken dienen. Die internationale Klassifikation von Non-Profit-Organisationen (ICNPO), die von Lester M. Salamon und Helmut K. Anheier vorgeschlagen wurde, unterscheidet folgende Haupttätigkeitsfelder:¹⁸

Kultur und Erholung

Bildung und Forschung

Gesundheitswesen

Soziale Dienste

Umwelt- und Naturschutz

Entwicklung, Wohnungswesen und Beschäftigung

Rechtswesen, Bürger- und Verbraucherinteressen, Politik

Stiftungs- und Spendenwesen, Ehrenamtlichkeit

Internationale Aktivitäten

Religion

Wirtschafts- und Berufsverbände, Gewerkschaften

Sonstige

Das „John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project“ gilt als eine der bedeutendsten Forschungen im Bereich des Non-Profit Sektors. Auch Lester M. Salamon und Helmut K. Anheier waren bei verschiedenen Untersuchungen involviert. Ab dem Jahre 1990 wurden gesellschaftliche, wirtschaftliche und historische Dimensionen in verschiedenen Ländern analysiert und eine einheitliche Definition der Non-Profit-Organisationen erarbeitet, welche die Vergleichbarkeit vereinfachte. In dieser Studie wird deutlich, dass die verschiedenen Hauptaktivitäten unterschiedlich stark in Deutschland ausgeprägt sind. Durch eine Untersuchung im Jahr 1995 auf die Hauptkriterien „Beschäftigung“ und „Ausgaben“ ergibt sich eine prozentuale Verteilung. Abbildung 1 zeigt, begründet auf den Untersuchungen in Deutschland, dass der Schwerpunkt im deutschen Non-Profit Sektor auf sozialen Diensten und Gesundheitswesen liegt.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Beschäftigte im Non-Profit Sektor 1995 in Prozent²⁰

Lester M. Salamon und Helmut K. Anheier einigten sich auf verschiedene Charakteristika, nach denen Non-Profit-Organisationen zum Dritten Sektor zu rechnen sind. Eine Organisation wird dazu gezählt, sofern sie formell strukturiert ist. Eine genaue Regelung innerbetrieblicher Abläufe ist festgelegt und lässt wenig Entscheidungsspielraum zu. Zudem sind Organisationen dieser Art privater Natur. Sie sind organisatorisch vom Staat unabhängig. Weiterhin werden Non-Profit-Organisationen eigenständig verwaltet und weisen Eigenautonomie auf. Entscheidungen werden demnach intern getroffen. Außerdem haben sie die Aufgabe, ihre Gewinne und Überschüsse innerhalb der Organisation zu belassen, da keine Gewinnausschüttung an Mitglieder stattfinden darf. Zuletzt sind Non-Profit-Organisationen von Freiwilligkeit geprägt. Es werden zu einem gewissen Anteil ehrenamtliche Mitarbeiter beschäftigt und Geldspenden und Mitgliedsbeiträge werden auf freiwilliger Basis getätigt.²¹

Über den Aufbau einer Non-Profit-Organisation gibt das Bürgerliche Gesetzbuch Aufschluss. Eine Non-Profit-Organisation ist meist ein eingetragener Verein. In den Paragraphen 26 bis 40 erläutert das BGB genau, welche Anforderungen es an einen Verein gibt und welche Organe vorhanden sein müssen.²² Der Verein soll als oberste Spitze einen Vorstand haben, der den Verein gerichtlich und außergerichtlich vertritt.²³ Weiterhin ist eine Versammlung der Mitglieder zur Beschlussfassung nötig, bei der eine Mehrheit der Stimmen entscheidend ist.²⁴ Neben diesen beiden zwingend erforderlichen Organen stehen die einzelnen Mitglieder, die durch die Mitgliederversammlung an Entscheidungen beteiligt sind.

