Theoretische Grundlagen der Personalbeschaffung. Definition, Aufgaben, Ziele und Marketing


Akademische Arbeit, 2010
46 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

1. Theoretische Grundlagen zur Personalbeschaffung
1.1 Definition zentraler Begriffe
1.2 Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung
1.3 Der klassische Personalbeschaffungsprozess
1.4 Personalbeschaffungswege
1.4.1 Interne Personalbeschaffung
1.4.2 Externe Personalbeschaffung
1.4.3 Vor- und Nachteile der internen und externen Personalbeschaffung
1.5 Personalmarketing

2. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Theoretische Grundlagen zur Personalbeschaffung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen der Personalbeschaffung, deren Aufgaben und Zielen, dem klassischen Prozess sowie der internen und der externen Personalbeschaffung. Zuletzt soll schließlich auf das Personalmarketing eingegangen werden.

1.1 Definition zentraler Begriffe

Im Folgenden werden zentrale Begriffe der Personalbeschaffung erläutert. Dies ist notwendig, da dem Zusammenhang zwischen Personalbeschaffung und sozialen Netzwerken in den nachfolgenden Kapiteln erhebliche Bedeutung zukommt.

- Personal

Personal sind alle Beschäftigten, die in einer abhängigen Stellung für eine Organisation eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen.[1]

Personal kann aus zwei Sichtweisen betrachtet werden.

Aus wirtschaftlicher Sicht ist Personal eine Ressource, Produktionsfaktor oder Produktionsmittel. Unter verhaltenswissenschaftlicher Sicht ist Personal ein Individuum mit freier Entscheidungsgewalt, welches selbst entscheidet, ob es einer Organisation beitritt oder diese verlässt, sowie in welchem Ausmaß es seine Leistungen erbringt.[2]

- Personalmanagement

Personalmanagement bzw. die hierzu oft verwendeten Synonyme Personalwirtschaft oder HRM (engl. Human Resource Management) setzen sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit bzw. mit dem Personal auseinander und beschäftigen sich mit den personellen Fragen im Unternehmen.[3]

- Personalbedarf

Unter dem Personalbedarf eines Unternehmens versteht man „die Gesamtheit an Arbeitskräften, die zur Wahrnehmung aller Aufgaben im Betrieb benötigt werden.“[4]

Der Gesamtpersonalbedarf setzt sich zusammen aus dem Brutto- und Nettopersonalbedarf:[5]

Der Bruttopersonalbedarf ist eine Zusammensetzung aus dem tatsächlichen Einsatzbedarf (Bedarf zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe) und dem Reservebedarf (Bedarf durch Ausfallzeiten wie Urlaub und Krankheit).

Der Nettopersonalbedarf zeigt den tatsächlichen Bedarf an Mitarbeitern an und ist die Differenz zwischen derzeitig festgestellten Bruttopersonalbedarf und dem derzeitigen Personalbestand. Für einen künftigen Nettopersonalbedarf müssen der Bruttopersonalbedarf und die absehbaren Veränderungen, wie Personalzugänge und -abgänge von einem späteren Zeitpunkt berücksichtigt werden.

- Personalplanung

Die Personalplanung als „ein wichtiger Teil der Unternehmensplanung, soll alle zukünftigen Maßnahmen berücksichtigen, die notwendig sind, damit dem Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele die dazu erforderlichen Mitarbeiter zur Verfügung stehen.“[6]

- Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung als ein Bestandteil der Personalplanung hat in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht die Aufgabe, Beschaffungsalternativen auf dem internen oder externen Arbeitsmarkt aufzuzeigen, welche die bestehende Kapazitätslücke schließen.[7]

Es gibt zahlreiche Gründe für den Bedarf an neuen Mitarbeitern und damit der Schließung der bestehenden Kapazitätslücke, wie etwa die Wiederbesetzung einer Stelle, die Besetzung einer neuen Stelle oder die Schaffung eines Nachwuchspools.[8]

- Personalauswahl

Die Personalauswahl hat die Aufgabe, aus mehreren potenziellen Kandidaten den geeigneten Bewerber, der den Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten gerecht wird, auszuwählen. Dies findet durch die Analyse der Bewerbungsunterlagen und das anschließende Vorstellungsgespräch sowie zusätzliche Auswahlverfahren wie das AC (Assessment Center) statt. Die Auswahlphase endet mit dem Abschluss des Arbeitsvertrages.[9]

1.2 Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung

Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist eine bedarfsgerechte und kostengünstige Versorgung des Unternehmens mit potenziellen Arbeitskräften.[10]

Das Ziel ist einen geeigneten und passenden Bewerber mit vertretbarem Aufwand zu finden.

Die wichtigste Voraussetzung im Vorfeld ist, dass die beschaffungsrelevanten Informationen zusammengetragen werden. Diese relevanten Daten sind der Personalbestand und der Personalbedarf aus der Personalbedarfsermittlung, die laufende Beobachtung des Arbeitsmarkts, die Stellung des Unternehmens auf dem Arbeitsbeschaffungsmarkt, die Mitarbeitererwartungen, die genaue Definition des Anforderungsprofils sowie die inner- oder außerbetriebliche Personalbedarfsdeckung.[11]

1.3 Der klassische Personalbeschaffungsprozess

Dincher und Strutz nehmen eine Einteilung der Personalbeschaffung in unterschiedlichen Phasen vor. Diese gleichen sich in den Grundzügen, eine endgültige Form besteht dabei jedoch nicht. Zusammenfassend lassen sich aber folgende Phasen festhalten:[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen der Personalbeschaffung

- Gewinnung der relevanten Informationen über den Arbeitsmarkt

Die ersten Phasen bilden eine wichtige Grundvoraussetzung für den Erfolg von Personalbeschaffung. Daher ist eine gründliche Vorbereitung unter Beachtung des Wettbewerbsumfelds sowie der Bedürfnisse der Bewerber unerlässlich.

- Erstellung eines Anforderungsprofils für die zu besetzende Stelle

Im Stellenanforderungsprofil wird ausführlich beschrieben, welche Fähigkeiten, Eigenschaften und zentrale Aufgaben für die optimale Erfüllung der Stellen-anforderungen in welcher Ausprägung durch das Unternehmen vorausgesetzt werden.

Dabei lassen sich Muss- und Kann-Anforderungen unterscheiden. Muss-Anforderungen sind Anforderungen, die der neue Mitarbeiter erfüllen muss, um innerhalb eines angemessenen Zeitraums die Stelle erfolgreich ausfüllen zu können. Kann-Anforderungen sind solche, deren Erfüllung den neuen Mitarbeiter bei der Einarbeitung in die neue Stelle erheblich unterstützen.[13]

Je nach Arbeitsplatz können individuelle Kriterien als Anforderung verlangt werden. Diese können sein:[14]

- Fachliche Kriterien, die durch die Ausbildung oder Erfahrungen erworben werden, z.B. Wissen, Kenntnisse und fachliches Können.
- Physische Kriterien, welche die körperlichen Anforderungen an einer Arbeit auszeichnen, z.B. Sinnesorgane, Muskelkraft und allgemeine Widerstandsfähigkeit.
- Psychische Kriterien in Gestalt aller geistigen Anforderungen, z.B. Intelligenz, Entscheidungs-, Reaktions- und Konzentrationsfähigkeit.
- Sozial-Psychologische Kriterien, die das Zwischenmenschliche kennzeichnen, z.B. Teamverhalten und Führungsverhalten.

Aus dem Stellenanforderungsprofil kann schließlich die Stellenbeschreibung abgeleitet werden, die ein abgerundetes Bild über die Stelle, den Vergütungsrahmen, die damit verbundene Verantwortung und Eingliederung in die Gesamtstruktur gibt.[15]

Desweiteren muss auf rechtliche Aspekte bei der Erstellung von Anforderungsprofilen und Stellenanzeigen, insbesondere auf das Benachteiligungsverbot aus § 1 AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) geachtet werden, damit alle Bewerber gleich behandelt werden. Ferner hat z.B. auch der Betriebsrat auf der kollektiv-rechtlichen Ebene das Recht zu verlangen, dass die Stelle intern ausgeschrieben wird (vgl. § 93 BetrVG - Betriebsverfassungsgesetz).[16]

- Auswahl der Medien für die Personalwerbung

Die Personalbeschaffung benötigt geeignete Instrumente, die je nach tatsächlichem Personalbedarf, Art des Bedarfs, welche und wie viele Stellen wann besetzt werden müssen und der darauf abgestimmten, einschlägigen Beschaffungswege gewählt werden können. In Frage kommen dabei interne oder externe Beschaffungswege die jeweils zahlreiche Instrumente zur Verfügung stellen.

Ein effizienter Einsatz der Beschaffungsinstrumente verlangt eine zielgruppenorientierte Bewerberansprache, um unter Berücksichtigung vertretbarer Beschaffungsdauer und -kosten die relativ am qualifiziertesten Mitarbeiter zu gewinnen.

Aus diesem Grund sollen Personalbeschaffungsinstrumente vor allem zwei Funktionen erfüllen: die Informationsfunktion und die Verhaltensbeeinflussungsfunktion.

Die Informationsfunktion soll den potenziellen Bewerber umfassend über die zu besetzende Stelle, das Unternehmen, die Anforderungen an den gesuchten Mitarbeiter und die Leistungen des Betriebes informieren. Weiterhin sollen die Art der Kontaktaufnahme und Informationen zu den Bewerbungsmodalitäten aus dem Instrument hervorgehen.

Durch die Verhaltensbeeinflussungsfunktion wird erreicht, dass sich an der Position interessierte Personen beim Unternehmen bewerben.[17]

- Analyse, Beurteilung und Auswahl der Bewerbungsunterlagen

Auf der Basis der Anforderungskriterien erfolgt nun eine Vorauswahl auf Grund der schriftlichen Bewerbungsunterlagen. Zunächst werden die Bewerbungsunterlagen derjenigen Bewerber aussortiert, die bereits durch ihre mangelnde äußere Form auffallen. Allerdings ist ein fehlendes Bewerbungsfoto kein Grund für eine mangelnde äußere Form, denn seit 2006 dürfen Personalabteilungen laut dem AGG keine Fotos verlangen.

In der Praxis sieht es etwas Anderes aus. Laut einer Umfrage der Online-Jobbörse stellenanzeigen.de, bei der 1200 Fach- und Führungskräften befragt wurden, würden 71,9 Prozent auch dann ihr Bild einfügen, wenn es nicht verlangt wäre. 12,9 Prozent würden kein Bewerbungsfoto beifügen, wenn es nicht ausdrücklich verlangt wird und 15,2 Prozent machen es vom jeweiligen Job und Arbeitgeber abhängig.[18] Alle weiteren Bewerbungen werden einer inhaltlichen Analyse unterzogen.

Beim Bewerbungsschreiben wird überprüft, ob der Bewerber auf die Stellenanzeige eingeht, Gründe für seine Bewerbung und die Wahl des Unternehmens angibt, eine gute Ausdrucksweise besitzt sowie Auskunft zu den, in der Stellenanzeige geforderten Aspekten, wie Eintrittstermin und Gehaltsvorstellung gibt.

Im Lebenslauf macht der Bewerber persönliche Angaben und stellt seine bisherige schulische und berufliche Ausbildung, berufliche Tätigkeiten und Fähigkeiten sowie Weiterbildungen dar. Bei der Analyse von Lebensläufen werden vor allem die Zeitfolge, d.h. die Anzahl der Arbeitsplatzwechsel, die Zeitdauer der einzelnen Beschäftigungsverhältnisse und mögliche zeitliche Lücken sowie die Positionsfolge, d.h. berufliche Auf- und Abstiege, erkennbare Trends und Besonderheiten beurteilt.

Eine weitere wichtige Informationsquelle stellen die bisherigen Zeugnisse dar. Hierbei schreibt der Gesetzgeber insbesondere bei qualifizierten Arbeitszeugnissen vor, dass diese einerseits immer der Wahrheit entsprechen müssen, damit spätere Arbeitgeber vor falschen Entscheidungen geschützt werden können. Andererseits aber auch stets wohlwollend und vollständig zu formulieren sind, um die weitere berufliche Zukunft des Mitarbeiters nicht zu versperren. Aus diesem Grund ist eine Zeugnissprache entstanden, bei denen die Personalfachleute die Möglichkeit bekommen zwischen den Zeilen zu lesen. Bei Zeugnissen ist aber auch Vorsicht geboten, da manche Unternehmen -besonders Kleinunternehmen- diese Zeugnissprache nicht richtig beherrschen und evtl. ein wohlwollendes Zeugnis ausstellen wollen, tatsächlich aber etwas Anderes übermitteln.

Die Einzelbewertungen können in einem Analysebogen zur abschließenden Bewertung und Beurteilung der Bewerbungsunterlagen zusammengefasst werden, um so über die Eignung des Bewerbers und die weitere Vorgehensweise besser entscheiden zu können.[19]

Die weitere Vorgehensweise findet häufig anhand der ABC-Methode statt. Die Bewerber werden in A: bestens geeignet, B: geeignet und C: ungeeignet eingeteilt.

Die Kategorie C-Bewerber erhalten ihre Unterlagen mit einem Dankschreiben zurück.

Die A-Bewerber werden zum Vorstellungsgespräch eingeladen und die B-Bewerber werden vorerst zurückgehalten, falls aus den A-Bewerbern kein Mitarbeiter eingestellt werden kann.[20]

- Persönlicher Kontakt mit den ausgewählten Bewerbern

Geeignete Bewerber werden zum Vorstellungsgespräch, Testverfahren oder AC eingeladen, was die nächste Auswahlstufe darstellt.

Beim Vorstellungsgespräch hat das Unternehmen die Chance, den Bewerber persönlich kennen zu lernen, dessen Aussagen aus den schriftlichen Unterlagen zu überprüfen und die Zielvorstellungen des Bewerbers in Erfahrung zu bringen. Der Bewerber kann sich ein genaues Bild vom Unternehmen und des in Frage kommenden Arbeitsgebietes machen, Entwicklungsmöglichkeiten ermitteln und erste konkrete Antworten auf seine eigenen Erwartungen erhalten.[21]

Um die Bewerberauswahl und die Mitarbeitereinstellung auf eine objektive, gesicherte und vom Unternehmen überprüfbare Basis zu stellen, wenden viele Unternehmen Testverfahren an, welche die Urteile aus den persönlichen Begegnungen und Gesprächen ergänzen und sichern sollen.

Dabei kann zwischen Persönlichkeits- und Fähigkeitstests unterschieden werden. Persönlichkeitstests zeigen vor allem Interesse, Neigungen, innere Einstellungen, soziale Verhaltensweisen und charakterliche Eigenschaften des Bewerbers auf. Diese sind allerdings für eine gezielte Bewerberauswahl nur beschränkt geeignet.

Dagegen handelt es sich bei Fähigkeitstests um Auswahltests für einfache Tätig-keiten, welche die allgemeine Leistungsfähigkeit, die Intelligenz, spezielle Be-gabungen sowie die Leistungsfähigkeit untersuchen.[22]

Das AC gehört zu den differenziertesten und aufwändigsten Auswahlverfahren. Anhand von praxisnahen Übungen mit spezifischen, problemorientierten Situationen wird eine qualifizierte Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten des potenziellen Bewerbers ermöglicht.

Meist nehmen zwischen 6 und 12 Personen an einem AC teil. Besondere Merkmale des AC sind die Methodenvielfalt, die Beurteilung der Teilnehmer durch mehrere trainierte Beobachter, die Verhaltensorientierung und der Bezug auf das Anforderungsprofil. Die Aufgaben in einem AC bestehen meist aus Gruppen-diskussionen, Präsentationen, Rollenspielen oder auch Aufgaben zur einzelnen Bearbeitung.[23]

- Entscheidung für einen Bewerber

Die Endauswahl zielt darauf ab, aus den Bewerbern, die in der engeren Wahl sind, den am geeignetsten Kandidaten für die zu besetzende Stelle zu finden.

- Personaleinstellung durch Abschluss des Arbeitsvertrages

Die Einstellung des Bewerbers erfolgt durch die beidseitige Unterzeichnung des Arbeitsvertrages zwischen Unternehmen und Bewerber. Der Bewerber wird nun zum neuen Mitarbeiter und damit zu einem Teil des Personals des Unternehmens.

Arbeitsverträge sind an keine Form gebunden, werden aber in der Regel als schriftliche Einzelverträge gemäß den Bestimmungen des Dienstvertrages nach den §§ 611 - 630 BGB (Bürgerliches Gesetzbuch) und weiteren ergänzenden Gesetzen, wie dem Tarifvertragsgesetz, dem Bundesurlaubsgesetz, dem Kündigungsschutzgesetz, dem Arbeitszeitgesetz etc. geschlossen.

Die inhaltliche Gestaltung des Arbeitsvertrags unterliegt der Vertragsfreiheit. Dennoch empfiehlt es sich bestimmte Mindestinhalte und Arbeitsbedingungen wie beispielsweise das Eintrittsdatum, die Probe-, Arbeits- und Urlaubszeit, Kündigungsfristen, Art der Tätigkeit, Gehalt, Einstufung der Position, Vollmachten, Altersversorgung etc. darin festzuhalten.[24]

- Personaleinführung und -einarbeitung

Der Prozess der Personalbeschaffung findet seinen endgültigen Abschluss allerdings erst mit der Einarbeitung der neuen Mitarbeiter, deren vollständigen Integration in das Unternehmen und dem Ende der Probezeit.[25]

Die Einarbeitung gestaltet sich häufig problematisch, da zu hohe Erwartungen, zu wenig Feedback, Unsicherheit des neuen Mitarbeiters oder auch eine unklare Aufgabenstellung aufeinander prallen. Dies führt ggf. dazu, dass der neue Mitarbeiter früh demotiviert, desinteressiert und unzufrieden ist, innerlich kündigt bzw. das Unternehmen schon nach kurzer Zeit wieder verlässt, was für das Unternehmen einen erheblichen Kostenfaktor darstellt.

Die Einarbeitung ist erfolgreich, wenn der neue Mitarbeiter die mit seiner Stelle verbundenen Aufgaben genau kennt, Wissens- und Fähigkeitsdefizite ausgeglichen sind, Loyalität und eine hohe Bindung an das Unternehmen entwickelt hat sowie mit der Unternehmenskultur und den informellen Strukturen im Unternehmen vertraut ist. Nur dann ist er in der Lage auch in schwierigen und nicht klar definierten Situationen flexibel und richtig zu entscheiden.

Eine erfolgreiche Einarbeitung erfolgt daher bereits mit einer objektiven Rekrutierung, in der sowohl Vor- als auch Nachteile der zu besetzenden Stelle offen angesprochen werden. Zudem kann die Führungskraft den Einarbeitungsprozess durch eine „offene-Tür“-Kultur, ausreichend Feedback gegenüber dem neuen Mitarbeiter und einen herzlichen Empfang am ersten Arbeitstag positiv beeinflussen. Weitere unterstützende Faktoren für die Einarbeitung ist die Erstellung eines Einarbeitungsprogramms, ein Paten- oder Mentorensystem und die Organisation von Orientierungsveranstaltungen oder Seminaren, um dem neuen Mitarbeiter so den Einstieg in das neue Unternehmen zu erleichtern.[26]

Die rechtlichen Aspekte dürfen nicht außer Acht gelassen werden, denn im Rahmen der Personalbeschaffung hat z.B. der Betriebsrat verschiedene Rechte.

Der Betriebsrat hat gemäß § 92 BetrVG gegenüber dem Arbeitgeber das Recht sich über die Personalplanung, den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf und die sich daraus ergebenden personellen oder berufsbildenden Maßnahmen an Hand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu informieren.

Er kann bei den inhaltlichen Fragen eines Personalfragebogens (gem. §94 Abs. 1 BetrVG), der Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze (gem. § 94 Abs. 2 BetrVG) sowie der Erstellung von Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen, Versetzungen und Umgruppierungen (vgl. § 95 Abs. 1 BetrVG) mitbestimmen.

Im Bezug auf das Ergebnis der Personalauswahl ist der Betriebsrat in Betrieben mit mehr als 20 Arbeitnehmern zu unterrichten und dessen Zustimmung einzuholen (vgl. § 99 Abs. 1 BetrVG). Dem Betriebsrat sind dabei die Bewerbungsunterlagen aller Bewerber vorzulegen und Auskunft über diese sowie über die Auswirkungen der geplanten Maßnahme zu geben. Leitende Angestellte bilden hierbei eine Ausnahme, da der Betriebsrat über Veränderungen lediglich informiert werden muss, seine Zustimmung hier allerdings nicht erforderlich ist.

Auf Grundlage des § 99 Abs. 2 BetrVG kann der Betriebsrat seine Zustimmung auch verweigern, wenn z.B. keine interne Ausschreibung erfolgte, die Auswahlrichtlinien nicht beachtet wurden oder die Besorgnis besteht, dass der neue Mitarbeiter den Betriebsfrieden stört.[27]

1.4 Personalbeschaffungswege

1.4.1 Interne Personalbeschaffung

Die interne Personalbeschaffung wird unterschieden durch Maßnahmen mit und ohne Personalbewegung. Welcher Weg hierbei eingeschlagen wird, hängt von der Bedarfsdauer ab.

Bei einer kurzfristigen Unterdeckung bietet sich die Beschaffung ohne Änderung der bestehenden Arbeitsverhältnisse an.

Ist die Unterdeckung mittel- bis langfristig, lässt sich das besser durch eine Änderung der bestehenden Arbeitsverhältnisse durchsetzen.[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wege interner Personalbeschaffung[29]

[...]


[1] Vgl. Oechsler, Walter A.; Personal und Arbeit – Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung; 8., grundlegend überarbeitete Auflage; München; 2006; S. 1

[2] Vgl. Scharfenkamp, Norbert; Personalwirtschaft und Personalführung in: Wollenberg, Klaus u.a.; Taschenbuch der Betriebswirtschaft; 2., aktualisierte und erweiterte Auflage; München, Wien; 2004; S. 301-302

[3] Vgl. Jung, Hans; Personalwirtschaft; 8., überarbeitete Auflage; München; 2008; S. 7

[4] Kronawitter, Karin; Personalwirtschaft für Studium und Praxis; 2. Auflage; Holzgerlingen; 2008; S. 30

[5] Vgl. Scharfenkamp, N.; Wollenberg, K.; Taschenbuch der Betriebswirtschaft; 2004; S. 307-308

[6] Gutmann, Joachim; Terschüren, Jessica; Personalplanung: Wie sie Mitarbeiter richtig einsetzen; Planegg; 2005; S. 10

[7] Vgl. Wöhe, Günter; Döring, Ulrich; Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre; 23., vollständig neu bearbeitete Auflage; München; 2008; S. 139 / Scharfenkamp, N.; Wollenberg, K.; Taschenbuch der Betriebswirtschaft; 2004; S. 310

[8] Vgl. Brenner, Doris; Neue Mitarbeiter suchen, auswählen, einstellen; München; 2003; S. 11

[9] Vgl. Nicolai, Christina; Personalmanagement; 2., neu bearbeitete Auflage; Stuttgart; 2009; S. 5 / Vgl. Achenbach, Wieland; Personalmanagement für Führungs- und Fachkräfte – Theoretische Grundlagen und Strategieentwicklung; Wiesbaden; 2003; S. 82

[10] Vgl. Wirtz, Bernd W.; Medien- und Internetmanagement; 6., überarbeitete Auflage; Wiesbaden; 2009; S. 138

[11] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 48-49 / Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 134

[12] Vgl. Dincher, Roland; Personalmarketing und Personalbeschaffung – Einführung und Fallstudie zur Anforderungsanalyse und Personalakquisition; 2. Auflage; Neuhofen; 2007; S. 11 / Strutz, Hans; Handbuch Personalmarketing; 2., erweiterte Auflage; Wiesbaden; 1993; S. 161

[13] Vgl. Brenner, D.; Neue Mitarbeiter; 2003; S. 13 ff.

[14] Vgl. Kronawitter, K.; Personalwirtschaft; 2008; S. 46

[15] Vgl. Brenner, D.; Neue Mitarbeiter; 2003; S. 13 ff.

[16] Vgl. Bartscher, Thomas; Mattivi, Anne; Personalplanung, -beschaffung und –einsatz, Lerneinheit 2; 2002; S. 19 f. / Becker, Fred G.; Berthel, Jürgen; Personalmanagement, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit; 8., überarbeitete und erweiterte Auflage; Stuttgart; 2007; S. 249

[17] Vgl. Becker, F.; Berthel, J.; Personalmanagement; 2007; S. 254 f.

[18] Vgl. Kronawitter, K.; Personalwirtschaft; 2008; S. 57-58

[19] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 154 ff / Becker, Manfred; Schwarz, Volker; Grundlagen der Personalwirtschaft und der Organisationsgestaltung – Eine Einführung in das Grundstudium – ; Halle; 2001; S. 74 ff. / Kolb, Meinulf; Personalmanagement, Grundlagen-Konzepte-Praxis; Wiesbaden; 2008; S. 101 ff.

[20] Vgl. Kronawitter, K.; Personalwirtschaft; 2008; S. 55-56

[21] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 168

[22] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 172-173

[23] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 175 / Becker, M.; Schwarz, V.; Grundlagen der Personalwirtschaft; 2001; S. 76 ff. / Kolb, M.; Personalmanagement; 2008; S. 108 ff.

[24] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 181-182 / Bröckermann, Reiner; Personalwirtschaft, Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management; 5., überarbeitete und erweiterte Auflage; Stuttgart; 2009; S. 116-120

[25] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 183

[26] Vgl. Domsch, Michel E.; Regnet, Erika; von Rosenstiel, Lutz; Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement; 6., überarbeitete Auflage; Stuttgart; 2009; S. 150-155 / Kolb, M.; Personalmanagement; 2008; S. 129 ff

[27] Vgl. Oechsler, W.; Personal und Arbeit; 2006; S. 233 f. / Becker, F.; Berthel, J.; Personalmanagement; 2007; S. 275

[28] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 53

[29] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 54

Ende der Leseprobe aus 46 Seiten

Details

Titel
Theoretische Grundlagen der Personalbeschaffung. Definition, Aufgaben, Ziele und Marketing
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
46
Katalognummer
V289372
ISBN (eBook)
9783656896203
ISBN (Buch)
9783656906704
Dateigröße
841 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
theoretische, grundlagen, personalbeschaffung, definition, aufgaben, ziele, marketing
Arbeit zitieren
Dipl. Betriebswirtin Aresu Karagah (Autor), 2010, Theoretische Grundlagen der Personalbeschaffung. Definition, Aufgaben, Ziele und Marketing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/289372

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