Zielvereinbarungen im Krankenhaus. Management-Techniken, das Zielvereinbarungssystem und Zielvereinbarungsgespräche

Inhalt

1. Auswertung der Fach- und Forschungsliteratur
1.1 Ziele
1.1.1 Was ist ein Ziel?
1.1.2 Zielarten
1.1.3 Anforderungen an Ziele
1.1.4 Zielfindung und Visionen
1.1.5 Zielfestlegung
1.1.6 Zielformulierung
1.2 Management-Techniken im Überblick
1.3 Das Zielvereinbarungssystem
1.3.1 Zielvereinbarung contra Zielvorgabe
1.3.2 Vorteile von Zielvereinbarungen
1.3.3 Change Agent im Zielvereinbarungsprozess
1.3.4 Risiken und Probleme des Zielvereinbarungssystems
1.3.5 Zielvereinbarungen aus der Sicht der Mitarbeiter
1.3.6 Akzeptanzproblematiken von Zielvereinbarungen
1.3.7 Motivation durch Zielvereinbarung
1.4 Zielvereinbarungsgespräch
1.4.1 Gesprächsvorbereitung der Führungskräfte
1.4.2 Gesprächsvorbereitung der Mitarbeiter
1.4.3 Schulung der Führungskräfte und Mitarbeiter
1.4.4 Ablaufplan zur Implementierung von Zielvereinbarungen
1.4.5 Mitarbeiterbeurteilung und deren Ziele
1.4.6 Prävention und Umgang mit Konflikten
1.4.7 Exemplarische Darstellung einer Zielvereinbarung im Top-Down Verfahren
1.5 Zielvereinbarungen und Leistungsbezogenes Entgelt
1.5.1 Gründe für die Implementierung leistungsbezogener Vergütung
1.5.2 Gefahren leistungsbezogener Vergütung
1.5.3 Freiwilligkeit der Zielvereinbarung im Rahmen des TVöD
1.5.4 Konsequenzen bei Nichterreichen der Ziele im Rahmen leistungsbezogener Vergütung
1.6 Bewertende Zusammenfassung der Literaturauswertung

2. Anhang
D Auszug aus einer Betriebsvereinbarung
E Muster: Gesprächsvorbereitung für Führungskräfte und Mitarbeiter

3. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Auswertung der Fach- und Forschungsliteratur

In dieser Arbeit soll die aktuelle Fach- und Forschungsliteratur zum Thema Zielvereinbarungen im Krankenhaus ausgewertet werden, um einen theoretischen Bezugsrahmen zu erstellen. Die Begriffe Ziel, Zielvorgabe, Zielfindung, Zielformulierung, Zielvereinbarung und das Zielvereinbarungsgespräch sollen näher betrachtet werden. Danach werden die unterschiedlichen Management-Techniken vorgestellt und der Themenbereich Leistungsbezogene Vergütung näher beleuchtet. In der gesamten Auswertung wird der Bereich der Pflege verstärkt betrachtet.

Zunächst soll eine aktuelle Sichtweise auf den Themenkomplex vorgestellt werden. Durch die Gesetzesänderung im TVöD (siehe Anhang A, B) wird es in den kommenden Jahren zu starken Veränderungen der Strukturen in Krankenhäusern kommen. Thiex-Kreye führt an, dass es Zeit brauchen wird, denn es „[...]darf nicht verkannt werden, dass die BAT Philosophie die Denkweisen vieler Mitarbeiter geprägt hat. Besitzstandwahrung und Sicherheitsdenken sowie das Zulassen inoffizieller Dienstwege bis hin zur Missachtung der gemäß Organigramm vorgesehen Führungskulturen werden die Anwendung der neuen tarifrechtlichen Rahmenbedingungen erschweren.“ (Thiex-Kreye, 08/2006, S. 693) Krankenhäuser stehen in einem immer stärkeren Wettbewerb und müssen sich stets an aktuelle Veränderungen im Gesundheitswesen anpassen. Eine dieser großen Veränderungen ist die Implementierung des Zielvereinbarungssystems.

1.1 Ziele

In den folgenden Ausführungen soll zunächst der Begriff Ziel näher erläutert werden. Des Weiteren werden Zielarten, Anforderungen an Ziele, Zielfindung im Kontext von Visionen, Zielfestlegung und Zielformulierung Betrachtung finden.

1.1.1 Was ist ein Ziel?

Ziele sind zunächst nicht auf die Vergangenheit sondern auf die Zukunft gerichtet. Femppel und Böhm verstehen unter einem Ziel „ein angestrebtes Ergebnis, einen erwünschten Zustand oder ein erwartetes Verhalten. [...Ein Ziel] ist dabei nicht gleichzusetzen mit Aufgaben, Maßnahmen oder Tätigkeiten. Ziele setzen vielmehr, um sie erreichen zu können, ganz bestimmte Aufgaben, Maßnahmen oder Tätigkeiten voraus.“ (Femppel/Böhm, 2007, S. 13) Stroebe und Stroebe führen an, dass „Ein Ziel ist ein vorausgedachtes Ergebnis, der Punkt, der zu treffen beabsichtigt ist [und] ein in der Zukunft liegender Zustand mit eindeutiger Beschreibung“ ist (Stroebe/Stroebe, 2003, S. 12). Die Differenzierung zwischen Maßnahme und Ziel ist wichtig, um Konsens im Umgang mit dem System zu erreichen. Weiter formulieren Femppel und Böhm, dass es von der Betrachtungsweise abhängt, ob Ziele auch zu Aufgaben werden können. Eine Führungskraft muss bestimmte Aufgaben und Maßnahmen ergreifen, um ein Ziel erreichen zu können. Vor dem Hintergrund der Arbeitsteilung benötigt sie hierfür Mitarbeiter, die Aufgaben und Maßnahmen delegiert bekommen, um das Ziel erreichen zu können (vgl. Femppel/Böhm, 2007, S. 13). Götz formuliert, dass Ziele „zunächst statisch, nicht dynamisch [wirken und] einen Soll-Zustand und nicht einen Ist-Soll-Prozess“ beschreiben. (Götz, K., 2002, S. 119) Die Ziele schreiben vor, wie im Idealfall die Zukunft gestaltet werden soll.

Zudem gibt ein Ziel immer eine bestimmte Richtung an, die konsequent verfolgt werden soll. An anderer Stelle wird ein Ziel mit einem „ persönlichen Versprechen“ assoziiert. In diesem persönlichen Versprechen wird geäußert, ein bestimmtes, vorher festgelegtes Ergebnis zu erzielen (vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 19).

Jetter stellt fest: „Die vereinbarten Ziele müssen direkt oder indirekt zur Unternehmensstrategie bzw. zu den Unternehmenszielen beitragen“ (Jetter, 2000, S. 12). Die Ziele müssen eine enge Verbindung zum Unternehmen haben und deren Ausrichtung verfolgen. Nach Femppel und Böhm hat ein Unternehmen, welches erwerbswirtschaftlich orientiert ist, sich zum Ziel gesetzt, mit seinen Dienstleistungen und/oder Produkten Gewinne zu erlangen. Demnach wird diesem Ziel eine hohe Bedeutung zugesprochen und steht als Unternehmensziel übergeordnet da. Für die Führungsebenen ist von Bedeutung, dass Unternehmensziel als Ergebnisziel zu formulieren. Aus diesem Ziel werden dann die Ziele für die einzelnen Geschäfts- und Funktionsbereiche, Abteilungen, Gruppen und schlussendlich für jeden einzelnen Mitarbeiter formuliert. (vgl. Femppel/Böhm, 2007, S. 13) Die Ziele werden von der Führungsebene auf die einzelnen Mitarbeiter projiziert, damit die Mitarbeiter das Unternehmensziel verfolgen.

Femppel und Böhm kommen zu dem Ergebnis dass, „wenn Ziele als „Zielkaskade“ das gesamte Unternehmen umfassen, kann das organisatorische Zusammenspiel in einem arbeitsteilig organisierten Unternehmen optimal funktionieren.“ (ebd.) Alle Beteiligten des Unternehmens verfolgen in ihrer Arbeit eine übergeordnete Strategie.

