Transformationale Führung. Ein Vergleich zweier Studien

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

EINLEITUNG

1. DAS KONZEPT DER TRANSFORMATIONALEN FÜHRUNG

2. ZENTRALE FORSCHUNGSERGEBNISSE
2.1 Studie 1
2.1.1 ThematischerFokus
2.1.2 Hypothesen
2.1.3 Methoden
2.1.4 Ergebnisse
2.1.5 Ergebnisdiskussion
2.2 Studie 2
2.2.1 ThematischerFokus
2.2.2 Hypothesen
2.2.3 Methoden
2.2.4 Ergebnisse
2.2.5 Ergebnisdiskussion

3. DISKUSSION

4. LITERATURVERZEICHNIS

5. ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abb.1.1: Sosik, J. J., & Jung, D. I. (2010). Full range leadership development: Pathways for people, profit, and planet New York: Routledge/Taylor & Francis Group

Abb 2.1: Ergebnistabelle Studie 1 (Korrelationswerte) in Anlehnung an die Ergebnistabelle der Autoren Goodwin et al. (2011)

Abb. 2.2.: Ergebnistabelle Studie 2 (Korrelationswerte) in Anlehnung an die Ergebnistabelle der Autoren Emery et al. (2007)

Einleitung

Veränderung ist seit jeher Teil aller Lebensbereiche, so ist eine hohe An­passungsfähigkeit Grundvoraussetzung für Unternehmen, um am dyna­mischen Markt bestehen zu können. Die andauernde ökonomische und gesellschaftliche Entwicklung und das deutlich höhere Tempo mit dem Veränderungen stattfinden, verlangen mehr Selbstständigkeit und Flexi­bilität vom Einzelnen (Nerdinger, 2011).

Es werden daher Wege gesucht, Mitarbeiter auf jene Veränderungen vor­zubereiten, sie im Unternehmen zu halten und „ins Boot zu holen“.

In diesem Zusammenhang werden neue Führungsmodelle obligat, die einerseits den nötigen Handlungsspielraum ermöglichen und andererseits die Kontrolle erhalten, die auf der einen Seite Bedürfnisse der Mitarbei­ter bedenken und auf der anderen Seite die klare Zielorientierung des Unternehmens verfolgen.

Für den Führungserfolg sind verschiedene Modelle und Verhaltens­formen der Führungsforschung von hohem Wert, doch muss beachtet werden, dass die Reaktionen von Geführten auf das Führungsverhalten längst nicht homogen ist und somit zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann. (Nerdinger, Blickle, Schaper, 2014).

„Personal - unsere wichtigste Ressource“ (Telekom, 2012).

So, oder so ähnlich ist es in vielen aktuellen Unternehmensberichten nachzulesen und nicht immer entspricht dies dem realen Abbild dessen, was die Mitarbeiter gerade in Zeiten des ständigen dynamischen Wandels erleben. Denn gerade durch Umstrukturierungen und stets gegenwärtiger Kostensparprogramme, erleben viele Beteiligte Verunsicherung, Über­forderung und Ängste (z.B. vor Arbeitsplatzverlust durch Outsourcing).

Diese Markt- und Unternehmenssituationen rücken die Verhaltensweisen und Merkmale von Führungskräften in den Fokus. Lt. von Rosenstiel (2002) ist Führung die zielbezogene Einflussnahme auf Menschen. Sie soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen, so Neuberger (2002) und es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, die für die Zielerreichung nötige Mitarbeiterleistung abzubilden.

Die Führungsforschung beschäftigt sich daher aktuell u.a. mit der Per­sönlichkeit von Führungspersonen, z.B. dem Charisma, von dem ange­nommen wird, dass es sich positiv auf die Motivation von Mitarbeitern auswirkt. Um den dynamischen Rahmenbedingungen der heutigen Marktsituation und Personalanforderungen in puncto Variabilität und Flexibilität gerecht zu werden, liegt ein besonderes Augenmerk auf der verhaltenstheoretischen Perspektive des Führungsverhaltens.

In dieser Arbeit wird dementsprechend auf das Konzept der trans- formationalen Führung eingegangen, die im Umgang mit aktuellen Her­ausforderungen der Personalführung immer wichtiger wird (Nerdinger et al. 2014, S.90). Dazu wird beispielhaft auf zwei Studien eingegangen deren Befunde, Gemeinsamkeiten aber auch Differenzen anschließend diskutiert werden.

