Theorie des Lieferantenmanagements. Determinanten, Prozess und kritische Würdigung


Akademische Arbeit, 2011

48 Seiten


Leseprobe

Inhalt

1 Determinanten des Lieferantenmanagements
1.1 Beschaffungsobjektmerkmale
1.2 Beschaffungsstrategien
1.3 Nachfrage- und Angebotsstruktur
1.4 Bewertungsmotiv und Kaufsituation

2 Lieferantenmanagement-Prozess
2.1 Lieferantenvorauswahl und -analyse
2.1.1 Lieferantenidentifikation
2.1.2 Lieferanteneingrenzung
2.1.3 Lieferantenanalyse
2.2 Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl
2.2.1 Lieferantenbewertung
2.2.2 Lieferantenauswahl
2.3 Lieferantencontrolling und Steuerung
2.3.1 Lieferantencontrolling
2.3.2 Steuerung der Lieferantenbeziehung

3 Kritische Würdigung

Lit eraturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

In dieser Arbeit geht es um das Lieferantenmanagement in theoretischer Hinsicht. Die Determinanten des Lieferantenmanagements werden aufgezeigt, der Lieferanten-management-Prozess wird erläutert und abschließend findet eine kritische Würdigung statt.

1 Determinanten des Lieferantenmanagements

Die Gestaltung eines systematischen Lieferantenmanagements wird grundsätzlich von der vorliegenden Beschaffungssituation bestimmt.1 Um die jeweilige Beschaffungs-situation zu charakterisieren, ist es notwendig, entsprechende Faktoren zu definieren, die dies ermöglichen.2 Die Determinanten, die Einfluss auf die Konzeptionierung eines Systems zur Lieferantenbewertung haben, zeigt Abbildung 1. Zum einen sind die Beschaffungsobjekte mit ihren Eigenschaften zu berücksichtigen. Anhand dieser Beschaffungsobjektmerkmale lassen sich Beschaffungsstrategien ableiten, deren Umsetzung von der Nachfrage und Angebotsstruktur abhängt. Das Bewertungsmotiv und die Kaufsituation gibt Aufschluss darüber ob die Lieferanten-bewertung unter dem Gesichtspunkt des Lieferantencontrolling oder der Lieferantenauswahl stattfindet.3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Determinanten des Lieferantenmanagements4

Diese Elemente mit Ihren Eigenschaften wirken sich konkret auf die Konzeptionierung eines systematischen Lieferantenmanagements aus und werden nachfolgend detaillierter erläutert.

1.1 Beschaffungsobjektmerkmale

Die Beschaffungsobjektmerkmale beschreiben die Eigenschaften der von den Lieferanten erbrachten Lieferungen und Leistungen. Aufgrund der unterschiedlichen Ausprägungen der Merkmale ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des Lieferanten und auch an die Gestaltung aller Elemente des Lieferantenmanagements.5 So sollte zum Beispiel bei strategisch wichtigen und komplexen Beschaffungsobjekten der Umfang und Inhalt der Lieferantenanalyse entsprechend größer sein als bei einfacheren Materialien.6

Durch eine Analyse der Beschaffungsobjektstruktur lassen sich Güter in homogene Beschaffungsobjektklassen einteilen. Die Güter innerhalb dieser Klassen ähneln sich im Hinblick auf ihre Eigenschaftsausprägung, wie z.B. des Werkstoffes oder ihrer technischen Komplexität (siehe Abbildung 2).7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Arten von Klassifikationsmerkmalen8