Die festgelegten Ziele können nach Femppel und Böhm zu einem wichtigen Führungsinstrument werden, wenn Denken und Handeln aller unternehmerischen Teilbereiche beeinflusst wird. Ziele geben eine Orientierung für die Tätigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte und bilden eine Richtlinie der Personalpolitik im Unternehmen. In Folge des Herunterbrechens der Unternehmensziele auf die einzelnen Mitarbeiter wird gewährleistet, dass jeder im Unternehmen über diese Richtlinie informiert ist (vgl. ebd., S. 14).

Kunz kommt zu der Definition, dass ein Ziel auf einen einmaligen Sollzustand verweist, unter der Prämisse, dass Verantwortlichkeiten und Ressourcen klar definiert werden müssen, der zu einem bestimmten Termin angestrebt werden soll (vgl. Kunz, 2003, S. 99). Kunz definiert „Ziele“ folgendermaßen:

„Ziele...

- stiften Orientierung für wertsteigernde Leistungen
- dienen zur Konzentration der Ressourcen auf wesentliche Nutzbeiträge für den Kunden
- können eine persönliche Herausforderung sein
- energetisieren individuelles Handeln und schaffen motivatonale Sinnbezüge
- vermitteln Maßstäbe zur Bewertung des Handlungserfolges
- ermöglichen der Führungskraft, Lob und Annerkennung bei der Zielerreichung auszusprechen
- bieten eine Chance für persönliche Erfolgserlebnisse“ (ebd., S. 43).

Nach der Auffassung von Kunz werden die Ziele als Richtlinien im Unternehmen dargestellt, die positive Auswirkungen für das Unternehmen und die Mitarbeiter haben. Herausgestellt werden die Vorteile auf der Mitarbeiterseite, wie beispielsweise die Erhöhung der Motivation.

1.1.2 Zielarten

Ein Ziel ist nicht gleich ein Ziel. Müller, Brenner und Jetter haben eine Unterteilung der Ziele in Richt-, Grob- und Feinziele unternommen. Sie beschreiben, dass Richtziele den übergeordneten Zielen zuzuordnen und weniger konkret formuliert sind. Demnach geben sie eine Richtung in Verbindung mit anderen Zielen an (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 44; vgl. Jetter, 2000, S. 11f.).

Beispiel: Die Leitung eines Krankenhauses will die EDV- Kenntnisse des Pflegepersonals verbessern.

Grobziele erteilen konkretere Handlungsvorgaben und können bei den Zielvereinbarungsgesprächen als Ausgangspunkt und Diskussionsgrundlage verwendet werden, so Müller und Brenner (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 45).

Beispiel: Durch Fortbildungen sollen die EDV-Kenntnisse des Pflegepersonals der chirurgischen Station verbessert werden.

Müller und Brenner definieren, dass Feinziele sehr konkret sind und konkrete Aussagen enthalten, wer was wann macht. Sie beschreiben, dass sie Verwendung finden in einem Zielvereinbarungsbogen oder in einer schriftlichen Verfassung über die vereinbarten Ziele (vgl. ebd.).

Beispiel: Herr Meier veranstaltet vom 01. Mai bis zum 30. Juli 2007 insgesamt drei Fortbildungen, um die EDV- Kenntnisse des Pflegepersonals der chirurgischen Station zu verbessern. Die Teilnahme ist verpflichtend; es erfolgt eine Evaluation in sechs Monaten.

Des Weiteren sind nach Müller, Brenner und Jetter für den Krankenhausbereich folgende Zielarten relevant: Persönlichkeitsziele oder auch personenbezogene Ziele, die das Verhalten und die Verhaltensweisen betreffen. Projektziele, die eine hohe Flexibilität erfordern (vgl. Jetter, 2000, S. 11; Müller/Brenner, 2006, S. 45). Es kann beispielsweise das Ziel formuliert werden, die Teamfähigkeit zu verbessern oder die Kenntnisse über das Pflegesystem Primary Nursing aufzuarbeiten. Stroebe und Stroebe sprechen auch von persönlichen Entwicklungszielen, die sich auf Fertigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen und auf die Fähigkeit komplexe Aufgaben lösen zu können, beziehen (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 14). Eine komplexe Aufgabe kann es sein, Ziele richtig formulieren zu können bzw. die Fähigkeit eigene Ziele aus dem Arbeitsfeld zu generieren.