Der Vorstand eines Vereins kann ehrenamtlich oder hauptamtlich sein. Im Ehrenamt ist dem Vorstand eine angestellte Geschäftsführung vorgesetzt, die den Verein rechtskräftig vertritt.²⁵ Im Falle der hauptamtlichen Führung werden dem Vorstand die Aufgaben und Vollmachten der Geschäftsführung zugesprochen und somit auf eine angestellte Geschäftsführung verzichtet.²⁶

Der Begriff „Freiwilligenarbeit“ spielt in Non-Profit-Organisationen eine bedeutende Rolle. Unter diese Bezeichnung fallen auch ehrenamtliche Tätigkeiten, die eine herausragende Bedeutung haben. Freiwillige Mitarbeiter engagieren sich in einer Organisation in Bereichen, in denen keine besondere Berufsausbildung erforderlich ist. Dennoch haben diese Mitarbeiter Qualifikationen und können diese auch während ihrer Tätigkeit erlernen und ausbauen.²⁷ Diese Eignungen können auf politischer Ebene in Form von Wahlen oder Demonstrationen geschehen. Aber auch auf sozialer Ebene kann die soziale Partizipation stattfinden und sie ermöglicht etwa das Erlernen von sozialen Kompetenzen, wie zum Beispiel Empathie oder Toleranz. Durch den finanziellen Druck, dem unter anderen Gemeinden ausgesetzt sind, werden die Hoffnungen in das soziale Engagement und die Freiwilligenarbeit zunehmend größer.²⁸ Ob sich Menschen jedoch ehrenamtlich engagieren hängt von verschiedenen Einflussfaktoren ab. In kleineren Gemeinden oder ländlicheren Teilen gibt es mehr soziales Engagement, als in großen Städten, da das soziale Angebot in Form von Sportvereinen oder religiösen Gemeinschaften deutlich größer ist.²⁹

2.2.2 Greenpeace e.V.

Als Beispiel einer Non-Profit-Organisation wird im Folgenden Greenpeace e.V. dargestellt. Greenpeace e.V. ist ein eingetragener Verein, der 1980 in Nordenham gegründet wurde. Es handelt sich um eine Umweltorganisation, die international tätig ist und gegen Gewalt und für den Schutz der Umwelt kämpft. Mit Sitz in Hamburg beschäftigt die politische Non-Profit-Organisation knapp 200 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Zu dem Verein gehören laut dem Stand von 2011 weiter 580.000 Fördermitglieder, ehrenamtliche Mitglieder, stimmberechtigte Mitglieder und Ehrenmitglieder. Der Verein wird durch die Versammlung der stimmberechtigten Mitglieder, dem Aufsichtsrat und der Geschäftsführung geführt. Aktuell setzten sich aus verschiedenen Gruppen 40 stimmberechtigte Mitarbeiter zusammen. In jeder Versammlung hat jedes stimmberechtigte Mitglied eine Stimme und einem Antrag wird stattgegeben, sobald die Mehrheit dafür stimmt. Der Aufsichtsrat ist die gewählte Vertretung der Mitarbeiter. Er agiert ehrenamtlich und besteht aus mindestens drei und höchstens sieben Mitgliedern, derzeit setzt er sich aus sieben Personen zusammen. Die Geschäftsführung wird durch den Aufsichtsrat beschlossen und besteht aus einem oder mehreren Mitgliedern. Momentan ist Brigitte Behrens die leitende Geschäftsführerin und die Stellvertretung hält Roland Hipp inne.

Das Ziel dieses Vereins ist es, globale Beeinträchtigungen und Zerstörungen natürlicher Lebensgrundlagen von Menschen, Tieren und Pflanzen zu verhindern. Es wird Wert darauf gelegt, gewaltfrei zu arbeiten und durch Öffentlichkeitsarbeit, Aufklärung und Beratung zum Ziel zu gelangen.³⁰ Die Vision des Vereins lautet: „Wir wollen eine Erde, die Leben in seiner ganzen Vielfalt ermöglicht.“³¹ Die Mitglieder und Mitarbeiter gehören zur wichtigsten Ressource von Greenpeace e.V., da sie im Außendienst tätig sind und die Arbeit von Greenpeace e.V. wiederspiegeln. Der Verein hat eine flache Hierarchie. Dies bedeutet, dass die Struktur der Organisation viel Wert auf Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter legt. Das persönliche Miteinander, die Eigenständigkeit und die Eigenverantwortung werden als besonders wichtig angesehen. Der Weg zu den Führungskräften, welche die Verantwortung tragen, ist kurz und es wird deutlich gemacht, dass Mitarbeiter in Entscheidungen eingebunden werden und Wert auf deren Beteiligung gelegt wird. Greenpeace e.V. betont das kooperative Führungskonzept in einer Gruppe. Dort herrscht eine respektvolle und kreative Arbeitsatmosphäre. Greenpeace e.V. verlangt Kreativität und Eigeninitiative von seinen Mitarbeitern, legt aber wenig Wert auf Statussymbole. Viel mehr wird das Interesse auf die einzelnen Persönlichkeiten gelegt. Frauen und Männer haben gleiche Chancen auf einen Arbeitsplatz.³²