Anhand dieser Merkmale können Objekte klassifiziert und die Mengenverhältnisse untereinander und zur Gesamtheit der Objekte in Relation gesetzt werden. Durch diese Klassifizierung soll eine Steigerung der Transparenz erreicht werden, da nur noch Gütergruppen und nicht mehr einzelne Objekte betrachtet werden. So wird eine erhebliche Reduzierung der Komplexität erreicht, was eine Unterscheidung des Wesentlichen vom Unwesentlichen ermöglicht. Eine Konzentration auf strategische Fragestellungen wird so ermöglicht. Des Weiteren wird eine beschaffungsobjekt-gruppenorientierte Arbeitsteilung der Beschaffungsmanager ermöglicht, was weitere Spezialisierungsvorteile bedeutet, da sich der jeweilige Einkäufer auf seine zugeordnete Produktgruppe konzentrieren kann.9 Wenn die Beschaffungsobjektstruktur bekannt ist, können den Beschaffungsobjektklassen einfacher entsprechende Beschaffungsmärkte zugeordnet werden, die Anforderungen effizient erfüllen.10 Die Bildung von Beschaffungsobjektklassen, als Prozess der Informationsversorgung, reduziert die Unsicherheit im Hinblick auf die eigene Nachfragestruktur sowohl im operativen als auch im strategischen Beschaffungs-management.11 Grundsätzlich können zwei Arten von Klassifikationsmerkmalen unterschieden werden: einfache und komplexe Klassifi-kationsmerkmale. Für strategische Fragestellungen eignen sich komplexe Merkmale besser, da diese Aufschluss über die strategische Bedeutung für das Unternehmen geben können.12 Abbildung 3 gibt einen Überblick darüber, welche Merkmale oder Verfahren genutzt werden können, um Beschaffungsobjektgruppen zu bilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Methoden zur Bildung von Beschaffungsobjektgruppen13

Im Rahmen dieser Arbeit soll nur auf die am häufigsten anzutreffenden Methoden eingegangen werden, da diese sich in der Praxis bewährt haben.

Eine Klassifizierung anhand komplexer Merkmale bietet die Portfolio-Einteilung, die die Beschaffungsobjekte anhand ihres Verhältnisses von Risiko/Komplexität und Volumen/Kosten in vier Quadranten ordnet (siehe Abbildung 4).14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Portfolio-Einteilung nach strategischer Bedeutung15

Um eine Einordnung zu ermöglichen, erfolgt eine Beurteilung der Materialien im Hinblick auf ihre strategische Relevanz für das Unternehmen. Anhand der Einteilung in der Matrix kann dann eine Ressourcen-Zuteilung, aufgrund des Anteils am Einkaufsvolumen und des potenziellen Risikos für das Unternehmen, vorgenommen werden. Auf Grundlage dieser Einteilungen lassen sich nun verschiedene Normstrategien für die verschiedenen Materialien ableiten.16

Bei unkritischen Materialien muss gewährleistet sein, dass immer zum günstigsten Preis eingekauft wird, auch wenn nur kleine Mengen benötigt werden. Die Ressourcen-intensität bei diesen Materialien sollte auf ein Minimum beschränkt werden, um niedrige Gesamtkosten zu erreichen. Engpassmaterialien stellen die schwierigste Gruppe dar, da ihr Volumen für die Lieferanten keine strategische Bedeutung besitzt und die Mittel, die für ein Risikomanagement nötig wären, über den Kosten liegen. Hebelmaterialien besitzen aufgrund ihrer großen wirtschaftlichen Bedeutung eine hohe strategische Relevanz. Von daher muss der Einkauf sein Marktwissen und das bedeutende Beschaffungsvolumen nutzen, um den marktüblichen Preis zu unterbieten. Strategische Materialien besitzen den größten Einfluss auf das Ergebnis und weisen eine hohe technische Komplexität auf. Diese Materialien müssen besonders betreut und gesteuert werden.17

Eine weitere Methode zur Klassifizierung von Beschaffungsobjekten anhand einfacher Merkmale ist die ABC-Analyse. Diese soll helfen, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden, Aktivitäten schwerpunktmäßig auf Bereiche mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung zu lenken und den Aufwand für die übrigen Gebiete durch Vereinfachung zu reduzieren. Zudem soll die Effizienz von Managementmaßnahmen durch gezielten Ressourceneinsatz erhöht werden.18

Die genaue Vorgehensweise für die Anwendung der ABC-Analyse wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit genauer beschrieben.