Standardziele beschreiben die Aufgaben, die regelmäßig erfüllt werden müssen (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 45). Dies kann im Krankenhaus bedeuten, dass alle Patienten professionell gepflegt werden. Standardziele „sichern das Leben des Unternehmens“ (Stroebe/Stroebe, 2003, S. 14). Eine unprofessionelle Pflege würde auf Dauer die Existenz eines Krankenhauses stark gefährden. Innovationsziele beziehen sich auf die Entwicklung innovativer Vorgänge, neuer Produkte oder Systeme (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 45). Sie sind auf die Zukunft ausgerichtet, wie beispielsweise das Ziel, ein Zielvereinbarungssystem in einem Krankenhaus zu implementieren. Innovationsziele können von Fakten und Analysen abgeleitet sein und eine Herausforderung darstellen (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 14).

Differenziert werden zudem qualitative und quantitative Ziele. Qualitative Ziele in der Pflege beschreiben z.B. den Inhalt bzw. die Beschaffenheit der Arbeit, wobei bei quantitativen Zielen z.B. Belegungszahlen genannt werden können.

Im System der Zielvereinbarungen können generell quantitative wie auch qualitative Ziele ausgewählt werden. Zur Messbarkeit der quantitativen Ziele liegen Kennzahlen vor, die im Zielvereinbarungszeitraum konkretisiert werden müssen. Qualitative Ziele brauchen zur Messbarkeit eindeutig formulierte Kriterien, nachdem eine Zielerreichung nachvollziehbar wird (vgl. p.i.a, 2007, S. 16) (siehe 1.1.6).

Übergeordnete Unternehmensziele sollen im Rahmen des Zielvereinbarungssystems formuliert werden. Müller und Brenner ordnen den Unternehmenszielen z.B. die Erfolgs-, Leistungs- und Sicherheitszielen zu (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 46) (siehe Anhang C). In vielen Betrieben und auch in Krankenhäusern gibt es Unternehmensgrundsätze, die auch die Ziele des Unternehmens enthalten. Unternehmensleitbilder werden meistens in Projektgruppen erstellt und enthalten außerdem ebenfalls die Führungsgrundsätze des Managements. Das Unternehmensleitbild eines Krankenhauses steht hierarchisch gesehen über den ärztlichen, pflegerischen und kaufmännischen Bereich. Für den pflegerischen Bereich gibt es speziell ein Pflegeleitbild, welches häufig aus dem Unternehmensleitbild eines Krankenhauses bzw. einer anderen Pflegeeinrichtung abgeleitet wird. Pflegeleitbilder enthalten u.a. Handlungsweisen, Philosophien und Ziele, die vereinbart wurden (vgl. Weidlich, 1998, S. 13ff.).

Pflegefachkräfte arbeiten im Krankenhaus oder in Pflegeeinrichtungen in einer Gruppe bzw. in einem Team^[1]. Leuzinger et al. äußern die Bedeutsamkeit, dass sich alle Gruppenmitglieder mit der gemeinsamen Zielsetzung identifizieren müssen (vgl. Leuzinger/Luterbacher, 1994, S. 132). Bei größeren Gruppen mit unterschiedlichen Teilaufgaben erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Beeinflussung der Zielerreichung bei den einzelnen Gruppenmitgliedern nicht gleichermaßen gegeben ist (vgl. Kohnke/Reimann, 2002, S. 148).

Gruppenziele haben Auswirkungen auf die Gruppenperspektive und ermöglichen die Aktivitäten und Ressourcen zu regeln. Kollektive Zielsetzungen können eine Gruppe zusammenschweißen und Motivation schaffen, dass gemeinsame Ziel zu erreichen, unter der Voraussetzung der Akzeptanz der Ziele (vgl. Antoni/Giardini, 2002, S. 200ff.). Der Handlungsspielraum, der sich aus den Möglichkeiten der Gruppe ergibt, steht im Zusammenhang mit der Zielsetzung. Gruppenmitglieder haben im Rahmen der Zielvereinbarungen die Verantwortung im Hinblick auf die Zielerreichung. Unter der Voraussetzung, dass die Gruppe die Zielerreichungen beeinflussen kann, wird sie die Ziele akzeptieren und sich dafür einsetzen (vgl. Kohnke/Reimann, 2002, S. 144).