Im Bereich der Personalführung hat Greenpeace e.V. ein Konzept entwickelt, welches die Anforderungen an die Führung, die Führungsrollen, die Kernaufgaben des Führens und die Führungsprinzipien darstellt. Um den Aufgaben gewachsen zu sein und Verantwortung übernehmen zu können, benötigt eine Führungskraft Fach- und Sachkompetenz. Weiterhin sollen Ziele von ihr festgelegt und im Anschluss in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erreicht werden. Deutliche Entscheidungen der Führungskraft sind besonders wichtig, um klare und definierte Strukturen innerhalb der Organisation zu erhalten. Die Verantwortung der Führungskraft liegt darin, durch gemeinsames Lernen und Agieren eine Zusammenarbeit zu erschaffen. Die lässt sich umsetzen, wenn die Führungskraft in der Lage ist, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen fordern und fördern zu können.³³

Wie bereits erwähnt, steht an der Leitungsspitze die Geschäftsführung des Vereins. Sie trägt die Verantwortung für die gesamte Organisation und vertritt sie nach innen und außen. Neben der Geschäftsführung gibt es aber noch weitere Führungsrollen. Die Kampagnengeschäftsführung ist die Vertretung der Geschäftsführung, beziehungsweise der Organisation und ist zuständig für die Kampagnenarbeit und die inhaltlichen Entwicklungen. Weiterhin gibt es Bereichsleiter, die dafür zuständig sind Leitlinien und Zielvorgaben der Geschäftsführung sowie der Kampagnengeschäftsführung umzusetzen. Die Teamleitungen entwickeln innerhalb ihren Teams Strategie für anstehende Projekte und führen die einzelnen Mitglieder der Teams. Darunter gibt es die Projektleitungen, die in Zusammenarbeit mit den Teamleitern die Umsetzung der einzelnen Projekte verantworten.³⁴

Greenpeace e.V. hat in seinen Führungsleitlinien Kernaufgaben für die Führung festgelegt. Oberstes Gebot ist die Gleichbehandlung und Fairness gegenüber allen Mitarbeitern im Hinblick beispielsweise auf die Herkunft, das Geschlecht oder das Alter. Weiterhin ist es wichtig, dass Mitarbeiter sich an den Führungskräften in ihrem Handeln orientieren können und sich diese als Vorbild nehmen. Für eine effektive und sinnvolle Arbeit ist es von Bedeutung, Ziele zu entwickeln und diese immer wieder zu kontrollieren. Um dies zu gewährleisten werden Arbeitsabläufe organisiert, damit eine professionelle Zusammenarbeit entstehen kann. Kommunikation der Mitarbeiter untereinander ist besonders wichtig im Hinblick auf ein gutes, entspanntes Arbeitsklima. Durch sogenannte Arbeitstreffen kann erreicht werden, dass wichtige Informationen an alle Mitarbeiter übertragen werden können. Jedes Team, welches im Auftrag von Greenpeace e.V. handelt, bekommt eine gewisse Verantwortung übertragen und soll in der Lage sein, selbstständig Entscheidungen zu treffen. Durch regelmäßige Mitarbeitergespräche bekommen die Mitarbeiter ein Feedback, welches sowohl durch Kritik, aber auch Lob die Motivation steigern soll.³⁵

Die bereits erwähnte kooperative Führung ist in den Führungsleitlinien von Greenpeace e.V. festgelegt und gilt als beste Voraussetzung eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten. Mitarbeiter werden in die gesamten Abläufe innerhalb der Organisation involviert. Deshalb wird der Führungsstil als partizipativ bezeichnet, da von den Mitarbeitern durchgängig Unterstützung und Akzeptanz gefordert wird. Wenn es die Situation verlangt, ist es auch möglich, dass Führungskräfte zum Teil eigene Entscheidungen durchsetzen und direkt in das Geschehen eingreifen.³⁶

