Design für ein Development Center

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ableitung der Forschungsfrage
2.1 Begriffsklärungen
(1) Entrepreneurship, Entrepreneur
(2) Existenzgründung und Selbstständigkeit
2.2 Gesellschaftliche und politische Relevanz des Forschungsthemas
2.3 Zur Relevanz einer systemischen Perspektive
2.3.1 Menschen in sozialen Systemen
2.3.2 Unternehmertum lernen
2.4 Development Center: Entwicklung statt Auswahl
2.4.1 Coaching als Disziplin der Systemtheorie

3 Erfolgsfaktoren und Anforderungen an Gründungen
3.1.. Von den Erfolgsfaktoren zum Anforderungsprofil
3.2 Das Ideenkonzept
3.2.1 Kundennutzen
3.2.2 Zielgruppendefinition
3.2.3 Implikationen für das Konzept
3.3 Die Gründerperson
3.3.1 Ressourcenorientierung und Ressourcennutzung
(1 ) Ressourcenbedarf ermitteln
(2) Ressourcen aufzeigen und gezielt einsetzen
3.3.2 Die Gründerperson in sozialen Systemen
(1) Reflexionsbereich: Person und Aufgabe
(2) Reflexionsbereich: Person und Kontexte
(3) Reflexionsbereich: Aufgabe, Ziele und Kontexte
3.3.3 Handlungsprägende Gründer-Eigenschaften
3.3.4... Persönlichkeitsentwicklung
3.3.5 Implikationen für das Konzept
3.4 Die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
3.4.1... Entwicklung der Rentabilitätsvorschau
3.4.2 Implikationen für das Konzept
3.5 Möglichkeiten und Grenzen bei der Beurteilung individueller Gründerpotenziale

4 Das Konzept für das Development Center
4.1.. Tag 1 : Das Ideenkonzept
4.1.1 Ziele des Tages und Nutzen für die Teilnehmer
4.1.2 Input und Methoden
4.2 Tag 2: Die Gründerperson
4.2.1 Ziele des Tages und Nutzen für die Teilnehmer
4.2.2 Input und Methoden
4.3.. Tag 3: Die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
4.3.1 Ziele des Tages und Nutzen für die Teilnehmer
4.3.2 Input und Methoden
4.4 Tag 4: Abschluss
4.4.1 Ziele des Tages und Nutzen für die Teilnehmer
4.4.2 Input und Methoden
4.5 Empfehlungen für Veranstalter

5 Schlussbetrachtung

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darst.2-1: Johari-Fenster

Darst. 3-1 : Moderne und traditionelle Anforderungen an Gründer

Darst. 3-2: Vom Selbst zur Innovation

Darst. 3-3: Strategisches Dreieck

Darst. 3-4: Ablauforganisation

Darst. 3-5: Dreieck Person - Aufgabe/Ziel - Kontexte

Darst. 3-6: Reflexionsbereich Person - Aufgabe/Ziel

Darst. 3-7: Reflexionsbereich Person - Kontexte

Darst. 3-8: Reflexionsbereich Kontexte - Aufgabe/Ziel

Darst. 3-9: Handlungsprägende Gründer-Eigenschaften

Darst. 3-10: Lernebenen nach Dilts /Ebenen der Veränderung

Darst. 3-11 : Beurteilungskriterien für das Ideenkonzept

Darst. 3-1 2: Beurteilungskriterien für die Gründerperson

Darst. 3-13: Beurteilungskriterien für die Wirtschaftlichkeit

Darst. 4-1 : Zeiten und Inhalte Tag

Darst. 4-2: Zeiten und Inhalte Tag

Darst. 4-3: Zeiten und Inhalte Tag

Darst. 4-4: Zeiten und Inhalte Tag

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wie ist es zu schaffen, gewöhnliche Menschen - weil wir letztlich nie genug Talente haben werden - zu befähigen, außergewöhnliche Leis­tungen zu erbringen?“ (Malik 2006, 36)

Mit der folgenden Arbeit verfolge ich das Ziel, ein Trainingskonzept für Gründer zu entwickeln, dass die Beurteilung individueller Gründerpoten­ziale ermöglicht. Hintergrund ist die in der Bundesrepublik Deutschland durch Fördermittel finanzierte Gründungsunterstützung für Menschen auf dem Weg in die Selbstständigkeit. Immer mehr Menschen sehen in der eigenen Selbstständigkeit die größte Chance der Selbstverwirklichung oder den einzigen Weg, ihrer Arbeitslosigkeit zu entkommen.

Traditionelle Anforderungsprofile für Gründer verlangen von Selbst­ständigen Alleskönner zu sein. In unserer heutigen arbeitsteiligen Welt heißt Selbstständigkeit nicht mehr, ständig alles selbst zu tun.

Bereits während meines Studiums gründete ich mit Hilfe des ebenfalls durch Fördermittel finanzierten Lotsendienstes an der Universität Potsdam mein eigenes Unternehmen. Seit Juni 2008 arbeite ich als Trainerin und Coach im Kontext von Gründungen und möchte mit diesem Konzept das Angebot meiner selbstständigen Tätigkeit erweitern. Die Idee für diese Arbeit entwickelte sich aus der Verknüpfung des erworbenen Wissens in meinem betriebswirtschaftlichen Schwerpunkt Gründungs- und Innovati­onsmanagement und während meiner systemischen Zusatzqualifizierung zum Business Coach. Auch meine eigenen Erfahrungen auf dem Weg in die Selbstständigkeit sowie die Erfahrungen der Begleitung erster Klienten motivierten mich für dieses Thema.