1.2 Beschaffungsstrategien

Beschaffungsstrategien sollen die im Rahmen der Beschaffungspolitik vorgegebenen Ziele in langfristige Handlungsprogramme umsetzen.19 Einen Überblick über die verschiedenen Beschaffungsstrategien gibt Abbildung 5. Aus der Darstellung wird ersichtlich, in welche Bereiche Beschaffungsstrategien eingeteilt werden. Beschaffungsstrategien sind eine elementare Basis des Lieferantenmanagements.20 Ohne Planungen und Strategien ist eine Umsetzung der Maßnahmen des Lieferanten-managements unmöglich und Plan-/Ziel-Abweichungen können nicht festgestellt werden. Nur entsprechende Lieferantenstrategien können eine unternehmensweit systematische Vorgehensweise sicherstellen und eine langfristige Orientierung der Maßnahmen ermöglichen.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht der Beschaffungsstrategien22

Im Rahmen dieser Arbeit soll nicht auf alle Beschaffungsstrategien eingegangen werden, sondern nur auf die für das Lieferantenmanagement relevanten. Dies sind die Lieferantenstrategien, da Lieferanten die wichtigste Quelle externer Erfolgspotenziale darstellen. Grundlage für die Formulierung von Beschaffungsstrategien bildet die Analyse der Lieferantenstruktur.23 Nach Analyse der Lieferantenstruktur lassen sich die Lieferanten mit Hilfe von Portfoliomethoden klassifizieren und entsprechende Lieferantenstrategien ableiten. Um diese umzusetzen, wird auf die verschiedenen Sourcing-Konzepte zurückgegriffen.24 Beschaffungs- oder Sourcing-Strategien können anhand verschiedener Merkmale klassifiziert werden:25

Anzahl der Bezugsquellen (Single-, Dual-, Multiple-Sourcing)

geografischer Ort der Bezugsquellen (z.B. Local-, Global-Sourcing)

Ort der Leistungserbringung (z.B. External-, Internal-Sourcing)

Bereitstellung der Materialien (z.B. Just-in-Time, Vorratshaltung)

Leistungsumfang (z.B. Unit-, Modular-Sourcing)

Im Nachfolgenden soll auf die Sourcing-Strategien nach Leistungsumfang und nach Bereitstellung der Materialien nicht näher eingegangen werden, da diese für das Thema dieser Arbeit zu vernachlässigen sind. Gleiches gilt für die Strategien nach Ort der Leistungserbringung. Da der Handel über keine interne Beschaffungsmöglichkeit verfügt, wird dieser Aspekt nicht weiter behandelt.

Von Single-Sourcing wird gesprochen, wenn Güter oder Dienstleistungen nur aus einer Quelle bezogen werden. Um Single-Sourcing umzusetzen, muss ein leistungsstarker Lieferant aufgebaut werden, mit dem ein Rahmenvertrag geschlossen wird, um eine langfristige Partnerschaft einzugehen. Hierbei sollen eine hohe Qualität und niedrige Einstandspreise durch den Rahmenvertrag gesichert werden. Insbesondere für komplexe Beschaffungsobjekte mit einem geringen Standardisierungsgrad ist diese Strategie geeignet, da sich durch die partnerschaftliche Zusammenarbeit sowohl Kostensenkungs- als auch Differenzierungspotenziale heben lassen.26 Nachteilig ist die hohe Abhängigkeit an den einen Lieferanten anzumerken, da bei Ausfall oder Lieferverzug dieser aufgrund seines Know-hows und seiner vertraglichen Bindung nur schwer zu substituieren ist.27 Um den Nachteilen des Single-Sourcing zu entgegnen, eignet sich das Dual-Sourcing, bei dem der beschaffungsobjektspezifische Bedarf auf zwei, im Wettbewerb zueinander stehende Unternehmen, verteilt wird. So kann dem Nachteil der Abhängigkeit entgangen werden und trotzdem von den Vorteilen des Single-Sourcing profitiert werden.28 Multiple-Sourcing ermöglicht eine noch stärkere Verringerung des Versorgungsrisikos, indem mehrere Bezugsquellen berücksichtigt werden. Diese Strategie findet oft bei Beschaffungsobjekten mit einem hohen Standardisierungsgrad Anwendung, da hier hauptsächlich die Einstandspreise im Vordergrund stehen und die Beziehung zum jeweiligen Lieferanten nur auf den einzelnen Bedarfsfall ausgerichtet ist.29 Die jeweiligen Vorteile der Beschaffungsstrategien Single- und Multiple-Sourcing stellt Tabelle 1 gegenüber.30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vorteilsaspekte Sourcing-Strategien31

