Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in die Problemstellung
1.1 Bedeutung der personenorientierten Koordination für internationale Unternehmen
1.2 Zielsetzung der Arbeit
2. Internationale Unternehmen
2.1 Definition von Koordination
2.2 Typologien von internationalen Unternehmen nach Heenan/Perlmutter
2.3 Begriffsabgrenzung des Expatriate und dessen Ziele
3. Analyse des Bedeutungszuwachses personenorientierter Koordinationsmechanismen in ausgewählten Veröffentlichungen
3.1 William G. Egelhoff - Patterns of Control in U.S., UK, and European Multinational Corporations
3.2 Jon I. Martinez, J. Carlos Jarillo - The Evolution of Research on Coordination Mechanisms in Multinational Corporations
3.3 Kendall Roth, David M. Schweiger, Allen J. Morrison - Global Strategy Implementation at the Business Unit Level: Operational Capabilities and Administrative Mechanisms
4. Ausblick und Fazit
1. Einführung in die Problemstellung
1.1 Bedeutung der personenorientierten Koordination für internationale Unternehmen
Seit den 80er Jahren wird vermehrt von einer Globalisierung der Märkte gesprochen, die eine einheitliche Bearbeitung des Weltmarktes darstellt und international ausgerichtete Unternehmen dazu bringt ihre Strategien geozentrisch auszurichten, um den Erfolg im internationalen Wettbewerb zu sichern.1 Unternehmen greifen dabei meist auf Koordinationsinstrumente zurück, welche strukturell, technokratisch und/oder personenorientiert ausgerichtet sein können. Unternehmen die sich global ausrichten, stehen vor unterschiedlichen Zielsetzungen, nämlich zum einen der globalen Integration und andererseits der lokalen Anpassung. Um dies zu bewerkstelligen, bedarf es einer Unternehmensstrategie, die eine grenzüberschreitende Koordination der unternehmerischen Tätigkeiten der Muttergesellschaft sowie der ausländischen Tochtergesellschaft voraussetzt.2 Ein Wissenstransfer kann dabei helfen, das Wissen aus der Muttergesellschaft in die Welt hinauszutragen und dort in den ausländischen Tochtergesellschaften zu manifestieren.3
Somit lässt sich das Problem zu folgender Frage zusammenfassen: Ist die personenorientierte Koordination, insbesondere der Transfer von Managern und damit von Wissen, in den vergangenen Jahren in ihrer Bedeutung wichtiger geworden?
1.2 Zielsetzung
Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, mithilfe ausgewählter Veröffentlichungen des internationalen Managements eine Aussage treffen zu können, ob die personenorientierten Koordinationsinstrumente weiter an Bedeutung gewonnen haben oder eher abnehmen.
Dazu werden Veröffentlichungen von Egelhoff, Martinez/Jarillo und Roth/Schwarz/Morrison analysiert, die sich alle der Koordinationsforschung widmeten.
Die ersten beiden Kapitel dienen dazu, dem Leser ein grundlegendes Verständnis über Koordination in internationalen Unternehmen zu übermitteln und diesen im nächsten Schritt mit der Form der Auslandsentsendung, explizit der Thematik des Expatriate, näher vertraut zu machen. Auf Basis dessen erfolgt dann eine nähere Betrachtung management- bezogener Veröffentlichungen, in welchen die angesprochenen Koordinationsmechanismen, genauer die personenorientierten Koordinationsmechanismen, untersucht werden.