3 Untersuchungsrahmen

3.1 Mentales Modell

Die vorliegende Untersuchung ist auf einem Mentalen Modell begründet. Es ist untergliedert in drei zusammenhängende Bereiche. Die situativen Einflüsse, die das externe und interne Umfeld der Organisation genauer beleuchten. Das Gestaltungsumfeld als zentrale Untersuchung dieser Arbeit und zuletzt die Erfolgskriterien, die einen Ausblick in die Entwicklung und die Nachhaltigkeit geben. Die Ausgangssituation beginnt mit einer Analyse des Umfelds der Non-Profit-Organisationen, den Charakteristika der Mitarbeiter, die in der Organisation beschäftigt sind und einer genaueren Betrachtung und Bedeutung der Balanced Scorecard. Auf der nächsten Stufe werden Strukturunterschiede erörtert, die sich im Aufbau und in der täglichen Routine zwischen Non-Profit-Organisationen und wirtschaftlichen Betrieben herausstellen. Das Gestaltungsumfeld als Kern der Untersuchung analysiert die Personalführung in Non-Profit-Organisationen im Vergleich zu der bereits untersuchten klassischen Personalführung. Anhand von verschiedenen Kriterien wird deutlich, inwiefern sich die Personalführung in Non-Profit-Organisationen von der in wirtschaftlichen Unternehmen unterscheidet und wo genau Probleme vorhanden sind, beide gleichermaßen handzuhaben. Im letzten Schritt werden die Nachhaltigkeit dieser Personalführung und die zeitliche Entwicklung genauer betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Mentales Modell

3.2 Methodik

Aufbauend auf den Erläuterungen der klassischen Personalführung und der allgemeinen Darstellung von Non-Profit-Organisationen anhand des Beispiels des Greenpeace e.V. in den theoretischen Grundlagen richtet sich der Fokus der kommenden Untersuchung auf die im Mentalen Modell dargestellten Parameter. Das Mentale Modell beinhaltet eine hinreichende Illustration der Problemstellung dieser Arbeit. Zunächst werden interne und externe Umfeldbedingungen dargestellt und der Fokus richtet sich auf die Unterschiede zwischen Non-Profit-Organisationen und wirtschaftlichen Betrieben und die besondere Behandlung der Personalführung. Zuletzt werden Nachhaltigkeit und Entwicklungen erläutert. Die theoretischen Betrachtungen des Kapitels 2 werden somit auf die Übertragbarkeit auf Non-Profit-Organisationen geprüft.

4 Untersuchung

4.1 Einflüsse auf die NPO

4.1.1 Umfeldbedingungen

4.1.1.1 Externes Umfeld

Non-Profit-Organisationen haben aufgrund ihres speziellen Aufbaus extern verschiedenen Gesetzmäßigkeiten und Regeln zu folgen. Da die Gewinnerzielung nicht im Vordergrund steht, müssen sich Non-Profit-Organisationen Herausforderungen wie dem Marketing, der Finanzierung, den Rechtsformen, dem Arbeits- sowie dem Sozialrecht und dem Fundraising stellen und Handlungsweisen erarbeiten, die auf ihre Organisationskultur abgestimmt sind.

Das Marketing in Non-Profit-Organisationen spielt eine wichtige Rolle, da Vereine und Stiftungen ihr eigenes Angebot an eine Vielzahl von Kunden bringen wollen. Demzufolge hat sich der Begriff „Nonprofit-Marketing“ herauskristallisiert. Es handelt sich um ein Marketingkonzept, dass sich auf eine spezielle Branche konzentriert und sich an die Rahmenbedingungen anpasst. Nachdem genaue Ziele entwickelt wurden, werden Strategien festgelegt, wie die Ziele erreicht werden sollen. Die Erreichung findet durch konkrete Maßnahmen statt, die in einem Marketing-Mix festgehalten werden. Dieser setzt sich aus den Komponenten Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation zusammen.³⁷ Die Produktpolitik als Basis des Mix beschäftigt sich mit dem Produkt oder der Dienstleistung als Kernelement. Gegenstand der Produktpolitik sind Herstellung, Entscheidungen und Handlungen, die das Angebot betreffen. Für den Konsument ist oftmals nicht nur das Ergebnis entscheidend, sondern der Weg dorthin ist von großer Bedeutung. Deshalb ist die Vorbereitung und Abwicklung des gesamten Entstehungsprozesses entscheidend. Das nächste Element des Mix ist die Kommunikationspolitik, die sich damit beschäftigt, sich an die Kunden zu wenden und Informationen über das Angebot weiter zu geben. Für Non-Profit-Organisationen hat Direkt-Marketing einen hohen Stellenwert. Am häufigsten wird Post versandt, die direkt an den Konsumenten adressiert ist. Interne Kommunikation kann durch sogenannte Qualitätszirkel erfolgen, die den Austausch, beispielsweise über Vorträge, fördern.³⁸ Die Distributionspolitik legt fest, in welchen Bereichen und an welchen Standorten das Produkt oder die Dienstleistung angeboten werden soll. Zum Vertrieb müssen geschulte Vermittler zu Verfügung stehen, die den Konsumenten als Abnehmer erreichen. Es wird im Allgemeinen zwischen dem indirekten und dem direkten Vertrieb unterschieden. Die Gegenleistungspolitik, als letztes der vier Elemente, beinhaltet die Konditionen, zu denen die Produkte und Dienstleistungen an den Konsumenten gebracht werden.³⁹