Zur Ableitung der Forschungsfrage werden im zweiten Kapitel zunächst grundlegende Begrifflichkeiten erklärt und die politische und gesellschaft­liche Relevanz von Gründungen betrachtet. Es wird erläutert, dass Unter­nehmertum erlernbar ist und warum eine systemische Perspektive bei die­ser Thematik angewendet wird. Damit wird die Entwicklung eines Kon­zepts für ein Development Center als Weiterentwicklung des Assessment Centers gestützt.

Das dritte Kapitel behandelt die Erfolgsfaktoren von Gründungen. Dabei orientiere ich mich an modernen Anforderungen an Gründer. Es findet eine Auseinandersetzung mit der Gestaltung des Ideenkonzepts, der Gründerpersönlichkeit sowie der Wirtschaftlichkeit einer geplanten Selbst­ständigkeit statt. Darauf aufbauend werden Beurteilungskriterien erarbei­tet, anhand derer Gründerpotenziale identifiziert werden können, sowie Implikationen für das zu entwickelnde Konzept aufgezeigt.

Die Ausgestaltung eines viertägigen Development Centers für Gründer wird in Kapitel vier dargestellt. Neben der Erläuterung der Ziele eines je­den Trainingstages werden auch der Nutzen für die Teilnehmer sowie die Inhalte und Methoden dargestellt. Abschließend liefert das Kapitel Emp­fehlungen für potenzielle Veranstalter des entwickelten Konzepts. Den Abschluss dieser Arbeit bildet das zusammenfassende Kapitel fünf.

Zur sprachlichen Vereinfachung ist diese Arbeit nicht gegendert. Die jeweils verwendete männliche Form umfasst auch immer die weibliche.

2 Ableitung der Forschungsfrage

„Eine Reise von 1 000 Meilen beginnt mit dem ersten Schritt.“ (Laotse)

Als Einführung in diese Arbeit werden in diesem Kapitel grundlegende Be­griffe erläutert (2.1) und die gesellschaftliche und politische Relevanz des Forschungsthemas beleuchtet (2.2). Es wird die Relevanz einer systemi­schen Perspektive begründet (2.3), die die Betrachtung des Verhaltens von Menschen in sozialen Systemen (2.3.1) und der Fähigkeit, unternehmeri­sches Handeln zu erlernen (2.3.2). einschließt. Das abschließende Kapitel behandelt die Themen Development Center (2.4) und Coaching (2.4.1).

2.1 Begriffsklärungen

Für einen Einstieg in das Thema und das weitere Verständnis dieser Arbeit folgen Definitionen für die Begriffe Entrepreneurship und Entrepreneur (1) sowie Existenzgründung und Selbstständigkeit (2).

(1) Entrepreneurship, Entrepreneur

Entrepreneurship ist ein dynamischer und holistischer Prozess, der mit Kreativität und Intuition verbunden ist. Dieser Prozess beschreibt die Er­kennung von Marktchancen („opportunities“), die „zu innovativen Ge­schäftsideen und -modellen destilliert werden“ (Jacobsen 2003, 45). Durch die Gründung eines Unternehmens können diese Ideen umgesetzt werden. Entrepreneurship beabsichtigt die Schaffung von Wert („create value“) und die Bedürfnisse von Menschen zu befriedigen. Dafür werden Ressourcen (z. B. Humankapital) kanalisiert sowie Energie und Zeit investiert. Abge­schätzte Risiken werden in Kauf genommen. Einfluss auf diesen Prozess haben nicht nur das Individuum, sondern auch die Organisationsform und die Umwelt. (vgl. ebd. 2003, 45)

Der Entrepreneur ist die Person, die den beschriebenen Prozess durch­läuft, dabei Wert schafft und eigene Ressourcen einsetzt. (vgl. ebd. 2003,

45). Entrepreneur zu sein, bedeutet „eine Rolle, die Individuen einnehmen, wenn sie ein Unternehmen aufbauen“ (Knuth 2008, 7).

(2) Existenzgründung und Selbstständigkeit

Der Mikrozensus als amtliche Statistik Deutschlands unterscheidet bei Existenzgründungen zwischen „originären“ und „derivativen“ Gründungen. Als „originäre Gründung“ wird die Schaffung eines neuen Unternehmens- durch eine oder mehrere natürliche Personen bezeichnet. Eine Unterneh­mensübernahme oder -pacht durch eine oder mehrere Personen ist eine „derivative Gründung“. Weiterhin grenzt der Mikrozensus das „Spin-off“, als Ausgründung eines Unternehmens aus einem bestehenden Unterneh­men, ab. Gesellschaftliche Normen und Förderbedingungen fordern in Verbindung mit einer Existenzgründung „eine nachhaltig tragfähige Voll­existenz“. Neben einem Haupterwerb kann eine Gründung auch einem Zuerwerb dienen. (vgl. Hansch 2006, 496 ff.)

„Der Begriff Existenzgründung beschreibt einen Prozess, in welchem eine natürliche Person eine berufliche Selbstständigkeit erlangt.“ (Frei- ling 2006, 24)

Selbstständigkeit wird im Europäischen System der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung (ESVG) wie folgt definiert:

„Selbstständige werden definiert als Personen, die alleinige oder ge­meinsame Eigentümer eines Unternehmens ohne eigene Rechtsper­sönlichkeit sind, indem sie arbeiten, ausgenommen diejenigen Unter­nehmen ohne eigene Rechtspersönlichkeit, die als Quasi­Kapitalgesellschaften eingestuft werden.“ (Knuth 2008, 11)

Selbstständigkeit impliziert, dass die Person selbst als tätiger Unterneh­mer „eigene Entscheidungen für das wirtschaftliche Wohlergehen trifft“, ohne einem Vorgesetzten weisungsgebunden zu sein. Dies beinhaltet die Einkommenserzielung durch eine wirtschaftliche Tätigkeit, die die finan­zielle Lebensgrundlage absichert. (vgl. Freiling 2006, 24)

2.2 Gesellschaftliche und politische Relevanz des For­schungsthemas

Vor dem Hintergrund des technischen Fortschritts hat sich in den vergan­genen Jahrzehnten ein weitreichender Wandel von der Produktionsgesell­schaft zur Informationsgesellschaft vollzogen. Die Informationsgesell­schaft zeichnet sich durch eine völlig neue Wirtschaftsweise aus, in der Produktivität und Konkurrenzfähigkeit von der Fähigkeit abhängen,

„auf effiziente Weise wissensbasierte Informationen hervorzubringen, zu verarbeiten und anzuwenden“. (Castells 2001, 83)

Diese Wirtschaftsform ist global und in Echtzeit vernetzt, wodurch der Output von Wirtschaftshandeln zum Input des Handelns anderer Akteure wird. Sie führt zu veränderten und neuen individuellen Erfahrungen und Identitätskonstruktionen. Daraus folgen die Veränderung von Arbeit, neue Formen der Wahrnehmung von Welt sowie die Präsentation des Selbst. In der neuen Ökonomie wird die individuelle Persönlichkeit zu einer zentra­len Produktivkraft. (vgl. Levold 2003, 70 f.; Riddersträle/Nordström 2005, 1 7 ff.)

Ein schnell voranschreitender Wertewandel vollzog sich parallel zu den strukturell-ökonomischen Veränderungen und relativierte traditionsge­bundene „Pflicht- und Akzeptanzwerte“ wie Fleiß, Bescheidenheit, Diszip­lin, Unterordnung, Pflichterfüllung, Höflichkeit und Selbstbeherrschung zugunsten von Wertvorstellungen mit Betonung auf die individuelle Selbstentfaltung, z. B. Kritikfähigkeit, Kreativität, Demokratie, Autonomie, Emanzipation, Genuss, Erlebnisorientierung und offener Ausdruck von Gefühlen (vgl. Levold 2003, 71 f.). Eine starre Organisation der Arbeit be­hinderte die Entwicklung der Persönlichkeit, weshalb Arbeit und Selbster­füllung zunehmend als Gegensatz aufgefasst worden. Dieser Werteum­bruch bezog sich zwangsläufig auch auf die Haltung zu Arbeit und Beruf. (vgl. Noelle-Neumann/Petersen 2001, 19) In Zukunft wird von den Men­schen ein spannungsreiches Persönlichkeitsprofil gefordert. Zu dessen

Realisierung bedarf es aller Voraussicht nach eine „Wertesynthese“ als mentale Grundlage, (vgl. Klages 2001, 10 ff.)

Der Wandel in der Arbeitswelt und der Lebensführung bringt Erwerbstä­tige als Arbeitsgestalter hervor (vgl. Mutz 2001, 1 5). Die Persönlichkeit wird zur beruflichen Ressource und umgekehrt findet eine Professionali- sierung der Persönlichkeit statt (vgl. Levold 2003, 76). Individuelle Ziele, Bedürfnisse und Motivation rücken in den Vordergrund (vgl. Achouri 2009, 93).

Der Drang nach Erfahrung, Entfaltung und Gestaltung führt zum öko­nomisch erfolgreichen kreativen Gründer. Dieser erlebt Arbeit als lustvoll, weil es für ihn Hobby und Freizeit zugleich ist. Sie sind lieber „kleine Her­ren als große Knechte“. (vgl. Faltin/Zimmer 1996, 78)

Primäres Ziel der Wirtschaftspolitik in Deutschland ist die Verbesserung der Voraussetzungen für Wohlstand. Dahinter steht die Schaffung von Grundlagen für mehr Wachstum und Beschäftigung, das Ermöglichen effi­zienten, kostengünstigen Wirtschaftens sowie die Sicherung von Wettbe­werb und Offenheit auf den Märkten. (vgl. Lachmann 2006, 201 ff.) Als Garant für internationale Wettbewerbsfähigkeit sowie mehr Wachstum und Beschäftigung wird eine hohe Innovationsdynamik angesehen (vgl. Eisen­kopf 2007, 201 f.) Im Innovationsindikator 2008 erreicht die Bundesre­publik Deutschland wie im Vorjahr nur Rang acht im Wettbewerb der 17 führenden Industrienationen (vgl. Deutsche Telekomstiftung/BDI 2008, 9; s. Anh. 1 - 2).

Im Jahr 2006 hat die Zahl der Selbstständigen einen Höchststand von 4,68 Millionen erreicht. Stark ausgeprägt ist die kontinuierliche Zunahme bei den Selbstständigen im Zu- und Nebenerwerb^[1]. Zwischen 2001 und 2005 ist die Zahl der Selbstständigen im Haupterwerb zwar nur geringfü­gig, dennoch kontinuierlich auf 3,452 Millionen gestiegen. Erstmalig seit 1996 war im Jahr 2006 ein Rückgang um 2,7 Prozent auf 3,36 Millionen Haupterwerbsselbstständigen gegenüber dem Vorjahr festzustellen. (vgl. Statistisches Bundesamt 2008, 2).