2. Internationale Unternehmen
2.1 Definition von Koordination
Unter Koordination in internationalen Unternehmen wird die Abstimmung von Einheiten innerhalb der internationalen Unternehmung verstanden. Darunter fallen auch die Lenkung, Harmonisierung, das Zusammenführen von Tätigkeiten sowie der Entscheidungs- findungsprozess.4
Grundsätzlich unterscheidet man zwischen koordinationsbedarfsreduzierenden und koordinationsbedarfsdeckenden Strategien. Letztere sind für diese Arbeit von entscheidender Bedeutung und werden im Folgenden näher erläutert. In der Management- Literatur findet sich eine Einteilung der koordinationsbedarfsdeckenden Strategien in drei Koordinationsmechanismen. Diese drei Koordinationsmechanismen lassen sich unterteilen in strukturelle, technokratische und personenorientierte Koordinationsmechanismen.5
Strukturelle Maßnahmen versuchen mithilfe von Organisationsstrukturformen, Abteilungen, Stäben, sowie der Zentralisation von Entscheidungen die internationale Unternehmung zusammenzuhalten.6
Standardisierung und Routinisierung stehen im Mittelpunkt der technokratischen Koordinationsmechanismen. Mithilfe dessen können vermehrte oder immer wieder auftretende Probleme durch standardisierte Programme gelöst und beseitigt werden. Beispielsweise Regeln und Programme sind hervorragende Instrumente der technokratischen Koordinationsmechanismen. Sie geben Handlungsanweisungen und helfen wiederkehrende Prozesse schneller und effizienter bearbeiten zu können.7 Diese Art von technokratischer Koordination ist nicht unabhängig von anderen Koordinationsmechanismen. Regeln und Programme entstehen meist durch persönliche Weisungen einer Führungskraft und diese Form der Koordination wird der personenorientierten Koordination zugeschrieben. Pläne, Budgets, Berichtssysteme und Standardisierung sind weitere technokratische Koordinationsmechanismen die dazu dienen, den Bedarf an Koordination innerhalb der internationalen Unternehmung zu decken.8 Die personenorientierten Koordinationsmechanismen bilden das dritte Glied der Koordinationsinstrumente und bestehen aus persönlichen Weisungen, dem Besuchsverkehr, dem Transfer von Führungskräften, der Standardisierung von Rollen sowie der kulturorientierten Koordination. Persönliche Weisungen kommen dann zum Einsatz, wenn in einem internationalen Unternehmen eine Hierarchie herrscht, bei der Führungskräfte über Weisungsbefugnisse gegenüber untergeordneten Stellen bzw. Mitarbeitern verfügen. Man spricht hierbei auch von der „direct reporting structure“, dies bedeutet das die ausländischen Tochtergesellschaften direkt an die Unternehmensleitung der Muttergesellschaft berichten.9 Unter Besuchsverkehr versteht man Besuche von Vertretern der Muttergesellschaft in der ausländischen Tochtergesellschaft, die jedoch nur über einen kurzen Zeitraum andauern, dafür aber auf einen größeren Personenkreis ausgelegt sind. Der Besuchsverkehr wird vor allem dann benötigt, wenn Abstimmungen nicht per Brief, Telefon, Fax, E-Mail oder Videokonferenz getroffen werden können.10 Längere Auslandsaufenthalte entstehen beim Transfer von Führungskräften der Muttergesellschaft in die ausländische Tochtergesellschaft. Die entsendeten Führungskräfte, auch „Expatriates“ genannt, transferieren Wissen, koordinieren die ausländische Einheit und übernehmen die Weiterentwicklung der im Ausland ansässigen Führungskräfte.11 Der Begriff „Expatriate“ und dessen Ziele werden in Kapitel 2.3 näher erläutert.
2.2 Typologien von internationalen Unternehmen nach Heenan/Perlmutter
Das Konzept von Heenan/Perlmutter beschreibt mithilfe von vier Orientierungen das Personalmanagement eines international agierenden Unternehmens und somit auch die Stellenbesetzungspolitik im Inland sowie auch in ausländischen Tochtergesellschaften.12 Hierbei unterscheidet man zwischen der ethnozentrischen, polyzentrischen, regiozentrischen oder geozentrischen Orientierung.13 Das Topmanagement entscheidet sich für eine der vier Orientierungen im Hinblick auf die strategische Ausrichtung, den Grad der lokalen Anpassung oder der globalen Standardisierung.14
Die ethnozentrische Orientierung zeichnet sich dadurch aus, dass das Stammhaus, in diesem Fall die Muttergesellschaft alle strategischen Entscheidungen trifft, ohne dabei auf die Gegebenheiten des Landes in den jeweiligen Auslandsgesellschaften einzugehen. Somit spielt die globale Standardisierung eine weitaus größere Rolle als die lokale Anpassung in den Gastländern.15 Die Muttergesellschaft agiert autonom, die Komplexität ist hoch in der Muttergesellschaft und die Kommunikation besteht nur einseitig von der Muttergesellschaft an die Tochtergesellschaft.16
Getreu dem Motto „ this works at home, therefore it must work in your country “ 17, werden die strategischen Entscheidungen vom Stammhaus an die ausländischen Tochtergesellschaften weitergegeben und sollen dort gleichermaßen umgesetzt werden. Hinsichtlich der Besetzungspolitik werden im Inland sowohl als auch im Ausland weitestgehend Manager aus dem Stammhaus rekrutiert, die die unternehmerischen Ziele und die globale Integration der Unternehmung fördern sollen.18
Die polyzentrische Orientierung setzt ihren Fokus ganz auf die lokale Anpassung in den jeweiligen Gastländern. Die Tochtergesellschaft trifft Entscheidungen weitestgehend autonom und wird als unabhängige Einheit des Konzerns angesehen.19 Die Aufgabe der Muttergesellschaft besteht darin, neue und potentielle Führungskräfte im Gastland zu identifizieren und mittels gelegentlichen Treffen der Führungsetage beider Gesellschaften einen Erfahrungsaustausch herbeizuführen.20 Im Hinblick auf die Stellenbesetzungspolitik ist festzustellen, das mehrheitlich Führungskräfte direkt aus dem Gastland rekrutiert werden, da diese einen höheren Kenntnisstand über die lokalen Gegebenheiten aufweisen als die Mitarbeiter der Muttergesellschaft.