Werden Beschaffungsstrategien anhand ihrer räumlichen Entfernung zwischen Abnehmer und Lieferant klassifiziert, kann zwischen Local-, Domestic- und Global-Sourcing unterschieden werden. Local-Sourcing bezeichnet die Beschaffung bei Bezugsquellen der näheren Umgebung, wohingegen Domestic-Sourcing die Beschaffung bei inländischen Lieferanten beschreibt. Durch die räumliche Nähe zum Beschaffungsmarkt lassen sich beide Strategien zur Reduzierung von logistischen Risiken nutzen, und erlauben eine Verbesserung der Versorgungssicherheit bei niedrigeren Kosten.32 Werden Beschaffungsaktivitäten auf ausländische Beschaffungs-märkte ausgeweitet, wird von Global-Sourcing gesprochen. Hierbei wird das Beschaffungsmarketing systematisch auf internationale Märkte ausgedehnt, um strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen.33 Ziel des Global-Sourcing ist die Entdeckung neuer potenzieller Lieferanten und die Ausnutzung günstigerer Kostenstrukturen auf internationalen Märkten. Durch intensive Beschaffungs-marktforschung können Märkte besser beobachtet, sowie technologische Trends und Entwicklungen eher erkannt und umgesetzt werden, wodurch Vorteile gegenüber dem Wettbewerb aufgebaut werden können.34

[...]


1 Vgl. Glantschnig (1994), S. 103ff.

2 Vgl. Strub (1998), S. 97.

3 Vgl. Glantschnig (1994), S. 104f.; Janker (2008), S. 25.

4 Vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an Glantschnig (1994), S. 104f.; Janker (2008), S. 25.

5 Vgl. Janker (2008), S. 25.

6 Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (2001), S. 121.

7 Vgl. Large (2009), S. 71.

8 Vgl. Eigene Abbildung in Anlehnung an Large aus Text erstellt (2009), S. 71.

9 Vgl. Large (2009), S. 69f.

10 Vgl. Large/Rückels (1997), 21.

11 Vgl. Large (2009), S. 70.

12 Vgl. Large (2009), S. 71.

13 Vgl. Eigene Abbildung in Anlehnung an Large aus Text erstellt (2009), S. 69ff.

14 Vgl. Büsch (2007), S. 125f.

15 Vgl. in Anlehnung an Büsch (2007), S. 126.

16 Vgl. Büsch (2007), S. 120f.

17 Vgl. Büsch (2007), S. 125f.

18 Vgl. Benz (1970), S. 111.

19 Vgl. Meyer/Mattmüller (1999), S. 829.

20 Vgl. Harlander/Blom (1996), S. 25.

21 Vgl. Wagner (2008), S. 173.

22 Vgl. in Anlehnung an Pfohl/Large (2003), S. 434.

23 Vgl. Pfohl/Large (2003), S. 434.

24 Vgl. Pfohl/Large (2003), S. 435ff.

25 Vgl. Klaus/Krieger (2000), S. 52f.

26 Vgl. Arnold (1996), Sp. 1864f.

27 Vgl. Weigand (1998), S. 55.

28 Vgl. Arnold (1996), Sp. 1865.

29 Vgl. Arnold (1996), Sp. 1864.

30 Vgl. Hirschsteiner (2003), S. 66.

31 Vgl. in Anlehnung an Hirschsteiner (2003), S. 66.

32 Vgl. Arnold (1996), Sp. 1866.; Weigand (1998), S. 52.

33 Vgl. Schulte (1999), S. 229.

34 Vgl. Arnold (1996), Sp. 1867.

Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Theorie des Lieferantenmanagements. Determinanten, Prozess und kritische Würdigung
Autor
Jahr
2011
Seiten
48
Katalognummer
V295424
ISBN (eBook)
9783656931553
ISBN (Buch)
9783656931614
Dateigröße
1369 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
theorie, lieferantenmanagements, determinanten, prozess, würdigung
Arbeit zitieren
B.A. Florian Lindemann (Autor), 2011, Theorie des Lieferantenmanagements. Determinanten, Prozess und kritische Würdigung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/295424

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