Führungsstile im Vergleich. Kritische Betrachtung der Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

DANKSAGUNG

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlegendes zur Mitarbeitermotivation
2.1 Definition Motivation
2.2 Abgrenzung extrinsische versus intrinsische Motivation
2.3 Ausgewählte Inhaltstheorien
2.3.1 Bedürfnispyramide von Maslow
2.3.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.4 Ausgewählte Prozesstheorien
2.4.1 Theorie von Vroom
2.4.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler

3. Kritische Bewertung klassischer und traditioneller Führungsstile im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation
3.1 Definition Führungsstil
3.2 Traditionelle Führungsstile nach Max Weber
3.2.1 Patriarchalischer Führungsstil
3.2.2 Charismatischer Führungsstil
3.2.3 Autokratischer Führungsstil
3.2.4 Bürokratischer Führungsstil
3.3 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin
3.3.1 Autoritärer Führungsstil
3.3.2 Kooperativer Führungsstil
3.3.3 Situativer Führungsstil
3.3.4 Laissez-faire Führungsstil

4. Ausgewählte Führungstechniken als Umsetzung zu Führungsstilen
4.1 Management by Exception
4.2 Management by Delegation
4.3 Management by Objectives
4.4 Management by Results
4.5 Management by Systems

5. Mögliche Führungsmodelle und ausgewählte Motivationsinstrumente der Praxis zur Umsetzung der Führungsstile
5.1 Mögliche Führungsmodelle
5.1.1 Harzburger Modell
5.1.2 Kontingenzmodell von Fiedler
5.2 Ausgewählte Anreize
5.2.1 Materielle Anreize
5.2.2 Immaterielle Anreize

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

Anhang

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Begriffliche Differenzierung von Motivation.

Abbildung 2: Bedürfnispyramide von Maslow (Maslow 1954)

Abbildung 3: Die Zwei-Faktoren-Theorie im Überblick

Abbildung 4: Vroom VIE-Theorie

Abbildung 5: Übersicht Führung

Abbildung 6: Umfrage, Auswertung der Frage 9 („Wie ist der in Ihrer Organisation praktizierte Führungsstil einzustufen?“).

Abbildung 7: Das Konzept des Management-by-Exception

Abbildung 8: Kreislauf „Motivation durch Zielvereinbarung“

Abbildung 9: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 10: Darstellung Management by Results

Abbildung 11: Modell des Regelkreises

Abbildung 12: Harzburger Modell

Abbildung 13: Auswertung Umfrage (Arbeitszufriedenheit)

Abbildung 14: Übersicht materielle und immaterielle Anreize

Abbildung 15: Übersicht freie und gebundene materielle Leistungen

Abbildung 16: Besteht Ihrer Meinung nach ein Zusammenhang zwischen einem ausgeübten Führungsstil und Mitarbeitermotivation?

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text teilweise nur männliche Form verwendet. Gemeint ist stets sowohl die weibliche als auch die männliche Form.

DANKSAGUNG

Mein besonderer Dank gilt an dieser Stelle Frau Prof. Dr. A. B. Mörstedt, Leiterin des Fernstudiums an der Privaten Fachhochschule Göttingen für die Betreuung und Unterstützung während dieser Masterarbeit.

Auch gilt mein Dank Herrn Fischer, Leiter des Jobcenters Ingolstadt und Herrn Schabenberger, Sachgebietsleiter im Jobcenter für die Unterstützung und der Möglichkeit einer flexiblen Gestaltung meiner Arbeitszeit während des Bearbeitungszeitraumes.

Außerdem bedanke ich mich ganz herzlich bei allen Mitarbeitern des Jobcenters, meinen Bekannten, Freunden und Mitstudierenden, die bei meiner Umfrage mitgemacht und mich auf diese Art mit ihren Ideen und hilfreichem, zuvorkommendem Entgegenkommen bei der Suche nach Informationen unterstützt haben.

Der größte Dank gehört meiner Familie, Freunden, Bekannten und Kollegen/-Innen, die mich im gesamten Studium und besonders in der schwierigen letzten Phase liebevoll und mit Verständnis begleitet haben.

Und selbstverständlich bin ich Allen sehr dankbar, die mich während der Bearbeitungszeit der Masterarbeit unterstützt haben.

DANKE

„Was wir am nötigsten brauchen, ist ein Mensch, der uns zwingt, das zu tun, was wir können.“ (Ralph Waldo Emerson)

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Mittelstandsunternehmen haben bereits in der Vergangenheit und werden auch in der Zukunft eine wichtige Funktion für die wirtschaftlichen Innovationen und die Entwicklung der Wirtschaftsstrukturen einnehmen.¹ Auch öffentliche Verwaltungen setzen inzwischen die Akzente auf Innovationen, der Stellenwert der kleinen und mittleren Unternehmen bezüglich der Schaffung von Arbeitsplätzen, hohe erforderliche Flexibilität oder das Innovationspotenzial gerät jedoch mittelfristig in Gefahr, weil die erforderlichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen zu spät erkannt werden und entsprechende Maßnahmen in den Organisationen nicht rechtzeitig ergriffen werden.²

Unumstritten gilt, dass eine Organisation ohne Menschen nicht möglich ist. Selbst in der Zeit der Technik, in der viele Aufgaben bereits von Maschinen und Computern übernommen werden, kann die Arbeit eines Menschen nicht ersetzt werden. Gerade im Dienstleistungsbereich, beispielsweise bei beratenden, organisatorischen Funktionen oder Führungsaufgaben nimmt der Mensch eine wesentliche Rolle ein. Die Technik wirkt hier nur unterstützend. Ein enormer Wissenszuwachs der von einer Person schwer erfasst werden kann kommt hinzu und macht somit die Zusammenarbeit vieler vielfältig spezialisierter Menschen notwendig.³

Viele Organisationen unterziehen Anlagen und Maschinen regemäßigen Wartungsarbeiten. Das Personal wird oft nur als Kostenfaktor gesehen und findet wenig Beachtung.⁴ Menschen sollen möglichst unkompliziert handzuhaben sein, keine Ansprüche stellen und immer funktionieren. Dabei wird oft vergessen, dass Menschen unterschiedlich sind und im Gegensatz zu Maschinen einander nicht gleichen. Menschen brauchen genauso wie Maschinen Energie. So können beispielsweise die Ziele nur erreicht werden, wenn der Organisation leistungsfähige Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Nun stellt sich die Frage wie Motivation kurz- und langfristig erzeugt werden kann. Geld ist oft eine Motivationsgrundlage – doch oft existieren darüber hinaus noch weitere Maßnahmen, die für engagierte Mitarbeiter sorgen. Mitarbeitermotivation ist trotzdem ein komplexes Thema, weil auch aktuell zufriedene Mitarbeiter nachhaltig motiviert werden müssen.

Das Handelsblatt vom Juli 2014 schrieb in einem Artikel zum Thema Führung: „Laut einer aktuellen Untersuchung des US-Beratungsunternehmens Gallup entsteht deutschen Unternehmen jährlich ein Schaden von 124 Mrd. Euro durch demotivierte Mitarbeiter. Und das ist vor allem ein Problem der Führung.“⁵ Es ist deshalb bereits bewiesen, dass Unternehmens-, Organisationserfolg wesentlich davon abhängt, wie gut es den Führungskräften gelingt Ziele und Ansprüche des Unternehmens einerseits und der Mitarbeiter andererseits auf die gemeinsame Vision abzustimmen. Hier gehört gegenseitiger Austausch von Ansichten und Vorstellungen, Meinungsverschiedenheiten und auch Konflikte dazu. Außergewöhnliche Leistungen werden durch motivierende Bedingungen und gegenseitigem Ansporn erreicht. Führungskraft mit dem ausgeübten Führungsstil übernimmt eine Schlüsselverantwortung bei der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Arbeitsbeziehungen. Sie prägt auch das Personalmanagement in ihrem zu verantwortenden Bereich. Die Ausarbeitung soll ein Grundverständnis für das Thema Führungsstile vermitteln. Dabei werden die Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation kritisch betrachtet und ausgewählte Motivationsinstrumente der Praxis dargestellt.⁶

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die Anleitung wird zunächst die Theorie zum Thema Mitarbeitermotivation erklärt, danach die kritische Bewertung klassischer und traditioneller Führungsstile im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation vorgenommen, mit ausgewählten Führungstechniken als Umsetzung zu Führungsstilen ergänzt und mögliche Führungsmodelle und ausgewählte Motivationsinstrumente der Praxis zur Umsetzung der Führungsstile vorgestellt. Im Anhang befindet sich eine Auswertung zur Umfrage, die den praktischen Anteil an dieser Arbeit darstellt und ergänzend in der Arbeit zitiert wird.

Kapitel 2 beinhaltet den theoretischen Hintergrund zur Mitarbeitermotivation. Zunächst wird der Begriff Motivation, auch die Abgrenzung extrinsischen zur intrinsischen Motivation erläutert. Dazu wird der Begriff Motivation und seine Definition von unterschiedlichen Seiten betrachtet und danach werden verschiedene Ziele nach einem möglichen Zweck strukturiert. In diesem Zusammenhang werden auch die Begriffe Motiv und Motivieren erläutert und Motivation als Synonym für Führung dargestellt. Viele Motive sind uns bereits in die Wiege gelegt. Von einer großen Bedeutung ist hier aber auch eine positive Erwartung, dass bestimmte Handlungen zu einem Ziel führen.⁷

Führung ist oft dort erforderlich, wo Menschen zusammenarbeiten und etwas erreichen wollen. Bei allen Überlegungen und erworbenen Erkenntnissen über einen richtigen und erfolgreichen Führungsstil darf der Mitarbeiter als einer der wesentlichen Komponente nicht vergessen werden.⁸ Im Kapitel 3 werden verschiedene Führungsstile im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation diskutiert und Vor- und Nachteile der traditionellen und klassischen Führungsstile dargestellt.

Kapitel 4 weist die ausgewählten Führungstechniken wie Management by Exception, Delegation, Objectives, Results und Systems zu Führungsstilen aus. Die Managements by Methoden wurden in den letzten Jahren sehr bekannt. Oft wurden Einzeltechniken als beste präsentiert und verkauft. Am besten hat sich die Methode Management by Objectives bewährt. Die Arbeit zeigt, dass keine der Techniken für sich alleine angewendet werden kann, weil sie sich unter anderem gegenseitig ergänzen. Die vier Techniken zeigen eine große Geschlossenheit und gelten als am besten bewährte Methode.⁹

Mögliche Führungsmodelle und ausgewählte Motivationsinstrumente der Praxis zur Umsetzung der Führungsstile werden im Kapitel 5 abgewogen und diskutiert. Das Kapitel verweist auch auf die möglichen materiellen und immateriellen Anreize. Trotz vieler Kritik hat sich das Harzburger Modell durch Verständnis und eine gewisse Praxisnähe durchgesetzt und dient in der Praxis als Hilfestellung für Führungskräfte.¹⁰ Die Motivationsinstrumente befassen sich mit einer möglichen Steigerung der Arbeitszufriedenheit und unterstützen die Führungskräfte bei der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse. Durch höhere Arbeitszufriedenheit kann die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gesteigert werden, damit die Organisation sich weiterentwickeln kann. Die Priorität dieser Maßnahmen und möglichen Auswahl der Instrumente hängt von der jeweiligen Situation sowie einzelnen Mitarbeitern, auf die jeweilige Situation meist zugeschnitten ist, ab.

Kapitel 6, welches im Rahmen eines Fazits die Bedeutung von Mitarbeitermotivation dokumentiert und über Umfrageergebnisse final einen Ausblick gibt, schließt die vorliegende Arbeit ab.

2. Grundlegendes zur Mitarbeitermotivation

2.1 Definition Motivation

Die in der Fachliteratur enorme Auslegungsbreite des Begriffes Motivation¹¹ leitet zu unterschiedlichen Interpretationen. Daher ist es wichtig die in diesem Zusammenhang verwendeten Begriffe „Motiv“¹² und „Motivieren“¹³ noch weiter abzugrenzen.

Der Begriff Motiv wird umschrieben mit Antrieb, Beweggrund, Ansporn oder auch mit Bedürfnis.¹⁴ Die Motive, betrachtet als separate Impulse, beispielsweise Verlangen nach Nahrung, Einflussnahme oder Zuwendung, wirken sich auf das menschliche Verhalten aus und mobilisieren zielgerichtete Handlungsweisen. Ein Wechselspiel zwischen wahrgenommenen Mangelerscheinung und seiner Befriedigung findet statt. Motive setzen sich aus dem Bedürfnis Defizite auszugleichen und einer Erwartung dieses durch ein bestimmtes eindeutiges Verhalten zu erlangen, zusammen.¹⁵ Viele Motive sind bereits in die Wiege gelegt. Vorgaben darüber, wie das Ziel der Befriedigung erlangt werden kann, existieren nicht. Es sind alle Möglichkeiten offen. Eine Person wählt im Normalfall den zuverlässigsten und schnellstmöglichen Weg zur Zielerreichung. Von enormer Bedeutung ist die positive Erwartung, dass Handlungen zum Ziel führen.¹⁶ Bleiben die Mängel, so kann die fehlerhafte Erwartung zu Frustration führen. Erfahrungen in einer Form von Erfolg oder Misserfolg nehmen Einfluss auf das Motiv. Spätere, neue erlebte Situationen werden unter Umständen erneut bewertet und entsprechend angepasst. Der Einfluss der Motive im Arbeitsleben wird durch eine Unterteilung in verschiedene Gruppen sichtbar gemacht.¹⁷ Motive können auch als angestrebte Zielzustände, die sich in Personen als kontinuierliche Disposition herausgebildet haben, bezeichnet werden. Viele vorhandene Mengen an Motiven werden bis zur Zielerreichung aktiviert und als befriedigend angesehen. Das angestrebte Ziel kann auch als Anspruchsniveau bezeichnet werden. Die Beweggründe gliedern sich in die extrinsischen und intrinsischen Motive auf die im Punkt zwei dieser Arbeit näher eingegangen wird.¹⁸

Motivieren heißt auch einen Prozess durchlaufen. Motivationale Prozesse sind aktivierende Prozesse.¹⁹ Bei der Analyse lassen sich hier kognitive, emotionale und motivationale Prozesse unterscheiden. Durch kognitive Prozesse (Sprache, Denken, Wahrnehmung) wird Wissen erworben und der Mensch erlangt Kenntnis von seiner Umwelt. Emotionen sind hier oft kurzzeitig als andauernde Gefühlsregungen oder länger andauernde Stimmungen (Freude, Mitleid, Ärger, Heiterkeit, Missmut). Motivationen sind aktivierende Prozesse. Interesse an einer Sache, auch Attraktivität von Dingen oder Personen veranlassen uns zu einer bestimmten Aktivität. Diese Funktionen stehen eng zueinander und hier ist der Zusammenhang zwischen Motivationen und Emotionen besonders wichtig.²⁰

Motivation gilt heutzutage fast als Synonym für Führung und ist ein Teil von etwas Vorhandenem, das auf die geeignete Führung wartet.²¹ Führung ist auch oft sachbezogen. Der Mitarbeiter erhält Informationen, Vernetzung der Aufgaben und Koordination werden abgesprochen, sachliche Hinweise gegeben, der Einsatz der Ressourcen besprochen. Führung kann aber auch als das Wollen und die Motivation eines Mitarbeiters zu stärken, verstanden werden.²² Motivation hat deshalb auch etwas damit zu tun, dass jemand mit Motiven ausstattet wird, der sie vorher nicht hatte, jemanden die Möglichkeit bietet seine Möglichkeiten zu realisieren, anreizen, begeistern oder auch Verhaltensweisen mit einer Wichtigkeit aufladen.²³ Wenn Führung als zielbezogene Lenkung der Mitarbeiter verstanden wird, so kann das Motivieren auch mit Bewegen gleichgesetzt werden.²⁴ Motivation verglichen mit einem Deich weist drei Aspekte auf: Funktion, Eigenschaften und Veränderbarkeit. Jeder Mitarbeiter besitzt innere Motivation, das sein Verhalten bestimmt und somit auch eine Schutzfunktion aufweist. Diese Ausprägung hilft das Verhalten gegen äußere Einflüsse stabil zu halten. Bricht der Deich ein und wird der Druck in einer Organisation zu groß, so bricht die bestehende Motivation von Mitarbeitern ein. Sie lassen alles eher passiv über sich ergehen und leisten keinen aktiven Beitrag mehr zum Unternehmenserfolg.²⁵ Die Motivation von Mitarbeitern ist unterschiedlich, entsprechend ihren individuellen Zielen und Nutzenerwartungen ausgeprägt. Erfolgen nachhaltige Veränderungen langsam, so ist die Gefahr in die alten Motivationsmuster wieder zu verfallen, gering.²⁶

2.2 Abgrenzung extrinsische versus intrinsische Motivation

Bei extrinsischen Motivation (von außen hinzugefügt) geht es weniger darum wie der Weg zur Zielerreichung aussieht, sondern in erster Linie um die Erlangung eines Zieles. Hier sind Lern- und Arbeitsanreize, die mit positiven Folgen versehen sind oder die negativen Folgen vermeiden helfen, von Bedeutung.²⁷ Die tatsächlich ausgeübte Tätigkeit ist dabei wenig relevant, die Motive beziehen sich auf Ergebnisse oder Begleiterscheinungen der Arbeitsaufgabe. Die Arbeit ist dabei nur Mittel zur Erfüllung weiterer Motive.²⁸ Der Anreiz kann in materieller Art (Geld, Leistungsanreize) durch das persönliche Umfeld bestimmt und gegeben werden. Oft stellen die stupiden Arbeitsabläufe, bspw. Serienfertigung die Beschäftigten kaum zufrieden. Auch wenn Geld für jeden Menschen einen anderen Wert hat, tragen monetäre Anreize manchmal zur Verbesserung bei. Monetäre Anreize dienen dem Erwerb von Gütern, sind aber auch oft ein Indikator für Ansehen, Einfluss, Sicherheit oder Leistungsvermögen.²⁹ Die Wirkungen extrinsischen Motivation sind anders als der intrinsischen, weil die extrinsische Motivation mit der Zeit abnimmt. Ihre Wirkung muss dann vom Neuen oder auch durch eine Veränderung der gesetzten Anreize aufrechterhalten werden. Dieses kann durch Auszahlung einer höheren Prämie oder einer neuen Sachprämie geschaffen werden.³⁰

Erleben Menschen ihren Weg zum Ziel bzw. ihre Tätigkeit selbst als zufriedenstellendes Ereignis, so handelt es sich um intrinsische Motivation (von innen kommend).³¹ Deshalb steht die intrinsische Motivation auch für das Arbeiten und Lernen aus eigenem Antrieb. Das zu erreichende Ziel wird nicht vordergründig betrachtet, vielmehr sind es die Kundengespräche und erfolgreiche Abschlüsse, die zufrieden stellen. Die Handlung aus dieser Motivation dient der persönlichen Befriedigung.³² Sie wird auch als spannend, interessant und herausfordernd beschrieben. Im beruflichen Kontext sind oft intrinsische Motive durch den Wunsch nach interessanten beruflichen Kontakten oder oben erwähnten Kundengesprächen gekennzeichnet. Auch Sportaktivitäten oder betriebliche Feier können neben allen anderen Motiven bei der beruflichen Zusammenarbeit zu Motiven gezählt werden.³³

Monetäre Faktoren von außen wie Geld oder Bewunderung spielen hier keine entscheidende Rolle.³⁴ Im Arbeitsalltag kann diese Motivation beispielsweise durch übergreifendes Aufgabenspektrum, Gestaltungsfreiheit, Selbstverwirklichung, positives Feedback oder Erweiterung von Mitarbeiterkompetenzen gefördert werden.³⁵

Im beruflichen Alltag ist für viele Menschen ein reizvoller Beruf in einem gewünschten Betätigungsfeld, das Ausleben und Abbau überschüssiger Energie ermöglicht, wichtig. Das Kompetenzmotiv umfasst dabei den Wunsch nach Selbstverwirklichung und einer abwechslungsreichen und verantwortungsvollen Tätigkeit. Bei der intrinsischen Motivation dient die erzielte Bezahlung nur dem Leistungsvergleich zu anderen Arbeitnehmern, anspruchsvolle Tätigkeiten wirken dagegen motivierend.³⁶

Abbildung 1: Begriffliche Differenzierung von Motivation.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Ausgewählte Inhaltstheorien

2.3.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Die Inhaltstheorien, gebildet in zwei Gruppen, befassen sich mit arbeitsmotivierenden Aspekten, insbesondere mit dem Gegenstand der Arbeit an sich einerseits und den Bedürfnissen des Personals andererseits.³⁸ Die Motive, die sich mit Verhalten von einzelnen Individuen verständlich machen, sorgen für eine zielgerichtete und motivierende Arbeitseinstellung.³⁹ Diese Theorien beschäftigen sich mit den sichtbaren Verhaltensweisen, die einerseits angeboren sind und andererseits durch Lernprozesse entstehen. Das Grundverständnis über menschliche Bedürfnisse zeigt wichtige Erkenntnisse zum Thema Motivation.⁴⁰ Ansätze von Verhaltenstheorien stellen die Bedürfnisse eines Menschen in den Vordergrund, zeigen Defizite auf und helfen diese zu beseitigen.⁴¹ Für Organisationen werden damit Möglichkeiten aufgezeigt, wie Mitarbeiter zur Mehrleistung und Mehrengagement angespannt werden können und so zum Unternehmenserfolg einen positiven Beitrag leisten.⁴²

Das Motivationsmodell von Maslow wurde 1954 vom bekannten Psychologen Abraham Maslow entworfen und veröffentlicht. Dabei rückte der Mensch in den Arbeitsprozessen in den Mittelpunkt. Der Gedanke war, dass die Arbeiter vielfältigere und verantwortungsvollere Tätigkeiten erhalten. Das Arbeitsmoral sowie Lerneffekt wurden dabei verbessert, was sich wiederum positiv auf die Organisationsentwicklung ausgewirkt hat. Deshalb gilt das weltweit bekannte Modell Maslows als gelegter Grundstein für die Motivationsproblematik in Organisationen.⁴³

Abbildung 2: Bedürfnispyramide von Maslow (Maslow 1954)⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Maslows Motivationstheorie ist auch als „Bedürfnispyramide“ bekannt. Menschliche Bedürfnisse werden nach Dringlichkeit aufgezeigt.⁴⁵ Dabei werden fünf Bedürfnisklassen unterschieden, die ersten vier werden eher Defizitmotiven zugerechnet und die oberste Klasse dem Wachstumsmotiv. Die unterste Ebene der Bedürfnispyramide beschreibt grundlegende physiologische Bedürfnisse wie die Aufnahme von Nahrung, Sexualität oder Schlaf, die Befriedigung erfolgt durch die Erfüllung.⁴⁶ Auf eine Organisation übertragen könnte eine Kantine, Klimaanlage oder auch ergonomische Büromöbel als Ansporn dienen. Als nächste Stufe sind die Sicherheitsbedürfnisse (Verlangen nach Sicherheit, Schutz, Stabilität, Angstfreiheit) zu nennen. Gesetzte Anreize durch die Organisationen können in Form von unbefristeten Arbeitsverträgen, Absicherung im Falle von Krankheit oder durch Rentenzahlungen erfolgen.⁴⁷ Die dritte Stufe der sogenannten Pyramide beinhaltet die sozialen Bedürfnisse. Hier ist der Kontakt zu anderen Mitmenschen, auch der Wunsch nach Freundschaft, Liebe oder Zusammengehörigkeit zu verstehen.⁴⁸ Zum Erhalt der Motivation auf organisatorischer Ebene in Organisationen können Gruppenräume zur Verfügung gestellt werden, Betriebsausflüge für die Mitarbeiter organisiert oder gemeinsame sportliche Betätigung angeboten werden. Die vierte und auch letzte Stufe der Selbstverwirklichung bilden die Anerkennungsbedürfnisse. Hier ist auch der Wunsch nach Ansehen oder auch die Zufriedenheit über Leistungen zu verstehen.⁴⁹ Anreize bezogen auf die Mitarbeitermotivation können die Wertschätzung durch Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden sein. Auch die Vergabe von Ehrentiteln, Nutzung des Firmenwagens kann die Stimmung in einer Organisation heben. Werden die hervorgerufenen Mangel nicht oder nur unzureichend beseitigt, können physische oder psychische Gebrechen die Folge sein.⁵⁰

Oben an der Spitze der Bedürfnispyramide steht die Selbstverwirklichung im Vordergrund. Die Selbstverwirklichungsbedürfnisse können auch den Wachstumsmotiven zugeordnet werden. Dabei geht es um die Weiterentwicklung der eigenen Person.⁵¹ Das für das eine persönlich angestrebte Ziel kann durch den Betrieb gefördert werden, indem eine Möglichkeit gegeben wird Ideen einzubringen aber auch Weiterbildungsnagebote zu nutzen.⁵² Das Ziel sollte individuell sein um auf diese Weise auch Selbstverwirklichung zu erreichen. Mit der Fortentwicklung des Individuums werden allerdings immer neue Motive geweckt.⁵³ Wird das Modell gesamt gesehen, so zeigt sich eine hierarchische Abfolge. Wenn eine Ebene erfüllt ist, strebt der Mensch die nächste an, fortsetzend bis zur fünften Hierarchieebene. Bei Erreichen einer höheren Motivgruppe muss die niedrigere ausreichend erfüllt sein. Ist es nicht der Fall, so konzentriert sich die Erfüllung auf rangniedrigere Motive, beispielsweise Arbeitsplatzverlust.⁵⁴ Hier tritt das soziale Bedürfnis zunächst in den Hintergrund, weil das Gefühl von Sicherheit vordergründig ist. Wenn alle Defizite erfüllt sind, kann der Mensch sich der Selbstentfaltung widmen.⁵⁵

Die Pyramide ist eine Modellvorstellung. Die Bedürfnisse der Menschen sind vielschichtig und wurden durch dieses Modell vereinfacht. Gerade deshalb eignet sie sich als wertvolles Instrument in der Praxis.⁵⁶ Durch dieses Modell wird deutlich, dass es für Führungskräfte von Vorteil ist zu wissen, auf welcher Hierarchiestufe sich der Mitarbeiter momentan befindet. Motivationssteigernde Wirkung kann beispielsweise mit Geld in Zeiten von Mangel erreicht werden. Sind alle Grunddefizite beseitigt, reichen monetäre Anreize oft allein nicht mehr aus, um den Mitarbeiter ausreichend zu motivieren.⁵⁷ Nach der Theorie steigt die Arbeitsmotivation mit zunehmender Verwirklichung der Bedürfnisse des Wachstums. Die Rahmenbedingungen lassen oft die uneingeschränkte Selbstentfaltung nicht zu. In einer Organisation fallen zudem unzählige Aufgaben an, der nicht jeder Mitarbeiter als persönlichkeitserweiternd ansieht, weil jeder Mitarbeiter ganz unterschiedliche Vorstellungen und Ziele verfolgt.⁵⁸

Eine Organisation besteht außerdem aus vielen Mitarbeitern, die untereinander agieren müssen – die Selbstentfaltung des Einzelnen rückt eher in den Hintergrund. Aus der Maslows Theorie geht allerdings nicht hervor, warum die Einteilung genau in diese Ebenen erfolgte.⁵⁹ Situationsbedingten Umständen wird keine Beachtung geschenkt, unrealistisch ist auch dass die Selbstverwirklichung nie mit negativen Wesensveränderungen einhergehen kann.⁶⁰ Das vorgeschriebene Erreichen der nächsten Hierarchieebene wurde durch Untersuchungen und Befragungen inzwischen widerlegt.⁶¹ So wird gerade in Notsituationen der soziale Kontakt zu Mitmenschen als angenehm und wichtig empfunden und nicht erst, wenn die Grund- oder Sicherheitsbedürfnisse erfüllt wurden. International gesehen erfährt das Wohlergehen des Kollektiven höchste Priorität, beispielsweise in Japan. Hier sind die Ich-Bedürfnisse eher nachrangig. Berufe und Positionen in den Organisationen sind für die Bedeutsamkeit der Motivebenen nicht entscheidend.⁶² Einfache Arbeit und Führungskräfte legen gleich viel Wert auf die Erfüllung der Grundbedürfnisse. Zweifelhaft ist auch der Aspekt, dass Bedürfnisse, die bisher nicht erfüllt wurden eine motivierende Wirkung zeigen.⁶³

2.3.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg⁶⁴ ist neben dem Maslows Motivationsmodell die berühmteste und praxisnahe Theorie zur Mitarbeitermotivation. Sein 1968 entwickeltes Modell basiert auf der Pittsburgh-Studie. Dabei erkannte Herzberg, dass zwei verschiedene Faktoren Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter nehmen. Zum einen existieren extrinsische Hygienefaktoren und zum anderen die Motivatoren, die auch als intrinsische Motive bezeichnet werden.⁶⁵ Die Hygienefaktoren sorgen im besten Falle für die Beseitigung von Unzufriedenheit.⁶⁶ Unzufriedenheit am Arbeitsplatz soll durch soziale Beziehungen innerhalb der Firma, den Führungsstil des Vorgesetzten, Unternehmensstruktur oder ein sicheres Arbeitsverhältnis vermieden werden. Den schlechtesten Zustand beschreibt Herzberg mit dem Wort Unzufriedenheit und den Besten mit der Nicht-Unzufriedenheit. Er betrachtet den Begriff Hygiene als Ausdruck der Reinigung oder auch Vorbeugung von Krankheiten, d.h. der Zuständen der Unzufriedenheit. Auch wenn das Vermeiden einer Erkrankung beschleunigt wird, gibt es noch keine vollständige Heilung.⁶⁷ Die erste Kategorie der Faktoren befasst sich mit grundlegenden Anforderungen an einen Arbeitsplatz, das eine Organisation jedem Mitarbeiter bereitstellen sollte. Ein konkreter Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe ist nicht gegeben, vielmehr geht es um Rahmenbedingungen der zu verrichtenden Arbeiten.⁶⁸ Die Zufriedenheit und die Motivation von Mitarbeitern können erst mit Hilfe der Motivatoren wie Verantwortlichkeit oder Aufstiegschancen hergestellt werden. Weitere Faktoren wie Wertschätzung der geleisteten Arbeit, anspruchsvollere Tätigkeiten, Weiterbildungsangebote und Lerneffekt bieten i.d.R. die Arbeitszufriedenheit. Ein direkter Zusammenhang mit einer Arbeitstätigkeit ist oft vorhanden.⁶⁹

Motivatoren können jedoch das Fehlen der Hygienefaktoren nicht ausgleichen. Die Tatsache, dass diese vorhanden sind, sorgt im besten Falle für eine Beseitigung der Unzufriedenheit. Es ist deshalb auch nicht möglich die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern. Ausschließlich die Hygienefaktoren bilden die Grundlage für mögliche Steigerung der Leistungsfähigkeit durch vorhandene Motivatoren. Ein Austausch der Hygienefaktoren macht nach Herzberg wenig Sinn.⁷⁰ Das Ziel sollte nicht sein beispielsweise zwischen der Höhe der Bezahlung oder einem sicheren Arbeitsverhältnis eine Entscheidung treffen zu müssen.⁷¹ Dieser Austausch wäre auf Dauer keine gute Alternative. Das Interesse vom Herzberg richtet sich auch nicht darauf einem Beschäftigten Anerkennung für die geleistete Arbeit zu erweisen. Das Nutzen würde durch die Selbstverständlichkeit verloren gehen. Langfristige Zufriedenheit wäre nur durch neue Aufgaben, größerem Entscheidungsspielraum oder mehr Verantwortung zu erreichen.⁷²

Das Herzogs Modell steht trotzdem unter Kritik und bietet einiges an Material für Diskussionen. Seine Thesen basieren auf freien Erzählungen von seinen Probanden. Positive Arbeitserlebnisse wurden Großteils eigener Leistung zugesichert, negative Erlebnisse sind jedoch im Fremdverschulden zu finden.⁷³ Beide Überzeugungen sind in den Faktorengruppen wiederzufinden. Motivatoren wie Beförderung sind wiederum im eigenen Tun vorhanden.⁷⁴ Die Hygienefaktoren sind von äußeren Auslösern (Organisation, Vorgesetzter) abhängig. Die Bezahlung als Hygienefaktor und der Fakt, dass es nur kurzfristig zur Befriedigung dient, wurde ebenfalls vielfältig diskutiert.⁷⁵ Der Aspekt, dass Entlohnung auch Begleiterscheinungen wie Wertschätzung oder Anerkennung der Leistungen mit sich bringt, wurde übergangen.⁷⁶ Auch äußere Umstände wurden außerachtgelassen, beispielsweise das momentane Angebot an Jobs und individuellen Merkmalen, wie der aktuelle Bildungsstand eines Mitarbeiters. So legt eine Person bei hoher Arbeitslosigkeit und schlechter Arbeitsmarktlage mehr Wert auf gesichertes Arbeitsverhältnis, als auf Anerkennung oder Lob durch einen Vorgesetzten. Die Anerkennung oder Lob wären in diesem Beispiel die Motivatoren, es wäre aber auch eine Anordnung in die Kategorie der Hygienefaktoren als Führungsmethode denkbar. Eine Zuordnung zu einer Gruppe ist deshalb nicht immer möglich.⁷⁷ Der größte Kritikpunkt bleibt in dem Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation. Bei einem Anstieg der Arbeitszufriedenheit erhöht sich die Leistungsbereitschaft.⁷⁸ Den Zustand der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit empfindet jeder anders, beispielsweise das Ausüben gesteigerter Verantwortlichkeit kann eine Person zufrieden stellen und die Motivation erhöhen. Für eine überforderte Person kann es auch Unzufriedenheit bedeuten und demotivierend wirken.⁷⁹

Abbildung 3: Die Zwei-Faktoren-Theorie im Überblick⁸⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Ausgewählte Prozesstheorien

2.4.1 Theorie von Vroom

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie) basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und wurde vom Professor Victor H. Vroom⁸¹ im Jahr 1964 entwickelt.⁸² Aus mehreren Alternativen zum Handeln wählt ein Mensch eine, die ihm am geeignetsten erscheint und mit der er eine Vielzahl an Zielen gleichzeitig umsetzen kann. Die daraus entstehenden Konsequenzen sind zunächst nicht vorhersehbar. Bevor eine Handlungsalternative gewählt wird, ist eine Beschäftigung mit dem Nutzen der voraussichtlichen Folgen und deren Erfüllungsaussichten, unausweichlich. Nach ausreichenden Überlegungen lässt sich die vorteilhafteste Handlungsalternative ermitteln. Der Nutzen einer entsprechenden Handlung, der erwartet wird, wirkt sich positiv auf Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters aus. ⁸³

Entscheidende Rolle bei dieser Theorie spielen die Wahl einer gewissen Haltung zur Arbeit, Grad einer Anstrengung, Valenz, Instrumentalität und Erwartung, wobei die letzten drei die wichtigsten sind. Unter Valenz wird der Wert, den Handlungen eines Menschen zur Folge haben, verstanden.⁸⁴ Der wählt wiederum Handlungen mit erfreulichem Ausgang. Arbeitet ein Individuum auf eine Gehaltserhöhung hin, so wird er Weiterbildungsangebote nutzen um sein Ziel zu erreichen.⁸⁵ Nach einem erfolgreichen Abschluss dieser Weiterbildung besteht die Möglichkeit einer Belohnung durch die Organisation, beispielsweise in Form einer Gehaltserhöhung. Deutlich wird dabei, dass erst die Folgen einer Handlung, die abgeschlossen ist, der Bedürfnisbefriedigung des Menschen dienlich sein können. Die Weiterbildungsmaßnahme als Handlungsergebnis an sich mit einem positiven Ausgang kommt der Organisation vordergründig zugute und weist dabei keine eigene Valenz auf.⁸⁶ Sie bildet einen Ausgangspunkt, um eigene individuelle Arbeits- und Lebensziele zu realisieren.⁸⁷ Die Persönlichkeit eines Menschen und die Fähigkeit Führungsentscheidungen zu treffen nehmen Einfluss auf die Valenz und fallen dadurch ganz individuell und verschieden aus. Die Valenz weist sich als sprunghaft aus je mehr ein Individuum zu einer Handlung, die nach außen gewandt ist, tendiert.⁸⁸ Die Instrumentalität zeigt auch die individuell erwartete Beziehung zwischen dem Ergebnis einer Handlung und einem angestrebten Ziel. Im Beispiel der Weiterbildung besitzt die Person eine recht hohe positive Instrumentalität für das angesetzte Ziel der Gehaltserhöhung.⁸⁹ Negative Valenz in Form von Ereignissen wie Neid der Kollegen bleibt bestehen. Ein weiterer Aspekt mit ungewollter Valenz wäre wohl die Versetzung der Person. Somit bringt die Weiterbildung auch negative Instrumentalität, da i.d.R. davon ausgegangen wird, dass eine sehr gute Arbeitsleistung nicht durch eine Umsetzung geahndet wird.⁹⁰ Die Instrumentalitätsbewertung wird durch eigene Bemühungen, die Beziehungen zu anderen Individuen oder auch Führungsmaßnahmen bestimmt.⁹¹

Die subjektive Reaktion und das Empfinden des Mitarbeiters stellen eine Erwartung auf eine Aussicht eines gelungenen Ergebnisses dar, welches durch eine vollbrachte Anstrengung anzunehmen ist.⁹² Die Einschätzung wird von mehreren Faktoren (Selbsteinschätzung des Mitarbeiters, Arbeitsaufträge und vorherrschende Gegebenheiten in Organisationen) beeinflusst. Würde o.g. Weiterbildung negativ verlaufen, wirkt die zukünftige Erwartung ebenfalls negativ.⁹³ Der genauere Zusammenhang zwischen drei Variablen Valenz, Instrumentalität und Erwartung wird durch die Darstellung des Valenz- und dem darauf aufbauenden Kraftmodell deutlich, auch die Berechnung des Motivationsumfanges, der von einer bestimmten Handlung ausgeht, wird dadurch möglich. Das Ausführungsmodell ergänzt wiederum diese Erkenntnis. Das Ergebnis einer Handlung setzt sich aus der errechneten Motivation, multipliziert mit der Handlungskompetenz des Individuums zusammen. Somit wird die mangelnde Kompetenz durch einen hohen Motivationsgrad kompensiert.⁹⁴

Die Theorie greift so ziemlich alle Segmente des Arbeitsalltags, beispielsweise die Berufswahl, der Arbeitgeberwechsel oder auch die Arbeitseinstellung auf. Trotzdem bleiben kritische Einwände an verschiedenen Annahmen nicht aus. Einem Arbeitenden wird beispielsweise das Betreiben eines erheblichen Aufwandes unterstellt, um damit aus einer Handlung einen resultierenden Nutzen abzuwägen.⁹⁵ Ein Handel wird für ihn erst nach einer sorgfältigen Analyse möglich. Viele Personen würden diese Anstrengung als Hürde verstehen, der Nutzen wäre damit nicht mehr abschätzbar. Einige sind auch nicht mehr gewillt diese Mühe auf sich zu nehmen.⁹⁶ Oft versperrt ein unangebrachtes Verhalten in einer Situation, welches durch eine Fehleinschätzung zustande kam, den geplanten Weg zu einem vorgenommenen Ziel.⁹⁷ Eine diesem Modell entsprechende Nutzenanalyse ist nur im Falle gewisser unvorhergesehener Umstände denkbar (Stellenwechsel oder gravierende Änderungen von Arbeitsleistungen). Die VIE-Theorie bietet auch keine Aussagen über die Gültigkeit in Bezug auf Personenkreise oder Lebenslagen.⁹⁸ Angaben über die Art sowie Anzahl der Handlungskonsequenzen sind hier nicht zu finden. Auch eine Annahme über fehlende Valenz muss für einen Einzelnen nicht immer gelten. Im Falle der Weiterbildung wird diese Person sich über einen erfolgreichen Abschluss freuen.⁹⁹

Durch das reine Modell erfolgt keine Beachtung eines Zusammenhangs zwischen Valenz, Instrumentalität und Erwartung, auch nicht zwischen Erfolgserwartung und Handlungskonsequenz. Ein Ergebnis, welches voraussichtlich auch eintreffen wird, hat durchaus positive Wirkung auf die Valenz. Eine Auskunft über den Prozess der Erwartungs- als auch Instrumentalitätsbildung wird es nicht geben. Die VIE-Theorie als Grundmodell kann ohne Probleme ausgebaut oder durch zusätzliche Inhalte neue gestaltet werden.¹⁰⁰ Autoren wie Heckhausen oder Adams bemühten sich um Verbesserungen und Ergänzungen der VIE-Theorie.¹⁰¹

Abbildung 4: Vroom VIE-Theorie¹⁰²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler

Das Erwartungs-Wert-Modell von W. Porter und E. Lawler erschien im Jahre 1968.¹⁰³ Durch die vorgenommene Zweiteilung der Erwartungskomponente, die dem Ursprung nach empfundene Wahrscheinlichkeit angibt das eine gewisse Handlung wahrscheinlich zu einem Ergebnis führt wurde auf die von Vroom entwickelte VIE-Theorie aufgebaut.¹⁰⁴ Das Modell geht zunächst davon aus, dass eine Person seine eigenen Leistungen einer Prüfung unterzieht, um zu prüfen, ob das Ergebnis mit der gewählten Handlungsalternative übereinstimmt.¹⁰⁵ Dabei sind das eigene Selbstwertgefühl und auch die Arbeitsbedingungen wichtig. Auch die Erfahrung, welche durch die Erhöhung des Arbeitsengagements und der Produktivität beeinflusst und dem Können eines Menschen und keinem Arbeitsgerät zugeschrieben wird, ist an dieser Stelle wichtig.¹⁰⁶ Die Annahme ist nicht realitätsfremd, so dass auch Einfluss auf die Motivation der Menschen genommen werden kann. Mögliche Instrumente wären hier Weiterbildungsmaßnahmen, Gestaltung des Arbeitsplatzes oder auch Veränderung der Organisationsstruktur.¹⁰⁷

Die nächste Annahme des Modells von Porter und Lawler beschäftigt sich mit Folgen eines Ergebnisses von Handlungen, bezogen auf den Wahrheitsgehalt dessen Eintretens. Hier würde ein bestimmter Leistungsaufwand auch wirklich zu einem erwarteten Ziel führen, beispielsweise Teilhabe am Gewinn im Falle einer Umsatzzunahme.¹⁰⁸ Um Glaubwürdigkeit zu verstärken fließen hier auch die persönlichen Erfahrungen des Einzelnen, seiner Familienangehöriger und auch der Führungskräfte einer Organisation mit ein.¹⁰⁹ Werden beide Annahmen aus denen auch zu entnehmen ist, dass Bemühungen der Person eingestellt werden wenn kein Anstieg zur Arbeitsleistung ersichtlich ist, oder vermehrte Leistung nicht zu einer gewünschten Belohnung führt, zusammen betrachtet, so entsteht eine multiplikative Verknüpfung. Fallen die erhaltenen Belohnungen größer als erwartet aus, so wird von einer hohen Zufriedenheit gesprochen. Ansonsten ist ein Individuum zufrieden, weist aber nicht zwangsläufig eine höhere Produktivität auf.¹¹⁰

Hier wird die von Vroom bisher nicht berücksichtigte Unterscheidung in extrinsische und intrinsische Motivatoren wichtig.¹¹¹ So dient die Erreichung eines Ergebnisses zu einem Selbstzweck, zum anderen eignet sich diese als Ausgangspunkt für bestimmte persönliche Ziele. Als Beispiel für ein intrinsisches Motiv wäre hier das motivierend wirkende Selbstentfaltungsmotiv zu nennen, als extrinsischer Motivator dient der Erhalt einer Lohnerhöhung.¹¹² Jeder Mensch hat auch individuelle Wünsche für die Erfüllung dieser er besonders engagiert arbeitet. Menschen die intrinsisch motiviert werden, erleben eine sofortige Befriedigung der Bedürfnisse, hingegen sind bei der extrinsischen Motivation die Art und die Höhe der Belohnung besonders wichtig.¹¹³ Die Ansätze sind aufgrund der Komplexität der Modellstrukturen äußerst problematisch. Die Ursachen für bestimmte Wirkungen können nicht eindeutig nachgewiesen werden. Nicht immer beachtet wird der Aspekt, dass die Leistung nur erbracht werden kann, wenn gewisse Gegebenheiten vorhanden sind (fehlende Arbeitsmaterialien, mangelnde Hilfestellungen der Führungsetage oder Probleme in der Zusammenarbeit der Belegschaft). Aber auch Kommunikationsprobleme können ebenfalls ein Auslöser für geminderte Leistungen sein. Das alles zeigt, dass auch Motivationsmodell ausbaufähig ist.¹¹⁴

3. Kritische Bewertung klassischer und traditioneller Führungsstile im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation

3.1 Definition Führungsstil

Führung¹¹⁵ ist dort erforderlich, wo viele Menschen gemeinsam arbeiten und etwas erreichen wollen.¹¹⁶ Aufgrund gewachsener Komplexität vieler Aufgaben ist eine Arbeitsteilung unumgänglich, dabei setzt jeder Einzelne seine Stärken entsprechend seinen Möglichkeiten ein.¹¹⁷ Viele erforderliche Tätigkeiten müssen koordiniert werden, dieses erfolgt in einem Betrieb durch Führungsmaßnahmen, die einen geeigneten Willen zur Führung voraussetzen. Der Wille ist i.d.R. an einer konkreten Person gebunden, kann aber auch abweichen und sich in verschiedenen Strukturen fest machen.¹¹⁸ Löst Führung zwei große und zentrale Probleme von Organisationen? Die Organisationen werden im Ganzen als Systeme verstanden, was wiederum Sinn und Zweck von einer Führung sein könnte.¹¹⁹ Führung hat in diesem Sinne zwei Aufgaben, die beide lebenswichtig für Organisationen sind. Zum einen sorgt Führung dafür, dass die Verbindungen zwischen der Organisation an sich und den Dritten kontinuierlich gepflegt werden. Zum anderen muss die Komplexität von Organisationen immer bearbeitet werden, damit sie sich selbst steuern und auf andere Impulse reagieren können. Entscheidungen sind hier der Weg und auch ein Instrument der Bearbeitung von vorhandener Komplexität, weil ohne Mitarbeiter und der Außenwelt keine Organisation überleben kann.¹²⁰

Damit Organisationen überleben können liegt in diesen beiden Aufgaben (Verbinden und Entscheiden) die Wichtigkeit und Sinn von Führung. Führung ist außerdem auch eine unerlässliche interne Dienstleistung innerhalb einer Organisation. Sie soll die Organisation dabei unterstützen erfolgreich und lebensfähig zu bleiben.¹²¹ Zumindest sorgt Führung für eine produktive und längere Zusammenarbeit der Organisation mit ihren Partnern. Gute Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, Kunden und Eigentümern zeigt eine Balance und ein funktionierendes Konfliktmanagement. Führung sorgt auch für eine einheitliche Ausrichtung aller Aktivitäten. Komplexität kann je nach Bedarf reduziert oder auch erweitert werden, indem bestimmte Entscheidungen in Zukunft getroffen werden. Führung bleibt dabei eine risikoreiche Aufgabe.¹²² Es zeigt sich auch, dass Aufgaben trotz ihrer Unsichtbarkeit komplex und vielschichtig sind. Die Entwicklungen der letzten Jahre bestätigen, dass Führung mehr Bedeutung zugeordnet wird, besonders wenn es um Veränderungen von Organisationen geht und sich die Rahmenbedingungen und Prozesse ändern. Führen bedeutet sich auch mit Widersprüchen, Ansprüchen und Auffassungen zu befassen, die es einer einzelnen Kraft auch nicht leicht macht, ihre Aufgabe zu bewältigen.¹²³

Abbildung 5: Übersicht Führung¹²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Begriff Führungsstil¹²⁵ nimmt in der Literatur der Personalwirtschaft eine zentrale Stellung ein und wird als von der Situation unabhängiges, langfristiges, i.d.R. stabiles Verhaltensmuster einer Führungskraft, das gleichzeitig seine persönliche Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt, bezeichnet.¹²⁶ Unter einem Führungsstil wird auch eine spezielle Form der Verhaltensbeeinflussung verstanden, die von Seiten eines Führers im Gesamtprozess mit den Geführten angewendet wird.¹²⁷ Dieser trägt meistens zu einem Erfolg oder Mißerfolg in Organisationen bei. Werden die Mitarbeiter gut geführt, so zeigen sie sich engagiert, motiviert und meistens zufrieden. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wirkt sich wiederum positiv gegenüber Dritten.¹²⁸ In der Literatur finden sich auch Unterscheidungen zwischen Führungsstil und Führungsverhalten, wobei beispielsweise Fiedler unter Führungsverhalten ein aktuelles Verhalten in einer konkreten Situation versteht, während Führungsstil situationsübergreifend aufgefasst wird, welches auch als Struktur oder Rahmenbedingungen dem variierenden Führungsverhalten zugrunde liegt. Wenn das Führungsverhalten in bestimmten Situationen der einheitlich-methodischen Grundposition der Führungskraft entspricht, werden Führungsstil und Führungsverhalten oft identisch betrachtet. Entfernt sich bewusst oder unbewusst die Führungskraft von ihrer verhaltensbestimmten Einstellung und zeigt eine andere als gewohnte Verhaltensweise, dann sind bei beiden bestimmte Unterschiede zu erkennen.¹²⁹

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Organisationen mit einer überdurchschnittlichen Mitarbeiter- aber auch Kundenzufriedenheit mehr Erfolg haben. Ihre Renditen und Wachstumsraten fallen höher aus als bei vergleichbaren Unternehmen.¹³⁰ Die Forschung beschäftigt sich wiederum hier mit der Frage nach dem anzuwendenden Führungsstil und den Kriterien nach denen zukünftige Führungskräfte ausgewählt werden.¹³¹ Der Höhepunkt der Forschungstradition war in den 1950er Jahren an der Ohio State University und basiert auf dem Behaviorismus.¹³² Hier wurden einige Forschungen gefördert, um effektive Führungsstile zu erforschen. