Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
EINLEITUNG
1. DAS KONZEPT DER TRANSFORMATIONALEN FÜHRUNG
2. ZENTRALE FORSCHUNGSERGEBNISSE
2.1 Studie 1
2.1.1 ThematischerFokus
2.1.2 Hypothesen
2.1.3 Methoden
2.1.4 Ergebnisse
2.1.5 Ergebnisdiskussion
2.2 Studie 2
2.2.1 ThematischerFokus
2.2.2 Hypothesen
2.2.3 Methoden
2.2.4 Ergebnisse
2.2.5 Ergebnisdiskussion
3. DISKUSSION
4. LITERATURVERZEICHNIS
5. ANHANG
Abbildungsverzeichnis
Abb.1.1: Sosik, J. J., & Jung, D. I. (2010). Full range leadership development: Pathways for people, profit, and planet New York: Routledge/Taylor & Francis Group
Abb 2.1: Ergebnistabelle Studie 1 (Korrelationswerte) in Anlehnung an die Ergebnistabelle der Autoren Goodwin et al. (2011)
Abb. 2.2.: Ergebnistabelle Studie 2 (Korrelationswerte) in Anlehnung an die Ergebnistabelle der Autoren Emery et al. (2007)
Einleitung
Veränderung ist seit jeher Teil aller Lebensbereiche, so ist eine hohe Anpassungsfähigkeit Grundvoraussetzung für Unternehmen, um am dynamischen Markt bestehen zu können. Die andauernde ökonomische und gesellschaftliche Entwicklung und das deutlich höhere Tempo mit dem Veränderungen stattfinden, verlangen mehr Selbstständigkeit und Flexibilität vom Einzelnen (Nerdinger, 2011).
Es werden daher Wege gesucht, Mitarbeiter auf jene Veränderungen vorzubereiten, sie im Unternehmen zu halten und „ins Boot zu holen“.
In diesem Zusammenhang werden neue Führungsmodelle obligat, die einerseits den nötigen Handlungsspielraum ermöglichen und andererseits die Kontrolle erhalten, die auf der einen Seite Bedürfnisse der Mitarbeiter bedenken und auf der anderen Seite die klare Zielorientierung des Unternehmens verfolgen.
Für den Führungserfolg sind verschiedene Modelle und Verhaltensformen der Führungsforschung von hohem Wert, doch muss beachtet werden, dass die Reaktionen von Geführten auf das Führungsverhalten längst nicht homogen ist und somit zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann. (Nerdinger, Blickle, Schaper, 2014).
„Personal - unsere wichtigste Ressource“ (Telekom, 2012).
So, oder so ähnlich ist es in vielen aktuellen Unternehmensberichten nachzulesen und nicht immer entspricht dies dem realen Abbild dessen, was die Mitarbeiter gerade in Zeiten des ständigen dynamischen Wandels erleben. Denn gerade durch Umstrukturierungen und stets gegenwärtiger Kostensparprogramme, erleben viele Beteiligte Verunsicherung, Überforderung und Ängste (z.B. vor Arbeitsplatzverlust durch Outsourcing).
Diese Markt- und Unternehmenssituationen rücken die Verhaltensweisen und Merkmale von Führungskräften in den Fokus. Lt. von Rosenstiel (2002) ist Führung die zielbezogene Einflussnahme auf Menschen. Sie soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen, so Neuberger (2002) und es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, die für die Zielerreichung nötige Mitarbeiterleistung abzubilden.
Die Führungsforschung beschäftigt sich daher aktuell u.a. mit der Persönlichkeit von Führungspersonen, z.B. dem Charisma, von dem angenommen wird, dass es sich positiv auf die Motivation von Mitarbeitern auswirkt. Um den dynamischen Rahmenbedingungen der heutigen Marktsituation und Personalanforderungen in puncto Variabilität und Flexibilität gerecht zu werden, liegt ein besonderes Augenmerk auf der verhaltenstheoretischen Perspektive des Führungsverhaltens.
In dieser Arbeit wird dementsprechend auf das Konzept der trans- formationalen Führung eingegangen, die im Umgang mit aktuellen Herausforderungen der Personalführung immer wichtiger wird (Nerdinger et al. 2014, S.90). Dazu wird beispielhaft auf zwei Studien eingegangen deren Befunde, Gemeinsamkeiten aber auch Differenzen anschließend diskutiert werden.