[...]

---

¹ vgl. Priller, Eckhard/Zimmer, Annette, Der Dritte Sektor. Wachstum und Wandel; aktuelle deutsche Trends ; the Johns Hopkins comparative nonprofit sector project, Phase II. Gütersloh: Verl. Bertelsmann-Stiftung (2001), 7-9

² vgl. von Eckardstein, Dudo/Ridder, Hans-Gerd: Personalmanagement als Gestaltungsaufgabe im Nonprofit und Public Management, Mering: Rainer Hampp Verlag (2008), 11-31, 11

³ vgl. Boskamp, Peter/Knapp, Rudolf : Führung und Leitung in sozialen Organisationen. Handlungsorientierte Ansätze für neue Managementkompetenz, Neuwied: Luchterhand , 2. überarb. Aufl. (1999), 89-90

⁴ vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 6., neubearb. und erw. Aufl. München: Vahlen (2014), 893-895

⁵ vgl. Grimm, Hubert G./Vollmer, Günther R.: Personalführung, Bad Wörishofen: Holzmann, 9. überarb. Aufl. (2009), 13-14

⁶ vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 6., neubearb. und erw. Aufl. München: Vahlen (2014), 896-897,999-1000, 1076

⁷ vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred G.: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 9. vollst. überarb. Aufl (2013), 173

⁸ vgl. Grimm, Hubert G./Vollmer, Günther R.: Personalführung, Bad Wörishofen: Holzmann, 9. überarb. Aufl. (2009), 106-107,114-115,118

⁹ vgl. Bergdolt, Regina: Führung im Unternehmen. Praxisbuch für aktives Mitarbeitermanagement ; [wirksame Methoden für Entscheider]. München: Beck (2014), 201, 209, 214

¹⁰ vgl. Tannenbaum,R./Schmidt,W.H., How to Choose A Leadership Pattern, in: Harvard Business Review (1973), 162-180, 163-178

¹¹ vgl. Tannenbaum,R./Schmidt,W.H,: How to Choose A Leadership Pattern, in: Harvard Business Review (1973), 162-180, 164

¹² vgl. Fiedler, Fred E.: A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill (1967), 15, 39-45, 247-260

¹³ vgl. Vroom, Victor H./Yetton, Philip W.: Leadership and decision-making. [Pittsburgh]: University of Pittsburgh Press (1973), 12-20

¹⁴ vgl. Weibler, Jürgen: Personalführung. München: Vahlen, 2., kompl. überarb. und erw. Aufl (2012), 350-354

¹⁵ vgl. Helmig, Bernd/Purtschert, Robert: Nonprofit-Management. Beispiele für Best Practices im Dritten Sektor, Wiesbaden: Gabler, 2. aktualisierte und erw. Aufl (2006), 4-5

¹⁶ vgl. Stötzer, Sandra: Stakeholder Performance Reporting von Nonprofit-Organisationen. Grundlagen und Empfehlungen für die Leistungsberichterstattung als stakeholderorientiertes Steuerungs- und Rechenschaftslegungsinstrument. Wiesbaden: Gabler (2009), 10

¹⁷ vgl. Priller, Eckhard/ Zimmer, Annette: Der Dritte Sektor. Wachstum und Wandel; aktuelle deutsche Trends; the Johns Hopkins comparative nonprofit sector project, Phase II. Gütersloh: Verl. Bertelsmann-Stiftung (2001), 14-15