1. Das Konzept der transformationalen Führung

Seinen Ursprung hat der Entwurf der transformationalen Führung bei Bernhard Bass, der die Grundlage des Konzeptes wiederum in dem Buch „leadership“ von J.M.Burns (1978) sieht. Aus dem Blickwinkel des poli­tischen Kontextes wird darin unter anderem beschrieben, dass sich er­folgreiche Führungspersonen durch die Transformation ihrer Anhänger­schaft (z.B. durch begeistern, mobilisieren und überzeugen von höheren Zielen), von anderen, weniger erfolgreichen Führern, unterscheiden. In weiteren empirischen und theoretischen Schritten prüften Bass & Avolio (1995) nun, ob diese Erkenntnisse auch im Alltag präsent sind und veröf­fentlichten schließlich, wie in Abbildung 1.1 dargestellt, den ersten Ent­wurf zur transformationalen Führung in Form des „Full-Range-Models“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.1: Full Range of Leadership. (Nach Sosik und Jung 2010). In Anlehnung an das Full- Range-Model von Bass (1995)

Quelle: Die Zukunft der Führung. Grote, S. (Hrsg.), S.33.Heidelberg: Springer Verlag.

Das Modell zeigt, dass sich das transformationale Führungskonzept als Weiterentwicklung der transaktionalen Führung versteht und es gleich­zeitig Komponenten aus diesen Führungsansätzen in sich vereint. Der transaktionale Ansatz verfolgt den lerntheoretischen Grundsatz der Ver­stärkung (extrinsische Motivation durch Gegenleistung für Leistung) und wird u.a. durch ein weniger aktives Führungsverhalten charakterisiert. Beinhaltete Ansätze sind:

- „Management by exception“, d.h. die Mitarbeiter handeln eigenständig innerhalb eines bestimmten Handlungsspielraums und die Führungskraft behält sich ein Einschreiten für Ausnahmefälle vor (z.B. scheitern).
- Das „Laissez-faire-Modell“, bei dem die Mitarbeiter weitestgehend selbstbestimmend arbeiten.

Für diesen Stil typisch ist die Motivationsförderung durch Ziel- und Auf­gabenermittlung, Delegation von Verantwortung, materielle und immate­rielle Belohnung. Ungewünschtes Verhalten wird mittels Kritik und Feedback sanktioniert. Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorge­setztem findet folglich eher auf einer sachlichen Austauschebene statt (Leistung und Lob/Tadel).

Die transformationale Führung zeichnet sich im Vergleich dazu durch eine viel aktivere Führungscharakteristika aus, wie die folgenden vier Techniken von Bass (1985) zeigen:

1. Idealisierter Einfluss

- Glaubwürdiges, vorbildliches Auftreten.
- Einstehen für moralische Grundsätze und Unternehmenswerte.
- Präferenz von Unternehmenszielen vor eigenen Interessen.

Diese Eigenschaften einer Führungskraft haben charismatische Außen­wirkung und führen zu Respekt und Anerkennung bei den Mitarbeitern (Nerdinger et al., 2014, S.86).

2. Inspirierende Motivierung

- Fähigkeit zur Übermittlung von Begeisterung für Visionen und Ziele.
- Verdeutlichung der Wichtigkeit des individuellen Mitarbeiterbeitrags.
- Vermitteln von Sinnhaftigkeit der täglichen Arbeit der Mitarbeiter Diese emotionalen Aufforderungen und Symbole liefern weitere Anreize zum Erreichen der Unternehmensziele.

3. Intellektuelle Stimulierung

- Freies Hinterfragen von eigenen Werten, Erwartungen und Überzeu gungen, sowie jener der Organisation und der Führungskräfte.
- Unbefriedigende Konditionen oder Abläufe nicht einfach akzeptieren.
- Möglichkeit neue Wege zu entwickeln und zu gehen.

Indem den Mitarbeitern Änderungseinfluss gewährt wird, erfahren sie Integration und Wertschätzung ihrer Meinung und Person.

4. Individualisierte Behandlung

- Bewältigung der beruflichen Herausforderungen wird gewährleistet.
- Bedürfnisse der Mitarbeiter werden berücksichtigt.
- Individuelle Wahrnehmung inklusive Förderung und Forderung. Hierdurch soll Vertrauen und Sicherheit geschaffen, sowie eine Optimie­rung von individuellen Stärken und Schwächen ermöglicht werden.

Die vier Techniken sprechen die Ebene der intrinsischen Motivation an und lassen die Mitarbeiter aktiv Teil des Ganzen werden. Das Modell hat sich den Wandel (innere Transformation) der Menschen im Unternehmen zur Kernaufgabe gemacht, um so die folgenden, von Bass (1985) genann­ten Ziele, zu erreichen:

- Mitarbeiter zu Höchstleistung bewegen.
- Das Personal dazu bringen sich für das Wohl des Unternehmens einzusetzen (über eigene Interessen hinaus).
- Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Unternehmensschwer­punkte richten.