Eine Kombination aus lokaler Anpassung und globaler Standardisierung findet sich in der regiozentrischen Orientierung wieder. Mehrere Länder, die kulturell homogen erscheinen werden zu einem Cluster zusammengefasst.21 Hierbei sind die Tochtergesellschaften in Regionen aufgeteilt und völlig unabhängig von der Muttergesellschaft. Die Kommunikation zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften ist eher gering, kann jedoch zwischen den einzelnen Headquartern der Regionen sehr hoch sein. Die Stellenbesetzungspolitik erfolgt auf regionaler Ebene, da oftmals Kenntnisse aus den jeweiligen Regionen benötigt werden und demnach Mitarbeiter aus der Region für Positionen im Top Management ausgebildet oder rekrutiert werden.22 Man spricht bei der regiozentrischen Orientierung auch oft von einer Weiterentwicklung der polyzentrischen Orientierung.23
Die geozentrische Orientierung ist ein komplexes, weltweites Unternehmensnetzwerk. Die Muttergesellschaft ist stark abhängig von den Tochtergesellschaften in der Welt und es besteht ein hoher Bedarf an Kommunikation auf jeglichen Ebenen. Die Bildung von globalen Standards steht bei der geozentrischen Orientierung ganz im Vordergrund, was sich auch an der Stellenbesetzungspolitik erkennen lässt.
[...]
1 Vgl. Meffert, H. (1999), S. 413
2 Vgl. Bartlett C.A., Ghoshal, S. (1987b), S. 48
3 Vgl. Holtbrügge D., Berg, N. (2004), S. 130
4 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2006), S. 987
5 Vgl. Leavitt, H.J. (1964), S. 56
6 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2006), S. 1007
7 Vgl. Kutschker M., Schmid, S. (2006), S. 1012
8 Vgl. Kutschker M., Schmid, S. (2006), S. 1013ff
9 Vgl. Kutschker, M., Schmid S. (2006), S. 1019 f
10 Vgl. Wolf, J. (1994), S. 135ff
11 Vgl. Kutschker M., Schmid S. (2006), S. 1021f
12 Vgl. Heenan D.A., Perlmutter, H.V. (1979), S. 17 ; Ondrack, D.A. (1985), S. 6ff
13 Vgl. Heenan D.A. Perlmutter, H.V. (1979), S. 17ff
14 Vgl. Perlmutter, H.V. (1969), S. 9ff
15 Vgl. Wunderer, R. (1992), S. 166
16 Vgl. Heenan, D.A., Perlmutter, H.V. (1979), S. 17ff
17 Perlmutter, H.V. (1969), S. 12
18 Vgl. Weber, W., Festing, M., Dowling P. J. et al. (1998), S. 86
19 Vgl. Lindner, D. (2002), S. 1
20 Vgl. Evans, P. (1986), S. 105ff
21 Vgl. Kühlmann, T.M. (1995), S. VI
22 Vgl. Weber, W., Festing, M., Dowling P. J. et al. (1998), S. 110
23 Vgl. Schmid, S. (1996), S. 24