¹⁸ vgl. Springer Gabler Verlag, Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: International Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO), in: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/7447/international-classification-of-nonprofit-organizations-icnpo-v9.html, abgerufen am 20.10.2014

¹⁹ vgl. Priller, Eckhard/ Zimmer, Annette: Der Dritte Sektor. Wachstum und Wandel; aktuelle deutsche Trends; the Johns Hopkins comparative nonprofit sector project, Phase II. Gütersloh: Verl. Bertelsmann-Stiftung (2001), 23-24

²⁰ vgl. Priller, Eckhard/Zimmer, Annette, Der Dritte Sektor. Wachstum und Wandel ; aktuelle deutsche Trends ; the Johns Hopkins comparative nonprofit sector project, Phase II. Gütersloh: Verl. Bertelsmann-Stiftung (2001), 23

²¹ vgl. Meyer, Michael/Simsa, Ruth: Die Bedeutung des Sektors aus unterschiedlichen Perspektiven, in: Simsa, R./Meyer, M./Badelt, C., Handbuch der Nonprofit-Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 5. überarb. Aufl. (2013), 3-14, 8-9

²² vgl. BGB § 31, in: http://www.gesetze-im-internet.de/bgb/__31.html, abgerufen am 20.10.2014

²³ vgl. BGB § 26, in: http://www.gesetze-im-internet.de/bgb/__26.html, abgerufen am 20.10.2014

²⁴ vgl. BGB § 32, in: http://www.gesetze-im-internet.de/bgb/__32.html, abgerufen am 20.10.2014

²⁵ vgl. BGB § 30, in: http://www.gesetze-im-internet.de/bgb/__30.html, abgerufen am 21.10.2014

²⁶ vgl. Springer Gabler Verlag, Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Nonprofit Management, in:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/576005925/nonprofit-management-1-v2.html, abgerufen am 3.12.2014

²⁷ vgl. Emmerich, Johannes: Die Vielfalt der Freiwilligenarbeit. Eine Analyse kultureller und sozialstruktureller Bedingungen der Übernahme und Gestaltung von freiwilligem Engagement. Berlin: LIT (2012), 26-28

²⁸ vgl. More-Hollerweger, E./Rameder, P., Freiwilligenarbeit in Nonprofit-Organisationen, in: Simsa, R./Meyer, M./Badelt, C., Handbuch der Nonprofit-Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart, Schäffer-Poeschel 5. überarb. Aufl. (2013), 379-395, 382-386

²⁹ vgl. Emmerich, Johannes, Die Vielfalt der Freiwilligenarbeit. Eine Analyse kultureller und sozialstruktureller Bedingungen der Übernahme und Gestaltung von freiwilligem Engagement. Berlin: LIT (2012), 71-72

³⁰ vgl. §2 Zweck, §3 Mitglieder, § 7 Organe, § 9 stimmberechtigte Mitglieder, §10 Aufsichtsrat, § 11 Geschäftsführung, Satzung des Greenpeace e.V.

³¹ vgl. Greenpeace e.V. – Die Fakten

³² vgl. Personalpolitik bei Greenpeace e.V., 1-3

³³ vgl. Führungsleitlinien bei Greenpeace, Kapitel 1: Anforderungen an Führung

³⁴ vgl. Führungsleitlinien bei Greenpeace, Kapitel 2: Führungsrollen

³⁵ vgl. Führungsleitlinien bei Greenpeace, Kapitel 3: Kernaufgaben des Führens

³⁶ vgl. Führungsleitlinien bei Greenpeace, Kapitel 4: Führungsprinzipien

³⁷ vgl. Buber, Renate, Marketing in NPOs, in: Simsa, R./Meyer, M./Badelt, C., Handbuch der Nonprofit-Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart, Schäffer-Poeschel 5. überarb. Aufl. (2013), 227-243, 231-233

³⁸ vgl. Eschenbach, Rolf/Horak, Christian, Führung der Nonprofit-Organisation. Bewährte Instrumente im praktischen Einsatz. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2. überarb. und erw. Aufl. (2003), 100-115

³⁹ vgl. Buber, Renate, Marketing in NPOs, in: Simsa, R./Meyer, M./Badelt, C., Handbuch der Nonprofit-Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart, Schäffer-Poeschel 5. überarb. Aufl. (2013), 227-243, 237