1.1.3 Anforderungen an Ziele

Ziele müssen „eine bestimmte Qualität und einen bestimmten Charakter haben“ (Jetter, 2000, S. 12). In der Fachliteratur werden verschiedene Anforderungen an Ziele beschrieben. Eine der grundlegenden Anforderungen ist es zu prüfen, ob es sich auch um einen angestrebten Zustand handelt (vgl. Bardens, 1998, S. 5). Ziele müssen bestimmte Kriterien erfüllen und eine gute Beschaffenheit haben, um sie in der Praxis anwenden zu können.

Folgende Kriterien und Charakteristika lassen sich Zielen zuordnen:

- Ziele sollen zum Einen spezifisch sein, d.h. sie sollen inhaltlich konkret formuliert sein für die jeweilige Organisationseinheit und den individuellen Aufgabenbereich. In Abgrenzung dazu sollen sie genügend Spielraum für Kreativität bieten.
- Ziele sollen dem Anspruch der Messbarkeit gerecht werden, indem sie quantitative bzw. qualitative Kriterien haben, um die Zielerreichung eindeutig bewerten zu können. Bei der Überprüfbarkeit ist es wichtig, dass die gemeinsam erarbeiteten Vorstellungen und Maßstäbe eindeutig zu beurteilen sind.
- Ziele sollen einen aktivierenden Charakter haben und Mitarbeiter herausfordern, d.h. die Zielerreichung soll mit einer zu erbringenden Leistung verknüpft werden.

Die Herausforderung der Zielsetzung ist dabei, sie nicht zu hoch und nicht zu tief zu setzen, damit sie zum Einen erreicht werden können und zum Anderen motivieren bzw. Wertschätzung erlangen. Ziele tragen zu einer hohen Motivation bei, wenn sie eine realistische Herausforderung darstellen (siehe 1.3.7). Die Ziele, die zwischen Mitarbeitern und Führungskräften vereinbart werden, müssen realistisch sein und von beiden Parteien gewollt und akzeptiert werden. Ziele sollen terminiert werden, d.h. sich auf einen bestimmten Zeitraum beziehen, der konkret genannt wird. Werden diese Anforderungen erfüllt, mobilisieren Ziele Energie, steigern die Beständigkeit und lenken ihre Aufmerksamkeit auf eine eindeutige Priorität (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 13; Jetter, 2000, S. 13f.).

Zusammengefasst werden die sogenannten SMART Kriterien, um Ziele zu formulieren. Sie können bei Betrachtung in der Praxis die Folgen schlecht formulierter Ziele minimieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Messbar heißt nicht unbedingt quantitativ, jedoch als Ergebnis formuliert und für die Beteiligten nachvollziehbar. Sind die Ziele realistisch, stellen sie eine Herausforderung dar, um dieses Ziel zu erreichen. Im Rahmen der Zielformulierung sollten die beschriebenen Kriterien eingehalten werden.

1.1.4 Zielfindung und Visionen

In den folgenden Unterpunkten soll näher auf die Zielfindung und Visionen eingegangen werden, welches im Kontext der Zielfestlegung und Zielformulierung steht.

Es ist Aufgabe der Führungsspitze eines Unternehmens aus den aktuellen Daten, wie z.B. betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Kundenbedürfnisse, Erfahrungswerte etc. die richtigen Ziele zu identifizieren. Hier ist neben der Wertbasis auch die gemeinsame Vision eines Unternehmens von Bedeutung. Eine Vision wird als ein „Dach“ beschrieben unter dem die Ziele beherbergt sind. Sie zeigt an, wie die Zukunft aussehen und welche Fernziele in der Zukunft angestrebt werden sollen (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 26ff.).

Wenn es gelingt Ziele aus der Vision abzuleiten, wird die Motivationskraft erhöht. Die Ziele müssen sich nicht allein auf Unternehmensebene beschränken, sondern können auf Abteilungs- oder Teamebene formuliert werden (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 44). Visionen können die Wirkung eines Magneten haben und die Energie einer gemeinsamen Ausrichtung freisetzen. Es ist leichter eine Vision auszusprechen, als stringent Ziele und Aufgaben für einzelne Personen zu formulieren. Eine Vision beantwortet den übergreifenden Sinn der Ziele. Ein Unternehmen, wie das Krankenhaus, kann einen Wettbewerbsvorteil erlangen, wenn es eine Vision hat, die Faszination, innovatives Denken und Aktivität erzeugt (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 26ff.). Müller und Brenner definieren Visionen als „Bilder mit großer emotionaler Kraft. Sie setzen Handlungsenergien frei, lösen Begeisterung aus und machen Ziele erstrebenswert und lebendig.“ (Müller/Brenner, 2006, S. 44) Im Unternehmen sollte eine innovative und visionäre Arbeitsweise auf den unterschiedlichen Ebenen Raum finden und gefördert werden.

1.1.5 Zielfestlegung

Die Ziele können vorgegeben oder zusammen vereinbart werden. Es stellt sich die Frage, welche Methoden später den größeren Erfolg für den Betrieb einbringen.

Femppel und Böhm erklären, dass grundsätzlich Ziele „Top down“ vermittelt werden, wobei eine Zielfestlegung nur dann erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn der Mitarbeiter seine Ideen und Anregungen einbringen kann. Im Top down Verfahren werden übergeordnete Ziele auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen, ohne unmittelbar ihre Interessen zu berücksichtigen. Er soll daher dazu aufgefordert werden, aktiv an den Überlegungen mitzuwirken (Bottom up) (vgl. Femppel/Böhm, 2007, S. 25). Der Begriff Zielvereinbarung enthält das Wort Vereinbarung und schließt somit eine reine Zielvorgabe aus. Innerhalb der Zielvereinbarung werden Ziele festgelegt.

1.1.6 Zielformulierung

Ziele sollten immer klar formuliert werden, damit sie für die Beteiligten nachvollziehbar sind. Werden die Ziele im Vorfeld klar verfasst, werden später Auffassungsunterschiede vermieden und der Erfolg gesichert. Bei der Formulierung von Zielen sollen vier W-Fragen helfen:

Was? Es soll ermittelt werden, welches Ergebnis erreicht werden soll. Die Frage zielt auf den Erfolg der Zielvereinbarung ab.

Wie viel? Wie gestaltet sich das Ergebnis? Bei quantitativen Größen stehen hier Zahlen, wie z.B. 20% Steigerung des Umsatzes gegenüber dem Vorjahr.

Womit? Welche Ressourcen werden benötigt, um die angestrebten Ziele zu erreichen? Das heißt z.B. welches Personal wird benötigt? Welche finanziellen Mittel werden beansprucht?

Wann? Bis zu welchem Zeitpunkt muss welches Ergebnis erzielt werden? (vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 14)

Werden diese Fragestellungen bei der Zielformulierung eingehend bedacht, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass es sich um ein korrekt formuliertes Ziel handelt. Dreidoppel und Lücke sehen ein Ziel als gut formuliert, wenn es einen eindeutigen Bezug zum angestrebten Ergebnis beinhaltet und die gewünschte Veränderung beschreibt. Im Vordergrund soll dabei nicht die Aufgabe stehen, sondern die Zielerreichung (vgl. Dreidoppel/Lücke, 2000, S. 119). Bei der Zielformulierung sollten zudem ethische Aspekte beachtet werden. Allgemein dürfen Ziele nicht gegen die Unternehmens- und Mitarbeiterethik verstoßen (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 43). In einem konfessionellen Krankenhaus kann es bedeuten, dass Grundsätze des christlichen Glaubens eingehalten werden müssen.