Diese Entwicklung setzt sich bis ins Jahr 2008 fort. Eine seit Mitte 2007 verstärkt einsetzende Erholung auf dem Arbeitsmarkt könnte ein Grund für den Rückgang der Gründungsneigung sein, da potenzielle Gründer eine abhängige Beschäftigung der Selbstständigkeit vorgezogen haben. Traditionell ist die Angst, mit der Gründung eines Unternehmens zu schei­tern und eine Gründung deshalb zu unterlassen, in Deutschland groß. (vgl. Brixy et al. 2009, 10 ff.)

Der Global Entrepreneurship Monitor 2008 zeigt auf, dass in Deutsch­land 2,7 „klassische“ Gründer auf einen „getriebenen“ Gründer kommen. Die Motivgruppe der „klassischen“ Gründer sind in dieser Rechnung Grün­der, die unternehmerische Ziele wie Gewinnstreben, der Wunsch nach ei­gener Verantwortung und Selbstverwirklichung verfolgen. „Getriebene“ Gründer oder Gründer „aus Not“ gründen aus Mangel an Alternativen der Einkommensgenerierung. Der Anteil an „getriebenen“ Gründungen ist im internationalen Vergleich einer der höchsten und ist auf die hierzulande gut ausgebauten Fördermöglichkeiten für Gründungen aus der Arbeitslo­sigkeit zurückzuführen. (vgl. ebd., 13)

Bei den technologieorientierten Gründungen liegt die Bundesrepublik Deutschland mit zwölf Prozent aller Gründungen in der Spitzengruppe. Da nicht alle Gründungen gleichermaßen innovativ sind und zum Hightech­Bereich gehören, lässt dieser statistisch signifikant bessere Anteil „auf nachhaltiges Wachstum und die Entstehung hochwertiger Arbeitsplätze hoffen“ (Brixy et al. 2009, 14). Ebenfalls erfreulich ist der Anstieg an Frau­engründungen auf 45 Prozent für das Jahr 2008, welche in den Jahren 2004 bis 2006 im Mittel bei nur 32 Prozent lagen. (vgl. ebd., 14 ff.; s. Anh. 3 - 4)

2.3 Zur Relevanz einer systemischen Perspektive

„Ziel ist es nicht, Ursachen für Probleme zu finden, sondern Ziele und Lö­sungen in der Zukunft zu erreichen“ (Radatz 2006, 186). Die Anwendung der Systemtheorie in den Wirtschaftswissenschaften ist kein willkürlicher Ansatz. Vielmehr geht es um einen Wandel der Perspektive (vgl. Simon 2007, 12). Das systemische Weltbild beinhaltet Selbstorganisation, Subjek­tivität und Prozesshaftigkeit sowie Intuition statt Rationalität, Synthese statt Analyse, Ganzheitlichkeit statt Reduktion und Kooperation statt Wettbewerb. Auch wenn es „keine systematische wissenschaftliche Aus­führung“ gibt, „welche Thesen eine Übertragung auf die Managementleh­re“ zulassen, hat es immer wieder Ansätze zur Integration von System­theorie in die Managementforschung gegeben. Königswieser und Lutz nennen als Kennzeichen für ein „systemisch-evolutionäres“ Management zum Beispiel Aspekte wie „1) vom Teil zum Ganzen, 2) von Objekten zu Beziehungen, 3) von Strukturen zu Prozessen und schließlich 4) von Ob­jektivität zur Konstruktion der Wirklichkeit“. (vgl. Achouri 2009, 134 f).

2.3.1 Menschen in sozialen Systemen

„Nichts ist wirklich wirklich - aber jeder tut so, als gäbe es die Wirklich­keit.“ (Radatz 2006, 32) Phänomene der Beobachtung lassen sich durch soziale Systeme als reine Konstrukte (Arbeitshypothesen), die nicht an­greifbar und dennoch unmittelbar nachvollziehbar sind, einfacher be­schreiben. Gemeinsame Strukturen sowie Beziehungs-, Kommunikations­und Handlungsmuster grenzen Systeme voneinander ab. Im Alltag begeg­net jeder Mensch durch Zughörigkeit oder Ausgeschlossenheit unter­schiedlichen Systemen, z. B. Familiensystemen, Vereinssystemen, Clubsys­temen, Unternehmens- oder Abteilungssystemen. (vgl. Radatz 2006, 56 f.; Simon 2007, 17 f.) Laut Luhmann bilden sich soziale Systeme durch steti­ge Verknüpfung von Kommunikationen als basale Operationen (vgl. Mar­tens/Ortmann 2006, 433).

„Soziale Systeme bilden sich [...] nur dort, wo Handlungen verschiede­ner psychischer oder sozialer Systeme aufeinander abgestimmt wer­den müssen, weil für die Selektion der einen Handlung die andere Voraussetzung ist oder umgekehrt.” (Luhmann 1984, 161)

Menschen entstehen im System. Sie sind nicht immer die gleichen und verwirklichen sich auch nicht immer in eine Richtung. Der Wechsel in ein neues System in Verbindung mit einem Rollen-, Funktions- oder Aufga­benwechsel erklärt Verhaltensänderungen. Personen verhalten sich zur gleichen Zeit in unterschiedlichen Systemen differenziert. (vgl. Radatz 2006, 60 ff.)

Im Beruf, aber auch im Privatleben, setzt erfolgreiches Handeln voraus, sich verschiedener, teilweise widersprüchlicher Rollenerwartungen be­wusst zu sein, diese flexibel anzunehmen oder sich bewusst davon abzu­grenzen, um die eigene Person und Zielsetzung nicht zu vergessen. (vgl. Schmid 2008a, 2ff.; Linke 2003, 1 31)

2.3.2 Unternehmertum lernen

In jedem Menschen ist Lebensenergie verborgen, Energie als ein Maß von Aktivität und Veränderung. Schumpeter definiert unternehmerische Ener­gie als Lebensenergie, die entwickelbar ist. Durch die Kultivierung dieser Energie, die als Potenzial in jedem steckt, kann sich der Mensch selbst als Unternehmer erzeugen. (vgl. Röpke 2002, 37)

Röpke bezieht sich auf Beiträge von Kent (1990), Klandt und Müller­Bölling (1993), Rosa et al. (1996) sowie Scott (1998) und Klandt (1999) bezüglich der Möglichkeit, unternehmerisches Verhalten zu erlernen. Auch im neurolinguistischen Programmieren (NLP) heißt es: „Was einer kann, kann jeder (lernen)“ (Röpke 2002, 38). Soziobiologische Autoren widersprechen hingegen und argumentieren, dass es die Gene richten und die Persönlichkeit nicht veränderbar ist. (vgl. ebd., 37 f.)

In dieser Arbeit folge ich der Grundannahme Röpkes (2002, 38 f.), der behauptet, dass jeder Mensch „eine positive Veränderungsfähigkeit“, also eine „potenzielle Fähigkeit zur Selbstevolution“ als Ressource in sich trägt. Ferner ist die Entfaltung der eigenen Potenziale bewusstseinsgesteuert, und dieses Bewusstsein lässt sich nur selbst entwickeln. (vgl. Westerfeld 2003, 100 f.)^[2]

„Der unternehmerische Mensch gewinnt die Herrschaft über seinen Körper, seine Biologie, seine Gene. [...] In dem Ausmaß, in dem er lernt, sich genetisch aufzurüsten, vermag er unternehmerische Visio­nen in längeren Zeithorizonten anzusiedeln. Eine zunehmende Befrei­ung vom biologischen Körper macht eine psychische und spirituelle Kultivierung des Selbst aber umso dringender und wichtiger.“ (Röpke 2002, 39)

Unternehmerisches Handeln beinhaltet mehr als das Vorhandensein von Fachwissen sowie spezifischen Methoden und Techniken. Unternehmer­tum und Selbstständigkeit sind vor allem eine Sache der Einstellung und des Verhaltens. Nicht nur von der bisherigen, sondern auch von der zu­künftigen Persönlichkeitsentwicklung eines Gründers hängt ab, ob sich unternehmerische Denk- und Handlungsweisen noch aufbauen lassen (vgl. Westerfeld 2003, 100 f., 1 54 f.).

2.4 Development Center: Entwicklung statt Auswahl

Die Erkenntnisse der Auseinandersetzung mit der Systemtheorie, insbe­sondere mit dem Verhalten von „Menschen in sozialen Systemen“ unter­stützt meine Meinung, dass die Beurteilung von Gründerpotenzialen in Form eines Development Centers erfolgen soll. Bisher werden dazu klassi­sche Assessment Center verwendet.

Assessment Center dienen der Einschätzung aktueller Kompetenzen oder der Prognose künftiger beruflicher Entwicklung. Die Zusammenstel­lung mehrerer eignungsdiagnostischer Instrumente oder leistungsrelevan­ter Aufgaben bildet eine multiple Verfahrenstechnik. Zur Anwendung kommen Assessment Center nicht nur bei der Auswahl zukünftiger Mitar­beiter, sondern ebenfalls als organisatorisches Beurteilungs- und Förder­instrument. (vgl. Schuler 1992, 2) Die Betrachtung in einem solchen Kon­text existiert noch nicht lange, denn das Assessment Center war im Ver­lauf seiner Entstehung und Entwicklung ein spezielles Instrument der Per­sonalauswahl (vgl. Fisseni/Fennekels 1995, 6).

Eine innovative Weiterentwicklung des Assessment Centers, in der nicht die Beurteilung, sondern vielmehr die Entwicklung der Person im Fokus steht, ist das Development Center, in dem die Teilnehmer typische AC- Übungen absolvieren, um ein intensives Feedback zu erhalten (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, 93). Das Development Center kann daher als intensi­ve Trainingsmaßnahme mit AC-Elementen betrachtet werden. Deutliche Abgrenzungsmerkmale zum AC sind teilnehmende statt neutral­distanzierte Beobachter, die Konzentration auf entwickelbare Dimensionen (z. B. Kommunikation statt Grundintelligenz) sowie ein inszeniertes Lernen und Feedback innerhalb des Verfahrens. Der Mehrnutzen für die Teilneh­mer ist das Lernen wichtiger Anforderungen und das Wissen ihrer Fremd­wirkung dazu, das Aufzeigen erster Veränderungen während der Veran­staltung, die Lernzielsetzung und -verfolgung im Anschluss an das DC sowie erkennbare Verhaltensänderungen im Alltag. (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, 42 f., Obermann 2006, 328 f.)

Das in Darstellung 2-1 visualisierte Johari-Fenster verdeutlicht, wie sich durch Feedback das eigene Selbstbild mit der Wahrnehmung anderer ver­gleichen lässt. Bewusste und unbewusste Persönlichkeits- und Verhal­tensmerkmale zwischen einer Person und anderen bzw. einer Gruppe werden durch Feedback-Übungen aufgezeigt.

„Feedback ist eine Rückmeldung an eine Person über deren Verhalten und wie dieses von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt wird. Solche Rückmeldungen finden im Kontakt mit anderen ständig statt, bewusst oder unbewusst, spontan oder erbeten, in Worten oder körpersprachlich.“ (Achouri 2009, 6 f.)

Öffentlich sind die Anteile der Persönlichkeit, die einem selbst und auch anderen bekannt sind, weil sie nach außen getragen werden. Beziehungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 2-1: Johari-Fenster

hingegen werden ganz wesentlich von nicht-öffentlichen Bereichen be­stimmt. Was der Betroffene von sich weiß oder kennt, aber anderen gegen­über nicht zugänglich macht oder aktiv vor ihnen verbirgt, ist geheim. Al­les, was weder dem Betroffenen noch Dritten bekannt ist, ist unbekannt. Das Johari-Fenster illustriert insbesondere den so genannten „Blinden Fleck“ im Selbstbild eines Menschen, also alles, wovon der Betroffene selbst keine Ahnung hat, Dritte jedoch sehr wohl darum wissen. Das Ziel beim Lernen in der Gruppen ist, den Bereich der öffentlichen Person grö­ßer und alle anderen Bereiche kleiner werden zu lassen, indem der ge­meinsame Handlungsspielraum transparenter und weiter gestaltet wird. (vgl. Achouri 2009, 6 ff.)

Für das zu entwickelnde Konzept werde ich ein Development Center gestalten, in dem systemisches Denken und Handeln sowie die im näch­sten Kapitel behandelten Erfolgsfaktoren Berücksichtigung finden. Durch die Teilnahme an einem solchen DC erhalten Gründungsinteressierte die Möglichkeit, ihr Ideenkonzept und ihre Person zu reflektieren und weiter zu entwickeln.

2.4.1 Coaching als Disziplin der Systemtheorie

„Problem talking creates problems. Solution talking creates solutions“ (Steve de Shazer, in: Radatz 2006, 69) Eine Disziplin der Systemtheorie ist systemisches Coaching, eine „Beratungsform auf dem Wege zur Professio- nalisierung“ (vgl. von Bose et al. 2003, 3). Eine systemische Denk- und Handlungsweise im Kontext von Unternehmensgründungen und - leitungen ist für mich unabdingbar, insbesondere bei der Auseinanderset­zung der Gründerperson und ihrer sozialen Systeme (siehe hierzu auch Kapitel 3.3.2)

(1) Anlässe und Themen für systemisches Coaching

Anlässe für Systemisches Coaching können rollenspezifisch, aber auch personen- oder organisationsspezifisch sein. Die Klienten - Coachees - sind meist Führungskräfte und Verantwortungs- bzw. Entscheidungsträ­ger. Coaching ist für diese Zielgruppe Beratung, Begleitung, Betreuung und damit individuelle Unterstützung, die eine berufliche und persönliche Standortbestimmung, Feedback, Reflexionsmöglichkeit, Neuorientierung, Selbstfindung oder die Eröffnung neuer Sichtweisen bietet.

Als Entwicklungsinstrument ermöglicht Coaching Leistungssteigerung. Der lösungs- und ressourcenorientierte Fokus zielt auf den bewussten Ausbau und Einsatz von Stärken, somit auf die Offenlegung und Erarbei­tung von Fähigkeiten. Als Instrument der Problembewältigung und Bear­beitung von Defiziten findet Coaching ferner Anwendung - zur „mentalen Vorsorge“ oder „Burnout-Prophylaxe“. (vgl. von Bose et al., 6 f.; Schmid 2005, 1 f.; Schmid 2008, 2 ff.)

(2) Einzelcoaching in der Gruppe

Die Nutzung kreativen Potenzials von Gruppen wird oft als Erklärungsan­satz für die Entstehung von Kreativität genannt. Gruppen liefern mehr verwertbare Ideen - einen höheren Kreativitätsoutput - verglichen mit der

Summe der Ideen einzelner Individuen, da Gruppenmitglieder wechselsei­tig angeregt werden, (vgl. Fuglistaller et al. 2008, 89)

„Ich glaube nicht, dass Kreativität die Gabe einer guten Fee ist. Ich glaube, sie ist eine Fertigkeit, die wie Autofahren geübt und gelernt werden kann.“ (Edward de Bono, in: Malek/Ibach 2004, 282)

Kooperative Interdependenz bezeichnet die Konstellation, in der die er­folgreiche Leistung eines Gruppenmitglieds auch die Leistung der übrigen Gruppenmitglieder vorantreibt. Diese sind motiviert, individuelle Ressour­cen wie Aufwand, Wissen, Zeit beizutragen, solange ihre privaten Interes­sen die gleichen sind und gemeinsamen Interessen dienen. (vgl. Wilke/Wit 2002, 505)

Anhaltspunkte, wie aus Vorhandenem Neues und, nach bestimmten Kri­terien, Besseres entstehen kann, liefern Kreativitätstechniken, z. B. Brains­torming (vgl. Malek/Ibach 2004, 282). Gruppen ermöglichen diesbezüg­lich nicht nur das Hervorbringen von Ideen, sondern auch die Sammlung und Nutzung der bei den Gruppenmitgliedern schon verfügbaren Informa­tionen, die aufgrund des persönlichen Spezialwissens, der jeweiligen Be­fähigung und Vorerfahrung recht unterschiedlich ausfallen können. (vgl. Wilke/Wit 2002, 519) Tom Kelley zählt zu den Kennzeichen von „Hot Groups“, mit Leib und Seele dabei zu sein, das Endergebnis erreichen zu wollen, für das eine fast nicht zu realisierende Deadline gesetzt ist. In die­sen „Hot Groups“ gibt es weder Hierarchien noch Ehrfurcht, stattdessen eine Vielfalt an Teilnehmern unterschiedlicher Disziplinen, die in einer flexibel gestaltbaren Umgebung mit Kontakt zur Außenwelt zusammen arbeiten. (vgl. Kelley/Littmann 2001, 71).

Letztlich bildet die Differenz aus potenzieller Leistung und auftreten­den Prozessverlusten die tatsächliche Leistung einer Gruppe. Durch ein­deutige Kommunikation von Koordinierungsregeln und hoher Aufrecht­erhaltung der Motivation kann Prozessverlusten wiederum entgegen ge­wirkt werden. (vgl. Wilke/Wit 2002, 532 f.)

Die Einzelarbeit in der Gruppe ist als systemisches Beratungssetting weit verbreitet. Als Teilnehmer seine Ideen in der Gruppe zu präsentieren

und zu diskutieren ist mit der Vorstellung verbunden, was die Anderen darüber sagen. Dies ermöglicht Feedback und neben Lob auch konstrukti­ve Kritik. Das Beratungsgeschehen eines Einzelnen in der Gruppe löst bei den Zuschauern bzw. Zuhörern intensive Prozesse aus. Dazu gehören Emotionen und empathisches Mitempfinden, die eigene Handlungsimpul­se und Lösungsideen auslösen. Die Gruppe kann darüber hinaus aktiv be­teiligt werden, z. B. durch die systemische Methode des Reflecting Teams (siehe Kapitel 4.4.2). (vgl. Klein 2009, 1 f.)

(3) Die Zehn Gebote für die Haltung des Coaches

Die Basis einer systemischen Arbeitsweise bilden die „Zehn Gebote Syste­mischen Denkens“, die Fritz B. Simon in der „Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus“ aufstellte (s. Anh. 5):

1. Mache dir stets bewusst, dass alles, was gesagt wird, von einem Beobachter gesagt wird!
2. Unterscheide stets das, was über ein Phänomen gesagt wird, von dem, über das es gesagt wird!
3. Wenn du Informationen (be)schaffen willst, triff Unterscheidungen!
4. Trenne in deiner inneren Buchhaltung die Beschreibung beobach­teter Phänomene von ihrer Erklärung und Bewertung!
5. Der Status quo bedarf immer der Erklärung!
6. Unterscheide Elemente, Systeme und Umwelten!
7. Betrachte soziale Systeme als Kommunikationssysteme, d. h., de­finiere ihre kleinsten Einheiten (Elemente) als Kommunikationen!
8. Denke daran, dass die Überlebenseinheit immer ein System mit seinen relevanten Umwelten ist!
9. Orientiere dein Handeln an repetitiven Mustern!
10. Betrachte Paradoxien und Ambivalenzen als normal und erwartet! (Simon 2007, 11 2 ff.)
Aus den Zehn Geboten einer systemischen Denkweise lassen sich fünf wichtige Haltungsgrundlagen eines systemischen Coaches ableiten.

Der Kunde und seine Situation sind stets sehr ernst zu nehmen. Von Coaches wird aktives Zuhören verlangt. Aktives Zuhören beinhaltet das Hinterfragen von Sachverhalten mit den richtigen Fragen und auch die Wiederholung von Verstandenem unter Verwendung der Wörter und Aus­drucksweisen, des Tempos und des Sprechrhythmus des Kunden. Aus dem inhaltlichen Teil sollten sich Coaches immer raushalten und eigene

Meinungen oder Hypothesen zu einer gegebenen Situation oder einer Lö­sungsidee zurückhalten. Um alternative Denk- und Lösungsprozesse zu öffnen, stellen Coaches systemische, offene, sogenannte W-Fragen. An den richtigen Stellen im Coachingprozess sind diese Fragen durch ihre Lösungsorientierung effizient. Coaches müssen über die Situation des Klienten und deren Details einen Überblick bewahren und sollen sich auch Aussagen notieren, um sie zu einem späteren Zeitpunkt erneut aufgreifen zu können. (vgl. Achouri 2009, 39 f.; Lauterbach 2003, 97 ff.; Radatz 2006, 109 ff.)

Eine treffende Zusammenfassung dieser Haltungsgrundlagen von sys­temischen Coaches liefert Sonja Radatz:

1. Systemische Coaches vermitteln dem Kunden und dessen Si­tuation gegenüber Wertschätzung
2. Systemische Coaches hören sehr gut (aktiv) zu
3. Systemische Coaches halten ihre eigene Meinung zurück und vermeiden Ratschläge
4. Systemische Coaches stellen kreative Fragen
5. Systemische Coaches behalten komplexe Zusammenhänge im Kopf oder auf dem Papier

(Radatz 2006, 109)

Eine besonders hohe Sensibilität des Coaches führt meines Erachtens zu besonders guten Coaching-Ergebnissen.

3 Erfolgsfaktoren und Anforderungen an Gründungen

Das dritte Kapitel dieser Arbeit zeigt wesentliche Erfolgsfaktoren und An­forderungen an Gründungen auf (3.1). Diese werden näher erläutert, um Implikationen für das zu entwickelnde Konzept zu liefern (3.2 - 3.4). Ab­schließend werden Möglichkeiten und Grenzen für die Beurteilung indivi­dueller Gründerpotenziale diskutiert (3.5).

