Kundenzufriedenheit messen und steuern. Notwendigkeit, Ziele, Methoden

Inhalt

1 Einleitung

2 Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit

3 Bedeutung der Kundenzufriedenheit

4 Bedeutung der Qualität für die Kundenzufriedenheit

5 Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsmessung

6 Ziele der Kundenzufriedenheitsmessung

7 Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
7.1 Objektive und subjektive Verfahren
7.2 Ereignis- und merkmalsorientierte Verfahren
7.3 Implizite und explizite Verfahren
7.4 Ein- und mehrdimensionale Verfahren
7.5 Ex ante-/ ex post und ex post Verfahren

8 Phasen der Kundenzufriedenheitsmessung
8.1 Konzeptionelle Phase
8.2 Durchführungsphase
8.3 Analysephase
8.4 Ableitung von Handlungsempfehlungen

9 Befragungsmethoden

10 Frageformen
10.1 Offene Fragen
10.2 Geschlossene Fragen

11 Grenzen der Kundenzufriedenheit

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der ökonomische Erfolg steht am Ende einer Kette, die mit der Orientierung an den Wünschen der Kunden beginnt. Hierauf haben sich alle Bereiche eines Unternehmens auszurichten. Alle Bereiche, d.h. Marketing, Vertrieb, Forschung, Entwicklung, Fertigung usw. müssen auf die sich ändernden Kundenwünsche rasch und flexibel reagieren. Nur wenn Kundenwünschen mit hervorragender Leistungsqualität begegnet wird, kann Zufriedenheit entstehen. Sie ist wiederum die Voraussetzung dafür, dass Kunden wiederkommen, Leistungen und Produkte dauerhaft nachfragen, Cross-Selling betreiben und ihrem Anbieter loyal gegenüber sind.

In dieser Arbeit geht es darum, die ökonomische Seite der Kundenzufriedenheit zu betrachten und was sie für ein Unternehmen und dessen wirtschaftlichen Erfolg bedeutet. Die Abschnitte 2 bis 6 bilden hierbei die theoretische Basis für eine Kundenzufriedenheitsmessung. Hier wird dargestellt wie Kundenzufriedenheit zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beitragen kann und welche Bedeutung sie hat. Des Weiteren werden die Notwendigkeit einer Kundenzufriedenheitsmessung und die Ziele, die damit verfolgt werden, herausgestellt.

Anschließend werden in Abschnitt 7 die verschiedenen Methoden der Kundenzufriedenheitsmessung erläutert, zwischen denen ein Anbieter wählen kann. Je nachdem welches Ziel ein Anbieter mit der Messung erreichen will, was für Ergebnisse (qualitative oder quantitative) er haben möchte und wieviel Zeitaufwand und Geld er dafür einplanen kann, entscheidet er sich dann für das passende Verfahren.

Nach den Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit folgen in Abschnitt 8 die Vorgehensweise, Phasen bei der Planung, Durchführung und Auswertung einer Kundenzufriedenheitsmessung. Anschließend werden die möglichen Befragungsarten (Abschnitt 9) und Frageformen (Abschnitt 10), zwischen denen der Anbieter wählen kann, erläutert. Auch eine Kombination derer ist möglich. Den Schluss dieser Arbeit bilden dann die Grenzen der Kundenzufriedenheit (Abschnitt 11).

2 Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit sagt aus, welchen Grad an Kundenorientierung ein Anbieter erreicht hat, d.h. inwieweit er den Bedürfnissen und Wünschen seiner Kunden gerecht wird. Zufriedenheit spiegelt die Beurteilung des Kunden im Hinblick auf seine bereits gemachten Kauf- und Konsumentenerfahrungen wider. Der Grad der Zufriedenheit hängt davon ab inwieweit die wahrgenommenen Leistungen mit den Erwartungen übereinstimmen. Abbildung 1 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wahrgenommene Leistung und Erwartung
Quelle: Meister/Meister, 2003, S. 10

Diese subjektiven Erwartungen ergeben sich bei den Kunden durch

- deren individuelles Anspruchsniveau,
- früher gemachte Erfahrungen,
- das Image des Anbieters,
- das Leistungsversprechen des Anbieters und
- das Wissen um alternative Angebote.

Werden Erwartungen lediglich erfüllt, löst das eine neutrale Zufriedenheit aus, weil der Kunde bekommen hat, was er erwartet hat und darin nichts Besonderes sieht. Schließlich bezahlt der Kunde für die Erfüllung eines Leistungsversprechens. Übersteigt die erbrachte Leistung des Anbieters die Erwartung des Kunden, so wird der Kunde zufriedener sein und in Richtung Begeisterung tendieren. Im Falle der Untererfüllung wird es zu Unzufriedenheit beim Kunden kommen. Dieser kognitive Vergleichsprozess wird sogleich emotional bewertet, wobei hier auch affektive Aspekte, wie beispielsweise die momentane Stimmung des Kunden oder die Gefühle während des Konsums, eine Rolle spielen.