Ziele dürfen nicht gegen Regeln oder gar gegen Gesetze, wie beispielsweise das Antidiskriminierungsgesetzt oder die öffentliche Moral verstoßen. Dies können u.a. Umweltanliegen, ethnische Minderheiten oder die soziale Verantwortung eines Unternehmens betreffen (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 43).

1.2 Management-Techniken im Überblick

In diesem Abschnitt soll ein kurzer Überblick der Management-Techniken gegeben werden. In der Literatur werden unterschiedliche Management by’s beschrieben. Vier Techniken sollen näher erläutert werden:

- Management by Delegation
- Management by Systems
- Management by Exception
- Management by Objectives (vgl. Stroebe, 1999, S. 9)

Management by Delegation (MdD) wird auch als „Führung durch Delegation von Verantwortung und Entscheidungskompetenz“ bezeichnet (ebd., S. 14). Die Mitarbeiter bekommen ihren eigenen Delegationsbereich, wo sie die Ziele mit ihren Kompetenzen in eigener Verantwortung bewältigen. Auf ihrer Ebene werden Entscheidungen selbstständig getroffen. Die Führungskraft trägt die Verantwortung für ihre Arbeit, auch in Bezug auf die Führungsverantwortung. Der Mitarbeiter hingegen trägt die Verantwortung für seine Handlung (vgl. ebd., S. 15f.).

Management by Systems (MbS) übersetzt Stroebe mit „systemorientierter Führung“ (ebd.) Es wird festgelegt, dass jedes System ein Subsystem eines ihm übergeordneten Systems sein kann. Für dieses Verfahren müssen Input, Output- und intervenierende Variablen bestimmt werden. Es wird angenommen, dass ein Unternehmen nicht zum Selbstzweck besteht, sondern Teil eines Systems ist und aus miteinander verzahnten Untersystemen besteht (vgl. ebd., S.18ff.).

Management by Exception (MbE) handelt nach dem Prinzip der Ausnahme. Führungskräfte greifen nur in Ausnahmefällen ein, wenn der Mitarbeiter innerhalb seines vorgegebenen Entscheidungsspielraumes überfordert ist bzw. nicht mehr angemessen reagieren kann. Der Mitarbeiter hat in seinem Ermessenspielraum Eigenverantwortung und die Führungskraft ist von Routineentscheidungen entlastet (vgl. ebd., S.17).

Die drei vorgestellten Managementsysteme wurden in der Vergangenheit stark kritisiert und haben sich in der Praxis nicht etabliert. Es lässt sich feststellen, dass sich von den vielen Management by Rezepten aus den 60er und 70er Jahren, sich nur das Management by Objektives (MbO) bis heute behaupten konnte. Es wird als ein sehr umfassendes Führungsmodell beschrieben. Die kurz vorgestellten Systeme beziehen sich nur auf Teilbereiche oder sind nur für bestimmte Situationen bedeutungsvoll (vgl. Handelsblatt, 1988, S. 3). Management by Objectives (MbO) oder “Management durch Zielvereinbarungen ist eine Methode zielorientierter Unternehmensführung“ (Stroebe, 1999, S. 12). Eine Methode die sich an der Zukunft orientiert und weniger an der Vergangenheit. Sie soll in dieser Arbeit ausführlich beachtet und erklärt werden.

Zielvereinbarung als Führungsinstrument

Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, lassen sich Unternehmen über Ziele führen. Saul entwickelte einen Leitgedanken, der über ein Zielvereinbarungssystem stehen könnte. „Lenken Sie nur so viel, wie unbedingt nötig, weil jedes Lenken den Freiheitsbereich Ihres Mitarbeiters einschränkt“ (Saul, 1999, S. 43). Dieser Leitgedanke entspricht den Ansprüchen einer kooperativen Führung, bei dem die Wertschätzung und Anerkennung der Fähigkeiten des Mitarbeiters von hoher Bedeutung ist.

Bei der Zielvereinbarung als Führungsinstrument ist es wichtig, die wirtschaftlichen Rahmenziele zu beachten. Um die Ziele erreichen zu können, bedarf es einer Betrachtung der persönlichen Voraussetzungen der einzelnen Mitarbeiter und die Gestaltung der inhaltlichen Anforderungen (vgl. Kunz, 2003, S. 265f.). Die Mitarbeiter und die Vorgesetzten setzen ihre Priorität darauf, dass Ziel möglichst zeitnah zu erreichen. Alle Anstrengungen werden auf die Verbesserung und Weiterentwicklung reduziert. Dabei werden zwangsläufig Themen zurückgestellt, die dann in einem späteren Zeitraum Zuwendung finden. Zielvereinbarungen bewirken eine verbesserte Kommunikation im Unternehmen. Wurden die Ziele gemeinsam vereinbart, bewirkt dies eine verstärkte Motivation bei den Mitarbeitern (vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 3).

Als Grundlage des Führens mit Zielen wird ein kooperativer Führungsstil vorrausgesetzt. Er ermöglicht ein gemeinsames Verfolgen der Ziele und bietet eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.

Der kooperative Führungsstil wird häufig mit partizipativer, demokratischer oder mitarbeiterorientierter Führung gleichgesetzt (vgl. Hentze et. al., 2005, S. 253). „Führen durch Zielvereinbarung besteht aus partizipativ delegierenden Elementen und ist daher förderlich für ein leistungsorientiertes Organisationsklima“ (Stroebe/Stroebe, 2003, S. 23). Der Einbezug der Mitarbeiter in die Zielsetzung hat positive Auswirkungen auf die Leistung und erhöht die Zufriedenheit im Unternehmen.

1.3 Das Zielvereinbarungssystem

Das Wichtigste bei der Zielvereinbarung ist, dass es nicht nur eine scheinbare Beteiligung des Mitarbeiters gibt (vgl. Breisig, 2000, S. 311f.). „Ziele vereinbaren heißt Zukunft gestalten“ (Lücke/Gutbrod, 2002, S. 398). Gemeinsam die Zukunft eines Krankenhauses gestalten. Dabei muss der Mitarbeiter eine reale Chance bekommen, Einfluss zu nehmen, sich mit den Zielen zu identifizieren und sie annehmen zu können. Werden diese Ratschläge nicht verfolgt, kommt es spätestens im Konflikt, zum Rückfall in alte Philosophien, wo ausschließlich nach der Vorgabe des Vorgesetzten gehandelt wird (vgl. Breisig, 2000, S. 311f.).

Bei den Zielvereinbarungen geht es um einen Aushandlungs- und Vereinbarungsprozess. Nach Kiefer und Knebel sind sie ein notwendiges Managementinstrument, um Unternehmensziele zu erreichen. Dabei sollen die Mitarbeiter stärker in die strategische Zielsetzung des Unternehmens eingebunden werden. Die individuellen Zielsetzungen, Bedürfnisse, Fähigkeiten und Stärken aller Mitarbeiter sind dabei zu berücksichtigen. Das Managementinstrument soll die Zusammenarbeit und die Vereinbarungskultur unterstützen, welche auf Vertrauen und Kommunikation beruht (vgl. Kiefer/Knebel, 2004, S. 170).

Bei den Zielvereinbarungen, die in Zielvereinbarungsgesprächen getroffen werden, ist die Qualität wichtig. Gute Zielvereinbarungen bewirken eine Sondierung von Zielen im Unternehmen. Es hat zur Folge, dass Prioritäten richtig gesetzt werden und alle Anstrengungen zur Verbesserung und Weiterentwicklung führen (vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 3).

Weiter dienen Zielvereinbarungen als Steuerungsgröße der Leistung und des Verhaltens der Mitarbeiter die zukunftsbezogen ist (vgl. Breisig, 2000, S. 22). Es geht um die Absprache und Verbindlichkeit innerhalb eines Beurteilungsgespräches. Die Zielvereinbarung stellt eine Verpflichtung der Beteiligten da, nach den Zielen zu handeln. Mit dem Instrument kann geprüft werden, wie verbindlich die Mitarbeiter mit der abgesprochenen Vereinbarung umgehen (vgl. Weidlich, 1998, S. 165). Im Zielerreichungsgespräch erfolgt die gegenseitige Kontrolle der in der Periode vorangestellten Zielsetzungen.

[...]

^[1] Der Begriff Team und Gruppe wird synonym verwendet.