3.1 Von den Erfolgsfaktoren zum Anforderungsprofil „Das Unternehmerbild vom Alleskönner und Gesamtmatador ist passé“ (Faltin 2008, 69). Zahlreiche empirische Studien zeigten in der Vergan­genheit immer wieder unterschiedliche Kriterien auf, die als Erfolgsfakto­ren von Gründungsunternehmen gelten. Begriffe wie Produktqualität, Ser­vice oder Image gehören zu den sich häufig wiederholenden Faktoren. (vgl. hierzu bspw. Bindewald 2004, 57 ff.; Gleißner 2001, 235 ff;Jacobsen 2003, 47 ff.; Schwarz et al. 2006, 1 73 ff.; s. Anh. 6-12). Diese werde ich in dieser Arbeit nicht näher erläutern. Der größte gemeinsame Nenner lässt sich im Ideenkonzept und der Gründerperson(en) als Erfolgsfaktoren Nummer 1 wiederfinden. (vgl. Faltin 2008, 63 ff.; Röpke 2002, 170 ff.) Auch ich halte sie für das Fundament einer jeden Gründung, letztlich auch für jedes etablierte Unternehmen. Einer regelmäßigen, intensiven Ausei­nandersetzung mit beiden Themen muss demzufolge sowohl im Vorgrün­dungsprozess als auch im späteren Unternehmensalltag besondere Auf­merksamkeit zukommen.

In der heutigen arbeitsteiligen Welt unterscheiden sich die modernen Anforderungen an die Kompetenzen von Gründerpersonen deutlich vom traditionellen Anforderungsprofil für das Wissen von Gründern. Faltin (2008, 64 ff.) fasst diese wie folgt zusammen (s. Darst. 3-1):

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Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Fältln (2008), 164 ff.

Darst. 3-1: Moderne und traditionelle Anforderungen an Gründer

Diese Gegenüberstellung von modernen und traditionellen Anforderungen macht deutlich, dass der Unternehmer von heute kein „Alleskönner“ mehr sein muss (vgl. Faltin 2008, 63). Es geht viel mehr um die Reflexion und Weiterentwicklung von Konzept und Person und die strategischen Gestal­tung eines schlüssigen Unternehmens. Auch Röpke zeigt im folgenden Prozess (s. Darst. 3-2) vom Selbst, über die Idee und Chance zur Innovati­on, dass die Person und das Ideenkonzept den Ausgangspunkt für die Hervorbringung neuer Produkte und Dienstleistungen bilden. (vgl. Röpke 2002, 170 ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Darst. 3-2: Vom Selbst zur Innovation

Anforderungskataloge, die notwendige Qualifikationen aufzählen, können nur Genies erfüllen. Zwar lässt sich der Idealtypus der Gründerperson be­schreiben, er lässt sich in der realen Welt jedoch kaum finden. (vgl. Faltin 2008, 65) Der bekannte Managementtheoretiker Fredmund Malik fragt daher zu Recht:

„Wie ist es zu schaffen, gewöhnliche Menschen - weil wir letztlich nie genug Talente haben werden - zu befähigen, außergewöhnliche Leis­tungen zu erbringen?“ (Malik 2006, 36)

Anknüpfend an diese Frage werde ich die identifizierten Erfolgsfaktoren Ideenkonzept (3.2) und Gründerperson (3.3) näher erläutern. Auch die Wirtschaftlichkeit (3.4) einer Gründungsidee werde ich mit Bezug zur Ein­kommenserzielung durch eine selbstständige Tätigkeit, die den Lebensun­terhalt deckt, ergänzend betrachten.

3.2 Das Ideenkonzept

„Die Entwicklung einer Idee kann man ganz bewusst und systematisch an­gehen“ (Karl Vesper). Der Ausgangspunkt jeder Unternehmensgründung ist eine überzeugende Geschäftsidee (vgl. Wollny, 1998, 23). Grundsätz­lich kann diese Idee eine Dienstleistung, ein Produkt oder eine Mischform aus beiden sein, die der Gründer am Markt anbieten möchte (vgl. Plümer 2006, 18). „Die Idee kann durchaus einfach sein“ (Faltin 2008, 27). Den­noch ist es in der herrschenden ungezügelten Marktwirtschaft erforder­lich, sich von anderen abzuheben (vgl. Riddersträle/Nordström 2008, 21). Gefragt ist auch nach der Gründung ein konsequentes Ideen-Management (vgl. von Collrepp 2007, 8). Produkte und Dienstleistungen werden sich immer ähnlicher, so dass nur die Menschen im Unternehmen sie unver­wechselbar machen können (vgl. Riddersträle/Nordström 2000, 29). „Fun­ky Business erfordert eine konstante Suche nach Unterscheidungsmerkma­len“ (Riddersträle/Nordtröm 2000, 28).

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^[1] Selbstständigkeit im Zuerwerb wird eine selbstständige Tätigkeit in Teilzeit und in Kom­bination mit einer nicht auf Erwerb gerichteten Haupttätigkeit bezeichnet. Die Selbststän­digkeit im Nebenerwerb ist ebenfalls eine Tätigkeit in Teilzeit, jedoch in Kombination mit einer abhängigen Erwerbstätigkeit. (vgl. Statistisches Bundesamt 2008, 5)

^[2] Siehe hierzu auch das systemtheoretische Kapitel 2.4.1