1. Das Konzept der transformationalen Führung
Seinen Ursprung hat der Entwurf der transformationalen Führung bei Bernhard Bass, der die Grundlage des Konzeptes wiederum in dem Buch „leadership“ von J.M.Burns (1978) sieht. Aus dem Blickwinkel des politischen Kontextes wird darin unter anderem beschrieben, dass sich erfolgreiche Führungspersonen durch die Transformation ihrer Anhängerschaft (z.B. durch begeistern, mobilisieren und überzeugen von höheren Zielen), von anderen, weniger erfolgreichen Führern, unterscheiden. In weiteren empirischen und theoretischen Schritten prüften Bass & Avolio (1995) nun, ob diese Erkenntnisse auch im Alltag präsent sind und veröffentlichten schließlich, wie in Abbildung 1.1 dargestellt, den ersten Entwurf zur transformationalen Führung in Form des „Full-Range-Models“.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1.1: Full Range of Leadership. (Nach Sosik und Jung 2010). In Anlehnung an das Full- Range-Model von Bass (1995)
Quelle: Die Zukunft der Führung. Grote, S. (Hrsg.), S.33.Heidelberg: Springer Verlag.
Das Modell zeigt, dass sich das transformationale Führungskonzept als Weiterentwicklung der transaktionalen Führung versteht und es gleichzeitig Komponenten aus diesen Führungsansätzen in sich vereint. Der transaktionale Ansatz verfolgt den lerntheoretischen Grundsatz der Verstärkung (extrinsische Motivation durch Gegenleistung für Leistung) und wird u.a. durch ein weniger aktives Führungsverhalten charakterisiert. Beinhaltete Ansätze sind:
- „Management by exception“, d.h. die Mitarbeiter handeln eigenständig innerhalb eines bestimmten Handlungsspielraums und die Führungskraft behält sich ein Einschreiten für Ausnahmefälle vor (z.B. scheitern).
- Das „Laissez-faire-Modell“, bei dem die Mitarbeiter weitestgehend selbstbestimmend arbeiten.
Für diesen Stil typisch ist die Motivationsförderung durch Ziel- und Aufgabenermittlung, Delegation von Verantwortung, materielle und immaterielle Belohnung. Ungewünschtes Verhalten wird mittels Kritik und Feedback sanktioniert. Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem findet folglich eher auf einer sachlichen Austauschebene statt (Leistung und Lob/Tadel).
Die transformationale Führung zeichnet sich im Vergleich dazu durch eine viel aktivere Führungscharakteristika aus, wie die folgenden vier Techniken von Bass (1985) zeigen:
1. Idealisierter Einfluss
- Glaubwürdiges, vorbildliches Auftreten.
- Einstehen für moralische Grundsätze und Unternehmenswerte.
- Präferenz von Unternehmenszielen vor eigenen Interessen.
Diese Eigenschaften einer Führungskraft haben charismatische Außenwirkung und führen zu Respekt und Anerkennung bei den Mitarbeitern (Nerdinger et al., 2014, S.86).
2. Inspirierende Motivierung
- Fähigkeit zur Übermittlung von Begeisterung für Visionen und Ziele.
- Verdeutlichung der Wichtigkeit des individuellen Mitarbeiterbeitrags.
- Vermitteln von Sinnhaftigkeit der täglichen Arbeit der Mitarbeiter Diese emotionalen Aufforderungen und Symbole liefern weitere Anreize zum Erreichen der Unternehmensziele.
3. Intellektuelle Stimulierung
- Freies Hinterfragen von eigenen Werten, Erwartungen und Überzeu gungen, sowie jener der Organisation und der Führungskräfte.
- Unbefriedigende Konditionen oder Abläufe nicht einfach akzeptieren.
- Möglichkeit neue Wege zu entwickeln und zu gehen.
Indem den Mitarbeitern Änderungseinfluss gewährt wird, erfahren sie Integration und Wertschätzung ihrer Meinung und Person.
4. Individualisierte Behandlung
- Bewältigung der beruflichen Herausforderungen wird gewährleistet.
- Bedürfnisse der Mitarbeiter werden berücksichtigt.
- Individuelle Wahrnehmung inklusive Förderung und Forderung. Hierdurch soll Vertrauen und Sicherheit geschaffen, sowie eine Optimierung von individuellen Stärken und Schwächen ermöglicht werden.
Die vier Techniken sprechen die Ebene der intrinsischen Motivation an und lassen die Mitarbeiter aktiv Teil des Ganzen werden. Das Modell hat sich den Wandel (innere Transformation) der Menschen im Unternehmen zur Kernaufgabe gemacht, um so die folgenden, von Bass (1985) genannten Ziele, zu erreichen:
- Mitarbeiter zu Höchstleistung bewegen.
- Das Personal dazu bringen sich für das Wohl des Unternehmens einzusetzen (über eigene Interessen hinaus).
- Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Unternehmensschwerpunkte richten.