„Begeisterte Kunden sind der Schlüssel zum Erfolg. Sie empfehlen einen Anbieter durchschnittlich zwei- bis dreimal ihren Freunden und Bekannten weiter.“ (Meister/Meister, 2002, S. 11). Gute Leistungen kosten gutes Geld, jedoch stehen diesen Kosten steigende Erträge gegenüber, wenn durch die hervorragenden Leistungen die Kunden den Anbieter weiterempfehlen und weniger Anlass dazu haben, Wettbewerber zu beachten und den Anbieter zu wechseln.

Zufriedenheit ist im Allgemeinen stumm und fällt erst dann auf, wenn sie fehlt. Kunden nehmen eher Unzufriedenheit und Misserfolg wahr als das Gegenteil. Das bedeutet für den Anbieter, dass er seine Kunden begeistern muss! Dazu muss er zunächst in Erfahrung bringen,

- Was seine Kunden von dem Anbieter und Produkt erwarten,
- Was ihnen hierbei besonders wichtig erscheint und
- Inwieweit die Leistungen den Erwartungen der Kunden entsprechen.

Der Anbieter kann anhand dieser Komponenten erkennen wo er bei den Kunden steht und ob er seine Leistungen modifizieren oder verbessern muss. Kundenzufriedenheit darf nicht transaktionsspezifisch als das Ergebnis eines einmaligen Kaufs oder Konsumerlebnisses betrachtet werden. Vielmehr sollte es kumulativ als Ausdruck aller bisherigen Kauf- und Konsum-erfahrungen gesehen werden. Hier muss bei der Leistungserstellung angesetzt werden und dafür gesorgt werden, dass Zufriedenheit im Laufe der Zeit steigen kann (vgl. ebenda, S. 11f.).

Zufriedene Kunden kommen und kaufen wieder. Das bedeutet, dass bei allen Aktivitäten zur Kundenorientierung die Kundenzufriedenheit einen zentralen Maßstab und ein festes strategisches Ziel darstellt. Kundenzufriedenheit bildet somit einen wichtigen Pfeiler des langfristigen ökonomischen Erfolges eines Unternehmens und ist die Grundvoraussetzung für die Kundenbindung.

Kurzfristig geht es zwar darum einen Verkaufserfolg zu erzielen, langfristiges Ziel ist es jedoch, Kunden zum Wiederkauf zu bewegen und ihn als Kunden zu halten. Ist der Kunde zufrieden, kauft er erneut Produkte bei dem Anbieter und wird ein Stammkunde. Stammkunden sind vor allem mit zunehmender Dauer relativ kostenextensiv, weil Vertrauen zum Anbieter und seinen Produkten besteht, somit keine kostenintensiven Marketingmaßnahmen zur Akquisition und Aktivierung mehr nötig sind und der Verwaltungsaufwand für das Unternehmen sinkt. Außerdem bewegt der Kunde durch positive

Mund-zu-Mund Propaganda andere Verbraucher zum Kauf des Produktes bei diesem Anbieter. Das Unternehmen spart dadurch Kosten und Aufwand zur Akquisition von Neukunden (vgl. Dahlhaus, 2002, S. 55ff.).

Ist der Kunde unzufrieden verliert das Unternehmen voraussichtlich den Kunden und er wechselt zur Konkurrenz. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird der verärgerte Kunde anderen Verbrauchern von seinen negativen Erfahrungen berichten, wodurch diese ebenfalls Abstand zum Produkt nehmen könnten. Somit bestimmt die Kundenzufriedenheit über die beiden Alternativen „Erfolg“ oder „Misserfolg“ (vgl. ebenda, S. 55ff.).

Die Bausteine der Kundenzufriedenheit sind die einzelnen Leistungen in den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette. Jede dieser Stufen, von der Marktforschung über die Beschaffung der Materialien und Produktion bis hin zum Verkauf und der Nachkaufsphase, trägt zur Kundenzufriedenheit bei. Die Beiträge der Wertschöpfungsstufen unterscheiden sich nur in ihrer Direktheit und Wahrnehmbarkeit, in der sie zur Kundenzufriedenheit beitragen.

Man unterscheidet hierbei nach der Interaktion, d.h. nach dem „Wie“, und nach der Leistung, d.h. nach dem „Was“. „Beide Dimensionen sind für die Kundenzufriedenheit bedeutsam, sie werden aber unterschiedlich von den Wertschöpfungsketten beeinflusst.“ (Simon/Homburg, 1995, S. 20). Die Interaktionsdimension wird von den Funktionen mit direktem Kundenkontakt beeinflusst, während Funktionen ohne direkten Kundenkontakt primär Einfluss auf das Produkt selbst haben und somit zur Leistungsdimension beitragen (vgl. Dahlhaus, 2002, S. 57). Wie aus einem Satz von Simon und Homburg (1995) ersichtlich wird, muss Kundenzufriedenheit in beiden Dimensionen sichergestellt werden: „Nur, wenn der Kunde sowohl mit dem „Was“ als auch mit dem „Wie“ der Transaktion zufrieden ist, wird seine Gesamtzufriedenheit ein hohes Niveau erreichen.“ (Simon/Homburg, 1995, S. 20) .

3 Bedeutung der Kundenzufriedenheit

Die Konsumentenforschung setzt sich noch nicht so lange mit der Kundenzufriedenheit auseinander, vielmehr beschäftigte sie sich bislang primär mit den Faktoren, die vor dem Erwerb eines Produktes oder Inanspruchnahme einer Dienstleistung standen, wie beispielsweise dem Prozess der Kaufentscheidung oder der Wirkung von Marketingmaßnahmen (vgl. Hänsel, 2005, S. 343). Die Konsumentenforschung betrachtet die Kundenzufriedenheit als ein Resultat eines erfolgreichen Kaufes eines Produkts oder einer Inanspruchnahme einer Dienstleistung. Was in der Nachkaufsphase passiert und welche psychischen Reaktionen in der Nachkaufsphase auftreten, wurde erst später interessant. Unter dem Begriff der Kundennähe entwickelte sich das Konstrukt der Kundenzufriedenheit als Nachkaufsphänomen zu einer Ziel- und Kontrollgröße des Marketings. Um auf einem Markt zu bestehen muss sich das Unternehmen einen dauerhaften und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern. Angesichts technologischer Pattsituationen lassen sich Wettbewerbsvorteile meist nur noch durch das Erhalten, Pflegen und Ausweiten bestehender Kundenbeziehungen erzielen. Kundenbindung wird durch höhere Kundenzufriedenheit erreicht (Homburg/Rudolph, 1995).

Eine höhere Kundenzufriedenheit hat verschiedene Auswirkungen und führt ...

- Zu einer höheren Kundenloyalität

Bestehende Kunden können langfristig mehr gebunden werden und somit kann ein fester Kundenstamm aufgebaut werden. Aufgrund des wirtschaftlichen Wandels, verstärkten Wettbewerbs und übersättigten Märkten wird es für Unternehmen immer schwieriger zu wachsen, hohe Renditen zu erzielen und langfristig am Markt zu bestehen. Es gibt eine viel größere Auswahl an Produkten und Dienstleistungen und eine höhere Anzahl an Anbietern, sodass Unternehmen ihre Umsätze und Gewinne nicht durch kostspielige, offensive Strategien absichern sollten, sondern auf defensive Strategien umschwenken sollten, um die bestehenden Kunden zu erhalten. Es ist im Durchschnitt fünfmal teurer einen Neukunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten, d.h. allein schon aus Kostengründen ist der Erhalt des Kundenstammes wichtig. Griffin, Gleason, Preiss und Shevenaugh (1995) verdeutlichen diese Tatsachen anhand dessen, dass „im Allgemeinen auf Wiederholungskäufe nahezu 70 Prozent des Umsatzes entfallen“ (Griffin/Gleason/Preiss/Shevenaugh,1995, S. 65, zitiert nach Scharnbacher/ Kiefer, 1996, S. 16).

Es kommt nur dann zu einem Wiederkauf eines Produktes oder Inanspruch-nahme einer Dienstleistung bei gegebenen Ausweichmöglichkeiten, wenn sich die Erwartungen des Kunden erfüllt haben. Ansonsten kommt es bei Unzufriedenheit zur Abwanderung des Kunden zur Konkurrenz (vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16).

- Zu einer gesteigerten Rate der positiven Weiterempfehlungen von Kunden

Unternehmen können auf dem Wettbewerbsmarkt nur bestehen, wenn sie die Probleme der Kunden besser lösen als die Konkurrenz. Dies bedeutet eine Suche nach komparativen Wettbewerbsvorteilen und deren Realisierung. Das Unternehmen muss sich an den Bedürfnissen und Ansprüchen der Kunden orientieren, um diese Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Diese Orientierung zielt auf eine geplante Erreichung eines bestimmten Zufriedenheitsniveaus bei den Kunden ab (vgl. Scharnbacher/ Kiefer, 1996, S. 16).

In diesem Zusammenhang lässt sich die TARP – Studie (Technical Assistance Research Program) der siebziger Jahre im Auftrag der US – amerikanischen Regierung erwähnen. Diese Studie bestätigt, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen durchschnittlich an drei weitere Personen mitteilen (TARP-Studie 1979 aus Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16).
Durch diese positive Mund-zu-Mund Propaganda der bestehenden Kunden erhält das Unternehmen quasi kostenlose Werbung und gewinnt Neukunden ohne nennenswerten Akquisitionsaufwand (vgl. Homburg/Rudolph, 1995, S. 2). Mund-zu-Mund Propaganda ist eine der effektivsten und günstigsten Formen der Werbung, weil

- sie konkrete Informationen basierend auf tatsächlichen Erfahrungen beinhaltet,
- sie von Freunden oder Bekannten kommt, denen man vertraut und ist somit
- glaubwürdiger als jede andere Form der Marketing – Kommunikation (vgl. Hinterhuber, 1997, S. 22).
- zu einer geringeren Rate negativer Empfehlungen an Dritte (z.B. Beschwerden an potentielle oder bestehende Kunden).

Dieser Punkt ist deshalb sehr wichtig, da laut Marr und Crosby (1993) negative Empfehlungen doppelt so vielen Personen mitgeteilt werden wie positive (Marr/Crosby, 1993 in Homburg/Rudolph, 1995, S. 3). In einer anderen Studien wird sogar von neun bis zehn negativen Weiterempfehlungen pro unzufriedenem Kunden geredet (TARP-Studie 1979 aus Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16). Durch die negative Mund-zu-Mund Propaganda kann dem Unternehmen Schaden zugefügt werden und stellt somit ein Gefahrenpotenzial dar. Deshalb ist es für ein Unternehmen wichtig sich mit unzufriedenen Kunden auseinander zu setzen und sich um ein effektives Beschwerdemanagement zu bemühen.

- zu einer Senkung der Preissensitivität der Kunden

Die wenigsten Kunden, die zufrieden mit ihrem Anbieter sind, werden wegen eines Preisunterschiedes von fünf Prozent eine langjährige Geschäfts-beziehung lösen und zur Konkurrenz wechseln (vgl. Homburg/Rudolph, 1995, S. 2).

4 Bedeutung der Qualität für die Kundenzufriedenheit

Während die Qualität eines Produktes auch ohne Inanspruchnahme einer Leistung beurteilt werden kann, setzt die Kundenzufriedenheit konkrete Erfahrungen damit voraus. Wenn auch Kundenzufriedenheitsurteile für die Messung und das Zufriedenheitsmanagement in der Praxis schwierig zu differenzieren sind, so sind sie aber immer noch konkreter und spezifischer als Qualitätsurteile. Letztere orientieren sich an einer Idealvorstellung, Kundenzufriedenheitsurteile basieren hingegen auf einem Vergleich der Leistung mit dem individuellen Anspruchsniveau, das nicht mit der Idealvorstellung übereinstimmen muss (vgl. Meister/Meister, 2002, S. 18f.)
Qualitätsurteile beziehen sich mehr auf die Hauptleistung, während Kundenzufriedenheit das komplette Leistungsbündel bewertet. Wird beispielsweise die Qualität der Wartungs- und Reparaturleistungen samt persönlicher Kundenbetreuung in einem Autohaus als sehr gut bewertet, können eine enge Einfahrt und Parkplatzmangel zu einem niedrigeren Kundenzufriedenheitsurteil führen. Zufriedenheitsurteile beruhen auf dem Kosten-Nutzen-Vergleich des Angebots in all seinen Bestandteilen und beziehen dabei den Preis explizit mit in die Bewertung ein. Bei einer Gegenüberstellung von Marken und Handelsmarken wird dies ersichtlich. Für viele Kunden wird das Bedürfnis nach einem günstigen Preis-Leistungs-Verhältnis von Handelsmarken besser befriedigt als von einem teuren Markenartikel.

Deshalb sollte „die“ Kundenzufriedenheit nicht undifferenziert betrachtet werden, denn ein Angebot besteht nicht nur aus „der“ Leistung oder „der“ Qualität, sondern setzt sich aus einem ganzen Bündel an Leistungen zusammen. Somit kommt eine ganze Reihe an Teilqualitäten in Frage, die Kunden hinsichtlich ihrer Nutzenstiftung bewerten und für die Zufriedenheit wichtig und entscheidend sein können. Jede Teilleistung ist wichtig! Zum Beispiel wird ein Kurierdienst primär wegen seiner Schnelligkeit der Zustellung beauftragt und nicht wegen dem Auftreten seiner Mitarbeiter. Trotzdem kann eine unfreundliche Auftragsannahme oder die Abholung der Sendung durch einen schmuddeligen, mürrischen Kurier als Nebenleistungen die Gesamtqualität der Leistung herabsetzen.

Die Hauptleistung ist dabei die Komponente im Leistungsbündel, die das höchste akquisitorische Potenzial besitzt und die Grundvoraussetzung für den Aufbau einer Kundenbeziehung darstellt (vgl. ebenda, S. 19f.).

Die Unterteilung in Haupt- und Nebenleistung ist schwierig, wo beginnt und endet sie und wo bringt sie für die kundenorientierte Qualität an sich wenig. Den Kunden ist es gleichgültig, um welche der beiden Leistungstypen es sich handelt. Sie wünschen sich von jeder Teilleistung die beste Qualität.

Qualität produziert zufriedene Kunden. Dieser Leitsatz ist bei allen Teilleistungen eines Angebots zu beachten. Denn auch mit Nebenleistungen kann man sich vom Markt abheben! Jeder Teil eines Leistungsbündels kann eine akquisitorische Funktion im Rahmen des Cross-Selling haben und Präferenzen beim Kunden schaffen. Dies wird vor allem im Rahmen sich immer ähnlicher werdender (sachbezogener) Leistungen relevant, die sich in ihren wesentlichen Merkmalen häufig nur noch wenig voneinander unterscheiden. Werden die objektiven Unterschiede der Hauptleistungen immer kleiner, wird eine Kauf- oder Konsum-Entscheidung vermehrt auf die Nebenleistungen abgestellt, da die Kunden dort Unterschiede feststellen (vgl. ebenda, S. 20-22).

5 Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsmessung

Die intern in Unternehmen erzeugten Leistungen sind auf die externen Qualitätsansprüche und Erwartungen der Kunden auszurichten. Qualität bedeutet hierbei nicht das, was der Anbieter definiert, sondern das, was die Kunden dafür halten. Dementsprechend gilt: Die interne Qualität folgt der externen. Den Zusammenhang zwischen Qualität und Kundenzufriedenheit und die Rollen der Anbieter und Kunden verdeutlicht Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Qualität und Kundenzufriedenheit Quelle: Meister/Meister, 2002, S. 22

Um die Leistung eines Unternehmens an den Erwartungen und Ansprüchen der Kunden auszurichten und ihren Wünschen mit der kundenadäquaten Qualität zu entsprechen, muss der Anbieter folglich genau wissen, was die Kunden wollen. Deshalb ist eine genaue Betrachtung und Messung der Kundenzufriedenheit notwendig, um die Wünsche, Erwartungen und Ansprüche der Kunden zu identifizieren und Wettbewerbspotentiale zu entdecken und auszubauen.
Es ist nicht zwangsläufig ein maximales Leistungsniveau erforderlich, auch ein abgespecktes Leistungsbündel kann bei entsprechend niedrigen Kosten zu hoher Kundenzufriedenheit führen. Ein Schnellimbiss hat zwar eine geringere Speisenauswahl als ein Gourmetrestaurant, aber der Schnellimbiss hat die Qualität seiner einzelnen Leistungsteile auf ebenso hohem Niveau zu erbringen wie das Gourmetrestaurant. Wichtig ist vor allem, dass die Unternehmen halten, was sie den Kunden versprechen, und was diese folglich vom Anbieter erwarten.

Um zu erfahren, ob die Kunden die vom Unternehmen erwartete Qualität und die daran anschließende Zufriedenheit primär an dem Ergebnis eines (Herstellungs-) Prozesses festmachen und/oder inwieweit sie am Leistungsprozess interessiert sind, müssen die einzelnen Teile des jeweiligen Leistungsbündels herausgearbeitet werden. Somit wird es erforderlich, die möglichen Teile von Leistungsbündeln zu untersuchen (vgl. ebenda, S. 22f.).

Im Ergebnis einer Kundenzufriedenheitsmessung liegt nicht allein der Rohstoff vor, der zur Messung der Kundenzufriedenheit weiterverarbeitet werden kann, sondern darüber hinaus geht daraus hervor, wo man anzusetzen hat und Maßnahmen definieren muss, um die Kundenzufriedenheit zu verbessern (vgl. ebenda, S. 61).

6 Ziele der Kundenzufriedenheitsmessung

Die systematische Erfassung der Kundenzufriedenheit kann aus verschiedenen Motiven heraus geschehen. Beispielsweise kann die Kundenzufriedenheitsmessung Bestandteil einer qualitätsorientierten Unternehmensstrategie (TQM) sein, oder sich ein Unternehmen durch die Teilnahme an Qualitätsprogrammen (EFQM) dazu verpflichtet fühlen. Tatsächlich ist eine detailreiche und regelmäßige Kundenzufriedenheitsmessung das beste Mittel, um die Prozessqualität zu verbessern, die der Kunde dann auch sieht und dankt. Schon das Bemühen um Feedback und Qualitätsverbesserung für den Kunden schafft Zufriedenheit und Loyalität (vgl. http://consatis.com/d_2_1.htm).

Kundenzufriedenheit zu erheben birgt aber auch Risiken in sich. Kunden wissen es zu schätzen, wenn sie nach ihrer Meinung und Wahrnehmung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens gefragt werden, aber die Befragung weckt auch die Hoffnung auf Verbesserung. Wird der Dialog mit den Kunden nicht fortgeführt und die Hinweise ignoriert, ist der Schaden größer als der Nutzen. Kundenzufriedenheit sollte ein Unternehmen nur dann messen, wenn es ihm ernst ist mit der Kunden-orientierung und bereit ist Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen.

Mit der Kundenzufriedenheitsmessung können drei Ziele verfolgt werden:

1. Qualitätsverbesserung für Produkte und Prozesse

Das originärste Ziel der Kundenzufriedenheitsmessung ist die Qualitätsverbesserung. Hierbei geraten alle Prozesse, vom Vertrieb über die Lieferung bis hin zur Nachkaufsbetreuung, die Mitarbeiter, die im Vertrieb, Service oder an einer Hotline arbeiten und natürlich die Produkte oder Dienstleistung selbst, auf den Prüfstand.

2. Orientierung

Ein weiteres Ziel ist die Orientierung. Die Werte wie Gesamtzufriedenheit, Weiterempfehlungsbereitschaft, Wiederkaufs-bereitschaft, Zufriedenheit mit dem Produkt, der Dienstleistung, dem Service&Support – sind alles Größen, die über Zeitreihen und fortlaufende Trackings beobachtet und dem Management vorgelegt werden sollten. Je nach Größe des Unternehmens lassen sich diese Werte in Vertriebsgebiete, Produktgruppen, usw. herunterbrechen. Hierbei wird deutlich, wo intern bereits „best-practice“ praktiziert wird und wo noch Verbesserungspotential besteht. Noch besser als eine Zeitreihenbeobachtung ist der Benchmark – d.h. der Vergleich mit den Wettbewerbern und die Orientierung am „best-in-class“. Es können zwei Formen des benchmark unterschieden werden, „soft benchmark“ und „hard benchmark“.

Beim „soft benchmark“ werden die Kunden gefragt, wer ihrer Meinung nach der beste Wettbewerber ist und wie sie ihn beurteilen würden.
Beim hard benchmark werden sogenannte Fremdkunden oder „lost sales“ befragt, also Kunden des Wettbewerbs. Diese Art von benchmark ist wertvoller, da sie objektiver und unpolitischer ist.

3. Kundenzufriedenheitsmessung als Haupttreiber von Veränderung und Innovation
Kundenzufriedenheitsmessungen dienen oft der Initialisierung von internen Projekten und sind unter anderem die Haupttreiber von Veränderungen und Innovation auf Produkt- und Prozessebene. Die Zufriedenheit der Kunden mit einem Anbieter, dessen Produkten oder Dienstleistungen und dessen Position im Wettbewerb, sind unbestechliche, objektive Größen, die von außen kommen. Die Kunden sind diejenigen, die den Handlungsbedarf aufzeigen, ihn dimensionieren und nach der Dringlichkeit priorisieren. Anhand der Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessung erhält der Anbieter Anhaltspunkte zur Verbesserung seiner Prozesse und zur Steigerung seines Unternehmenserfolges (vgl. http://consatis.com/d_2_1.htm).

Der Wert einer Kundenzufriedenheitsmessung hängt stark von ihrer Umsetzbarkeit und der Bereitschaft eines Unternehmens anhand der Ergebnisse Verbesserungsmaßnahmen zu treffen und umzusetzen, ab. Sie wird in der Regel als langjähriges und regelmäßiges Programm mit hohem Budgeteinsatz aufgesetzt.

7 Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität

In den letzten zehn Jahren kristallisierten sich in der Wissenschaft und Praxis eine Reihe von Messverfahren für die Kundenzufriedenheit von unterschiedlicher Komplexität und Informationsqualität heraus. Es kann jedoch nicht die „richtige“ Messmethode herausgestellt werden, da sich die Methoden in ihrer Anwendungsfähigkeit unterscheiden und es auf die situative Komponente der zu messenden Konstellationen ankommt.

Nachdem in den bisherigen Abschnitten die Bedeutung der Kundenzufriedenheit und die Notwendigkeit und Ziele der Kunden-Zufriedenheitsmessung herausgestellt wurden, werden sich die kommenden Abschnitte mit der Vielfalt der verschiedenen Methoden zur Messung der Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität auseinander setzen.
Hieraus kann sich ein Unternehmen je nach geplantem Zeitaufwand, Kosten und den verfolgten Zielen für die Messung, ein geeignetes Verfahren aussuchen.

7.1 Objektive und subjektive Verfahren

Kundenzufriedenheitsmessverfahren können in objektive und subjektive Verfahren unterschieden werden (vgl. Beutin, 2001, S. 90).

Objektive Verfahren erfassen die Kundenzufriedenheit anhand beobachtbarer Größen, die nicht durch die persönliche, subjektive Wahrnehmung beeinflusst werden und objektiv zu beobachten sind. Es handelt sich um zahlenmäßig erfassbare Kenngrößen von denen auf den Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit geschlossen wird. Zu den objektiven Indikatoren zählt beispielsweise die Wiederkaufsrate. Sie zeigt die Höhe der Kundentreue an und steht für einen absoluten Zustand, der ebenso einfach zu ermitteln ist wie die anderen monetären Zielgrößen Umsatz, Marktanteil oder Deckungsbeitrag (vgl. Meister/Meister, 2002, S. 36f.; Beutin, 2001, S. 90). Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und diesen objektiven Größen konnte in zahlreichen Untersuchungen nachgewiesen werden (vgl. Homburg/Bucerius, 2001, S. 55ff.): Steigt z.B. der Marktanteil eines Unternehmens, so ist dies zum einen auf eine erhöhte Kaufaktivität der Kunden zurückzuführen, was wiederum Zufriedenheit unterstellt. Andererseits gibt es auch die Möglichkeit eines sich nicht ändernden Absatzes bei einem insgesamt schrumpfenden Markt. Auch hier kommt es zu einem Anstieg des Marktanteils durch das loyale Verhalten der Kunden. Problematisch ist jedoch, dass die objektiven Indikatoren neben der Kundenzufriedenheit auch noch von anderen Faktoren (z.B. Konjunktur, Wettbewerbsfähigkeit) beeinflusst werden (vgl. Beutin, 2001, S. 90).

Zwar soll eine Steigerung der Kundenzufriedenheit zu einer Erhöhung dieser globalen Größen führen. Jedoch lässt sich kein Umkehrschluss von der Wirkung auf die Ursache in diesem Fall ziehen. Umsatzwachstum oder steigender Marktanteil allein liefern noch keinen Hinweis auf gesteigerte Kundenzufriedenheit, wenn eine aggressive Preispolitik vorausgegangen ist. Die Leistungen können auch trotz anhaltender Verdrossenheit nachgefragt werden. Demnach genügen objektive Werte nicht für eine vollständige Erfassung der subjektiven Kundenzufriedenheit. Man benötigt subjektive Indikatoren, die zwar nicht direkt zahlenmäßig ausgedrückt werden, aber dafür qualitative Aussagen liefern (vgl. Meister/Meister, 2002, S. 37).

Subjektive Messverfahren stellen vom Kunden subjektiv empfundene Zufriedenheit in den Mittelpunkt (vgl. Beutin, 2001, S. 90). Es werden die individuellen Empfindungen und Wahrnehmungen dargestellt. Dadurch werden die eigentlich interessanten Kundeneinstellungen gemessen.

Die erwähnten abträglichen Einflüsse von anderen externen und internen Faktoren bei den objektiven Verfahren rücken diese in der Praxis in den Hintergrund, da sie oft ungeeignet sind, um valide (gültige) und reliable (zuverlässige) Messungen zu gewährleisten (vgl. ebenda, S. 91). Deshalb werden diese im Folgenden nicht näher betrachtet.

7.2 Ereignis- und merkmalsorientierte Verfahren

Des Weiteren kann eine Unterteilung der Messverfahren nach der Orientierung des Messinhaltes stattfinden. Es werden hierbei die ereignisorientierten Verfahren von den merkmalsorientierten Verfahren unterschieden (vgl. Beutin, 2001, S. 91; Homburg/Werner, 1998, S. 61).

Laut Homburg und Werner (1998) können die merkmalsorientierten Ansätze auch als kumulative Ansätze bezeichnet werden, weil sie die Geschäftsbeziehung zum Kunden betrachten. „Hierbei geht man davon aus, dass sich der Kunde bezüglich einzelner Service- und Interaktionsmerkmale im Laufe der Zeit eine Meinung bildet, die dann abgefragt werden kann.“ (Homburg/Werner, 1998, S. 61). Die merkmalsorientierten Verfahren gehen von der Anbietersicht aus, indem sie die Teilqualitäten, die ein Angebot bestimmen, vorgeben und die Kunden mit geschlossenen, standardisierten Fragen nach ihrem subjektiven Empfinden fragen, inwiefern diese Teile ihre Erwartungen erfüllt haben. Am häufigsten werden multiattributive Verfahren mit Fragebögen verwendet. Sie setzen an mehreren (multi-) Kennzeichen an, die vom Anbieter definiert und als zufriedenheitsrelevant eingestuft werden. Aus ihnen soll die Gesamtzufriedenheit zusammengesetzt werden. Multiattributive Verfahren kann man in einstellungs- und zufriedenheits-orientierte Varianten aufgliedern, welche wiederum in direkte und indirekte Messungen zu unterscheiden sind (vgl. Meister/Meister, 2002, S. 43ff.).

Ein Vorteil der multiattributiven Verfahren ist, dass sie schnell und kostengünstig Informationen liefern, wenn man standardisierte, geschlossene Fragen verwendet.

Insgesamt sind merkmalsorientierte Befragungen zur umfassenden Erforschung der Kundenzufriedenheit nur wenig geeignet. Kritische Ereignisse über die sich Kunden besonders ärgern, bestehende Wünsche oder enttäuschte Erwartungen können sehr vielfältig sein. Dementsprechend kann ein Fragebogen nie alle Kriterien enthalten, um diese Vielfalt zu erfassen. Antworten auf Fragen wie: „Sind Sie mit xy oder z zufrieden?“ liefern einem Anbieter nur einen Bruchteil an Informationen die er braucht um seine Kunden fortwährend zu begeistern. Punktgenaue Verbesserungs-maßnahmen lassen sich damit selten einleiten (vgl. ebenda, S. 46f.).

Die bei diesem Verfahren vom Anbieter vorab definierten und abgefragten Merkmale können für den Kunden auch nur von untergeordneter Bedeutung sein. Die vorgegebenen, zufriedenheitsrelevanten Merkmale können ein trügerisches Bild höchst zufriedener Kunden ergeben, die die Leistung aber zukünftig trotzdem nicht mehr nachfragen werden, weil sie mit ganz anderen als den abgefragten Merkmalen unzufrieden sind.

D.h. nicht, dass merkmalsorientierte Verfahren gänzlich ungeeignet und problematisch sind. Sie können dem Anbieter Informationen über die Basiszufriedenheit der Kunden mit den wesentlichen Merkmalen, die essentiell für die angebotene Leistung sind, liefern. Merkmalsorientiert sind die Kunden dort zu befragen, wo konkrete Sachverhalte vorliegen, über die ein Anbieter zu entscheiden hat. Möchte eine Fluggesellschaft beispielsweise wissen, ob den Fluggästen die Uniform des Bordpersonals noch gefällt oder ob es geändert werden sollte, so wird sie genau danach fragen (vgl. ebenda, S. 47f.).

Somit können merkmalsorientierte Erhebungen immer dann zuverlässige Ergebnisse liefern, wenn einzelne Sachverhalte abgefragt und überprüft werden sollen.

Im Gegensatz zu den merkmalsorientierten Verfahren betrachten die ereignisbezogenen Verfahren „ein als besonders wichtig empfundenes Kundenkontaktereignis, etwa einen kürzlich stattgefundenen Kontakt (z.B. durch ein Telefonat) oder einen Vertragsabschluss.“ (vgl. Beutin, 2001, S. 91). Bei diesem Ansatz stellt ein konkretes Ereignis den Ansatzpunkt für die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit dar, deshalb werden diese Ansätze auch Spotmessungen genannt.

“Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass sich die (Gesamt-)Zufriedenheit nicht dadurch bildet, indem einzelne Teile einer Leistung als abstrakte Merkmale und Teilqualitäten relativ gewichtet und aggregiert werden“ (Meister/Meister, 2002, S.55). Die Wichtigkeit einzelner Leistungsmerkmale kommt bei der ereignisorientierten Befragung implizit dadurch zum Vorschein, dass sich der Kunde an für ihn bemerkenswerte Sachverhalte erinnert. Unwichtige Sachverhalte werden dabei nicht erwähnt. Somit geben die Befragten indirekt über die berichteten Ereignisse die Gewichtung der Leistungskriterien aus ihrer Sicht an und geben je nach Häufigkeit der Nennung einen Hinweis auf die Priorität der daraus abzuleitenden Maßnahmen (vgl. ebenda, S. 55).

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