Emotionale Führung. Konjunkturelle Mode oder neue Ära des Managements?


Hausarbeit, 2015

29 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Emotionale Führung
1.1 Emotionen – Versuch einer Beschreibung
1.2 Neurophysiologie – was passiert in unserem Gehirn?
1.3 Resonante Führung
1.4 Dissonante Führung
1.5 Die vier Dimensionen emotionaler Intelligenz
1.5.1 Selbstwahrnehmung
1.5.2 Selbstmanagement
1.5.3 Soziales Bewusstsein
1.5.4 Beziehungsmanagement
1.6 Kritik

2 Führung unter geänderten Vorzeichen
2.1 Generationen und Wertewandel
2.2 Revolution der Arbeitswelt
2.3 Erwartungen an gute Führung
2.3.1 Führung zwischen Anspruch und Wirklichkeit
2.3.2 Führen mit Gefühl als Königsweg?

3 Personalentwicklung – die Unruhe im Getriebe

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Limbisches System

Abbildung 2: Prognose zur Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Abbildung 3: Atypisch Beschäftigte in Deutschland (in 1.000)

Abbildung 4: Werteraum von Führung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung

Entsprechend des deutschen Sprachgebrauchs und zugunsten der Lesefreundlichkeit wird weitgehend die männliche Ausdrucksform wie z.B. „Mitarbeiter“ gewählt. Damit ist gleichermaßen die weibliche Form „Mitarbeiterin“ gemeint.

Einleitung

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (zugeschrieben Saint-Exupéry)[1]

Das Bild eines charismatisch visionären Führers gelangte durch frei interpretierte Übersetzung ins Deutsche (vgl. Saint-Exupéry 1948: CLI) und ist zu einer der beliebten Aphorismen für gutes Management, Motivation und Begeisterungsfähigkeit geworden. Ganze Generationen von Führungskräften zeichneten sich dadurch aus, Anweisungen zu geben, ihre Untergebenen zu kontrollieren und sich im vermeintlichen Besitz der richtigen Antworten auf nahezu alle Fragen zu befinden. Heute sehen sich Führungskräfte einer Fülle oft paradoxer Anforderungen gegenüber. Sie sollen Durchsetzungsstärke, eine Hands-on-Mentalität, Macher-Qualitäten und einen überdurchschnittlich starken Willen zum Erfolg mitbringen. Andererseits sollen sie einfühlsame Zuhörer, weitsichtige Berater und kreative Teamplayer sein. Der rasante Wandel und der Druck der Überlebensfähigkeit von Unternehmen verlangt darüber hinaus Flexibilität und eine hohe Ambiguitätstoleranz. Der Ruf nach einer neuen Führung, die mit alten Mustern bricht, wird sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften lauter und er beinhaltet schon den Lösungsansatz: Wertschätzung, Empathie und das Gewicht der Gefühle.

Diese Arbeit möchte hinterfragen, ob Emotionale Führung Modeerscheinung ist, die der werbenden Bewegung um die als anspruchsvoll und verwöhnt geltenden Generation Y folgt, oder ob die sich wandelnde Arbeitswelt eine solche Führung schlicht erfordert und damit herkömmliche Strukturen ablösen muss.

Ausgangspunkt der theoriegeleiteten Auseinandersetzung bildet Golemans Konzept Emotionale Führung, welches bezogen auf Teil I seines Bestsellers vorgestellt und kritisch betrachtet wird. Die öffentlich geführte Führungsdebatte wird auf ihre perspektivischen Fragestellungen hin im zweiten Teil genauer beleuchtet. Schlussfolgernd soll die Tragweite Emotionaler Führung innerhalb des angeforderten Paradigmenwechsels überprüft werden. Das Angebot von Personalentwicklung als Klammer zwischen individueller und organisationaler Veränderung soll im Anschluss kurz dargestellt werden. Die Arbeit erwartet keine abschließende Antwort auf die Eingangsfragen, sondern vielmehr Anregungen, die eigenen Bilder von Erwartungen an Führung infrage zu stellen.