Das Konzept differenziert also von herkömmlichem Personal­management primär durch seine greifbare, charismatische und visionäre Ausprägung. Durch Aufzeigen von Sinn der individuellen Tätigkeit und Orientierung (Teil des Ganzen, Teamgedanke) wird den Mitarbeitern vermittelt, dass sich der Einsatz lohnt und Veränderungen notwendig sind (Nerdinger & Pundt, 2012).

Bass (1985) fasst die transformationale Führung wie folgt zusammen: „In sum, transformational leaders are able to get followers to perform at maximum levels. They achieve maximum performance because of their ability to inspire followers, to raise their followers' criteria for success, and to have followers think "outside the box" and explore alternative methods for solving problems.”

2. Zentrale Forschungsergebnisse

In zahlreichen Untersuchungen konnten in den vergangenen Jahren Kor­relationen zwischen transformationaler Führung und verschiedenen ob­jektiven und subjektiven Erfolgskriterien nachgewiesen werden (z.B. Felfe, 2005, Judge&Bono, 2000, Podsakoff et al., 1996).

Beispiel für objektive Erfolgskriterien:

- Produktivität
- Absentismus (Reduktion)

Beispiel für subjektive Erfolgskriterien:

- Zufriedenheit
- Einsatzbereitschaft und Effektivität

Im folgenden Abschnitt werden unter den Gesichtspunkten korrelativer Zusammenhänge zwei Studien präsentiert, die den Kriterien des Peer­Reviews (Kreuzgutachten) entsprechen. Dabei werden wissenschaftliche

Arbeiten durch unabhängige Gutachter bewertet und auf bestimmte Merkmale zu Qualität, neuen Erkenntnissen, Methoden und Formalität etc. überprüft (Treib, 2012).

2.1 Studie 1

“Moderator or Mediator?

Examining the Role of Trust in the Transformational Leadership Paradigm” Von Goodwin, Whittington, Murray und Nichols (2011) Die Studie stellt eine empirische Analyse an, bei der die Rolle von Ver­trauen bei transformationaler Führung untersucht wird. Ferner stellen sich die Autoren die Frage, ob Vertrauen einfach nur Resultat transfor- mationaler Führung ist, oder ob dieses eine komplexere Rolle als „Mode­rator“ oder „Mediator“ erfüllt.

Moderator:

Ist jene Variable, die eine Veränderung der Beziehung zwischen den Va­riablen bewirkt, z.B. den Einfluss einer unabhängigen Variablen auf eine abhängige Variable verstärkt.

Mitarbeiter mit hohem Vertrauensmaß in ihre Führungsperson, weisen eine stärkere Beziehung zwischen transformationaler Führung und Ar­beitszufriedenheit auf, als Mitarbeiter mit geringerem Vertrauensniveau, so Goodwin et al.

Mediator:

Ist eine Variable, die die Beziehung zwischen abhängiger und unabhän­giger Variablen erklärt, z.B. wenn die unabhängige Variable nicht auf die abhängige Variable einwirkt.

D.h. Vertrauen wäre eine direkte Folge der transformationalen Führung und würde gleichzeitig ihre Effekte weiter steigern.

2.1.1 Thematischer Fokus

Erkenntnisse zur Verbindung von transformationaler Führung und Ver­trauen wurden bereits in der Vergangenheit verschiedentlich erbracht (z.B. Bass (1985), Dirks und Ferrin (2002), Jung und Avolio (2000)). Vertrauen ist nicht nur für den Erhalt der individuellen und organisatori­schen Effektivität wichtig, so die Autoren, sondern ist zugleich Kern ei­ner Beziehung und beeinflusst das Verhalten untereinander.

Beispielhafte Erkenntnisse zu Vertrauen im Kontext einer Organisation sind lt. Der Studie von Goodwin et al.:

- Geführte, die ihrer Führung vertrauen, folgen dieser uneingeschränkt und sind sich sicher, dass ihre Interessen nicht missbraucht werden.
- Durch die Kommunikation und das Umsetzen einer gemeinsamen Vision (z.B. zeigen, was es bedeutet, nicht aufzugeben und bei Bedarf selbst Opfer zu bringen), werden transformative Führungspersonen zu Vorbildern für ihre Anhänger.
- Wird das Vertrauen jedoch gebrochen, kann dies schwere Folgen haben.

Interpersonelles Vertrauen kennt zwei Ausprägungen, die von den Auto­ren wie folgt beschreiben werden:

1. kognitiv basierend

Vertrauen entsteht, wenn das Gegenüber seine Vertrauenswürdigkeit bewiesen hat.

2. affektiv basierend

Vertrauen entsteht aus einer emotionalen Verbindung zwischen Individu- en.

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