Das Konzept differenziert also von herkömmlichem Personalmanagement primär durch seine greifbare, charismatische und visionäre Ausprägung. Durch Aufzeigen von Sinn der individuellen Tätigkeit und Orientierung (Teil des Ganzen, Teamgedanke) wird den Mitarbeitern vermittelt, dass sich der Einsatz lohnt und Veränderungen notwendig sind (Nerdinger & Pundt, 2012).
Bass (1985) fasst die transformationale Führung wie folgt zusammen: „In sum, transformational leaders are able to get followers to perform at maximum levels. They achieve maximum performance because of their ability to inspire followers, to raise their followers' criteria for success, and to have followers think "outside the box" and explore alternative methods for solving problems.”
2. Zentrale Forschungsergebnisse
In zahlreichen Untersuchungen konnten in den vergangenen Jahren Korrelationen zwischen transformationaler Führung und verschiedenen objektiven und subjektiven Erfolgskriterien nachgewiesen werden (z.B. Felfe, 2005, Judge&Bono, 2000, Podsakoff et al., 1996).
Beispiel für objektive Erfolgskriterien:
- Produktivität
- Absentismus (Reduktion)
Beispiel für subjektive Erfolgskriterien:
- Zufriedenheit
- Einsatzbereitschaft und Effektivität
Im folgenden Abschnitt werden unter den Gesichtspunkten korrelativer Zusammenhänge zwei Studien präsentiert, die den Kriterien des PeerReviews (Kreuzgutachten) entsprechen. Dabei werden wissenschaftliche
Arbeiten durch unabhängige Gutachter bewertet und auf bestimmte Merkmale zu Qualität, neuen Erkenntnissen, Methoden und Formalität etc. überprüft (Treib, 2012).
2.1 Studie 1
“Moderator or Mediator?
Examining the Role of Trust in the Transformational Leadership Paradigm” Von Goodwin, Whittington, Murray und Nichols (2011) Die Studie stellt eine empirische Analyse an, bei der die Rolle von Vertrauen bei transformationaler Führung untersucht wird. Ferner stellen sich die Autoren die Frage, ob Vertrauen einfach nur Resultat transfor- mationaler Führung ist, oder ob dieses eine komplexere Rolle als „Moderator“ oder „Mediator“ erfüllt.
Moderator:
Ist jene Variable, die eine Veränderung der Beziehung zwischen den Variablen bewirkt, z.B. den Einfluss einer unabhängigen Variablen auf eine abhängige Variable verstärkt.
Mitarbeiter mit hohem Vertrauensmaß in ihre Führungsperson, weisen eine stärkere Beziehung zwischen transformationaler Führung und Arbeitszufriedenheit auf, als Mitarbeiter mit geringerem Vertrauensniveau, so Goodwin et al.
Mediator:
Ist eine Variable, die die Beziehung zwischen abhängiger und unabhängiger Variablen erklärt, z.B. wenn die unabhängige Variable nicht auf die abhängige Variable einwirkt.
D.h. Vertrauen wäre eine direkte Folge der transformationalen Führung und würde gleichzeitig ihre Effekte weiter steigern.
2.1.1 Thematischer Fokus
Erkenntnisse zur Verbindung von transformationaler Führung und Vertrauen wurden bereits in der Vergangenheit verschiedentlich erbracht (z.B. Bass (1985), Dirks und Ferrin (2002), Jung und Avolio (2000)). Vertrauen ist nicht nur für den Erhalt der individuellen und organisatorischen Effektivität wichtig, so die Autoren, sondern ist zugleich Kern einer Beziehung und beeinflusst das Verhalten untereinander.
Beispielhafte Erkenntnisse zu Vertrauen im Kontext einer Organisation sind lt. Der Studie von Goodwin et al.:
- Geführte, die ihrer Führung vertrauen, folgen dieser uneingeschränkt und sind sich sicher, dass ihre Interessen nicht missbraucht werden.
- Durch die Kommunikation und das Umsetzen einer gemeinsamen Vision (z.B. zeigen, was es bedeutet, nicht aufzugeben und bei Bedarf selbst Opfer zu bringen), werden transformative Führungspersonen zu Vorbildern für ihre Anhänger.
- Wird das Vertrauen jedoch gebrochen, kann dies schwere Folgen haben.
Interpersonelles Vertrauen kennt zwei Ausprägungen, die von den Autoren wie folgt beschreiben werden:
1. kognitiv basierend
Vertrauen entsteht, wenn das Gegenüber seine Vertrauenswürdigkeit bewiesen hat.
2. affektiv basierend
Vertrauen entsteht aus einer emotionalen Verbindung zwischen Individu- en.
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