1 Emotionale Führung

Das Konzept Emotionale Führung wurde von Goleman unter Mitwirkung von Boyatzis und McKee entwickelt und aus dem Amerikanischen erstmals 2003 im Deutschen veröffentlicht (vgl. Goleman 2012). Emotionen haben in deutschen Führungsetagen von jeher keinen angestammten Platz. Sie werden nicht verleugnet, allerdings eher als störend oder Schwäche empfunden (vgl. Stanley/Burrows 2007: 11). Dem rationalen Habitus von Führenden entsprechen Zahlen, Daten, Fakten. Wichtigkeit wird dadurch betont, dass man es mit ernsthaftem Gesicht tut. Dass Führungskräfte selbst so wenig frei von Emotionen sind wie ihre Mitarbeiter und Emotionen einen erheblichen Einfluss auf das Arbeitsklima und das Verhalten haben, soll nun gezielt für den unternehmerischen Erfolg genutzt werden. Das Konzept will Führung darauf fokussieren, Emotionen intelligent zu nutzen und einzusetzen, um Mitarbeiter zu begeistern und dazu zu bewegen, nicht nur ihren Dienst zu versehen, sondern ihr Bestes zu geben (vgl. Goleman 2012: 12). Das Konzept folgt der Überzeugung, dass unternehmerischer Erfolg und ausgezeichnete Geschäftsergebnisse dann erreicht werden, wenn Führungskräfte Resonanz erzeugen und damit ein Klima positiven Denkens, der Harmonie und des Verständnisses schaffen.

1.1 Emotionen – Versuch einer Beschreibung

Emotionen sind in aller Munde und dennoch bleiben die Vorstellungen vage, wovon die Rede ist. Die Versuche, den Untersuchungsgegenstand zu beschreiben, haben Kleinginna und Kleinginna (1981) mit einer ersten Arbeitsdefinition beantwortet:

„Emotion ist ein komplexes Interaktionsgefüge subjektiver und objektiver Faktoren, das von neuronal/hormonalen Systemen vermittelt wird, die (a) affektive Erfahrungen, wie Gefühle der Erregung oder Lust/Unlust, bewirken können; (b) kognitive Prozesse, wie emotional relevante Wahrnehmungseffekte, Bewertungen, Klassifikationsprozesse, hervorrufen können; (c) ausgedehnte physiologische Anpassungen an die erregungsauslösenden Bedingungen in Gang setzen können; (d) zu Verhalten führen können, welches oft expressiv, zielgerichtet und adaptiv ist." (Kleinginna und Kleinginna zitiert bei Jürgen/Euler/Mandl 2000: 4).

Eine Definition aus konstruktivistischer Sicht nach Averill (1980) besagt: "Eine Emotion ist eine vorübergehende soziale Rolle (ein sozial konstituiertes Syndrom), welche die Situationseinschätzung des Individuums einschließt und eher als Passion (passion) statt als Aktion aufgefaßt wird." (Averill übersetzt ebd.: 5).

Emotionen werden ausgelöst durch eine Wahrnehmung, die individuell als bedeutsam empfunden wird. Unter der Fülle von Stimuli wird dem Aufmerksamkeit zuteil, was an die eigenen Erfahrungen anknüpft, was quasi als Code und Repräsentation subjektiver Bedeutung hinterlegt ist (vgl. Luhmann 198). Im Gegensatz zu einer Grundstimmung oder einem Gefühl sind Emotionen ein mehrdimensionales sowohl vorbewusstes als auch bewusst gesteuertes Geschehen, welches auf subjektivem Erleben, einer neurophysiologischen Erregung, der kognitiven Bewertung und einem impulsinduzierten Verhalten, einer interpersonalen Mitteilung stattfindet.

1.2 Neurophysiologie – was passiert in unserem Gehirn?

Zentrum für die Entstehung und Verarbeitung von Emotionen sowie für Gedächtnisleistungen ist das limbische System, ein Komplex intrazerebraler, neuronal miteinander vernetzter Strukturen[2].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Limbisches System

(Autor: Bruce Blausen, "Blausen gallery 2014“, lizensiert unter CreativeCommons-Lizenz by 3.0, URL: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/legalcode)

Im primitiven inneren Zirkel zwischen Thalamus und Amygdala trifft ein Stimulus auf Marker, die eine grobe Bewertung des Reizes in gefährlich oder ungefährlich zulassen. Mit der Kategorisierung als gefährlich ist das Substrat Angst hinterlegt, welches unmittelbar einen Fluchtreflex auslöst. Diese existenziell sichernde Leistung findet ohne das Bewusstsein auf der Ebene des Instinktes statt und ist triebgesteuert. Die inneren Strukturen enthalten essentielle neuronale Vernetzungen des gesamten limbischen Systems, funktionieren jedoch ohne Zuschaltung des äußeren Zirkels wie ein Kurzschluss. Für die komplexe und bewusste Verarbeitung von Stimuli sind zerebrale Strukturen im präfrontalen Neocortex maßgeblich. Dort findet auf der Grundlage hinterlegter Erfahrungen und Gedächtnisleistungen eine bewusste Bewertung statt, welche Bedeutung dem Reiz zugeschrieben und wie die ausgelösten somatischen Reaktionen mit einem Gefühl in Verbindung gesetzt werden können. Hier wird auch das affektgesteuerte reaktive Handeln auf seine situative Angemessenheit hin bewertet und reguliert. Diese Fähigkeit verhindert ein rein triebgesteuertes Verhalten.

Dabei funktionieren diese Mechanismen nicht als ein in sich geschlossenes System, sondern als „offene Schleife“ (Goleman 2012: 22). Die Prozesse und Bewertungen innerhalb und durch das limbische System stehen beständig in Rückkopplung mit der Außenwelt. Die Verbindung mit anderen Menschen ist notwendig für die eigene emotionale Stabilität und die Regulation des Verhaltens (vgl. ebd.: 23). So kann ein Stimulus aus der subjektiven Erfahrung heraus zunächst Angst auslösen und den Impuls geben wegzulaufen oder zu schreien. Der gleiche Stimulus kann jedoch durch die emotionale Verbindung - durch Spiegelung im Gegenüber - auch neu bewertet oder die Reaktion darauf verändert werden. Die Verarbeitung von Emotionen über das limbische System hat nachweisbare nicht nur personale, sondern interpersonale physiologische Auswirkungen etwa im Herz-Kreislauf-System oder der Ausschüttung von Hormonen wie Oxytocin oder Cortisol (vgl. ebd.: 24). Goleman verweist auf mehrere klinische Studien, welche die Empfänglichkeit der offenen Schleife des limbischen Systems für Emotionen mit einer Anpassung physiologischer Prozesse auf einen gemeinsamen Rhythmus erklären (vgl. ebd.: 23ff). Auf welcher emotionalen Temperatur sich Menschen gemeinsam einfinden, hängt von der Person ab, welche in dieser Umgebung am expressivsten ihre Stimmung übertragen kann (vgl. ebd.: 24). Die Anpassung physiologischer Prozesse wie Herzrhythmus oder Blutdruck als Ausdruck des Einlassens, sich Einschwingens auf den Anderen und des Miteinanderschwingens auf einer Wellenlänge wird auch als Resonanz bezeichnet.

1.3 Resonante Führung

Resonanz bedeutet, einen Widerhall - einen gemeinsamen harmonischen Klang - zu erzeugen. Resonanz als Mitschwingen bewirkt positive Emotionen zwischen Menschen. Im Arbeitsleben legt sie Kräfte frei, die erst durch die zustimmende Wirkung von Resonanz möglich sind. Der Umfang positiver Wirkung von Resonanz lässt sich nur ansatzweise mit Leistungssteigerung, Motivationssteigerung, Sinnstiftung, Empowerment und erhöhter Loyalität beschreiben (vgl. ebd.: 21). Erfolgreiche Führungskräfte setzen nicht nur professionelles methodisches Wissen und technisches Know How ein. Ihre vergleichsweise besseren Geschäftsergebnisse werden auf die Fähigkeit zurückgeführt, ihr Handeln emotional intelligent zu variieren und einzelne Mitarbeiter oder Gruppen dadurch zu beeinflussen. Resonante Führung hebt darauf ab, die emotionale Temperatur des Anderen zu erspüren, sich aus dessen Perspektive empathisch einzufühlen, das Gegenüber dort abzuholen, aber selbst auch aktiv zu steuern (vgl. ebd.: 19f). Dabei umfasst emotional resonante Führung mehr, als beständig für gute Stimmung zu sorgen und eine Art harmonischer Grundtonlage zu schaffen. Emotional intelligente Führung spürt sensibel in der jeweiligen Situation, welche ihrer Facetten stimmig sein wird und wechselt intuitiv zwischen verschiedenen Führungsstilen (vgl. ebd.: 40f), von denen Goleman den visionären, coachenden, gefühlsorientierten und den demokratischen Stil als emotional resonant beschreibt (vgl. ebd.: 79ff).

Resonante Führung bedingt ein Sich-Zurücknehmen des Führenden und damit, den Anderen bedingungslos in den Mittelpunkt zu stellen und ihn nicht nur als Ressource, sondern als Individuum wertzuschätzen und anzunehmen. Für dieses bedingungslose Einlassen auf den Anderen formuliert Fromm: „Der einzige Weg zu ganzer Erkenntnis liegt im Tun der Liebe. Dieses Tun übersteigt Denken und Worte. Es ist der wagemutige Sprung in das Wesen des anderen – oder in mein eigenes“ (Fromm 1989: 23).

1.4 Dissonante Führung

Goleman beschreibt den fordernden und den befehlenden Führungsstil als dissonant (vgl. Goleman 2012: 99ff). In Krisensituationen und solchen, in denen die Unternehmenssituation nicht auf eine basisdemokratische Zustimmung für drängende Entscheidungen warten kann, stellt der dissonante Führungsstil den Ausweg dar, die Organisation zu retten (vgl. ebd.: 100ff). Die Fähigkeit, die Notwendigkeit zu erkennen, die Initiative zu ergreifen und die Entscheidungs- und Handlungsmacht an sich zu reißen, sich damit auch unbeliebt zu machen, zeichnet eine flexible und emotional intelligente Führungskraft aus. Dabei birgt die Macht ausübende und dirigierende Führung enormes Entlastungspotenzial für die Geführten, da Zeiten starker Umbrüche und Krisen immer auch mit Unsicherheit, Orientierungslosigkeit und Überforderung verbunden sind. Dissonanz als Missklang muss dann kurzfristig ausgehalten werden, um sich bestenfalls äquivalent zur Harmonielehre in einem tonischen Schlussakkord aufzulösen. Von Führungskräften verlangt der Rückgriff auf einen kontrollierenden und befehlenden Stil ein hohes Maß an Sensibilität, um effektiv und zielgerichtet zu handeln, dabei jedoch nicht zu zerstören (vgl. ebd.: 107).

[...]


[1] Der Text im Original findet sich in seinem Werk „Citadelle“. Die nicht korrekte Transliteration über das Englische ins Deutsche führte zu diesem unscharfen Zitat, welches sich jedoch als Aphorismus durchgesetzt hat.

[2] Es wird umstritten diskutiert, welche Hirnareale zu der Gruppe neuronaler Strukturen zählen, die an der Verarbeitung von Emotionen beteiligt sind. Goleman stützt sich auf die Ausführungen von Joseph LeDoux (vgl. Goleman 2012: 323).

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Emotionale Führung. Konjunkturelle Mode oder neue Ära des Managements?
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (DISC)
Veranstaltung
Personalentwicklung
Note
1,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
29
Katalognummer
V298294
ISBN (eBook)
9783656947615
ISBN (Buch)
9783656947622
Dateigröße
685 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
emotionale, führung, konjunkturelle, mode, managements
Arbeit zitieren
Katharina Deutschendorf (Autor), 2015, Emotionale Führung. Konjunkturelle Mode oder neue Ära des Managements?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/298294

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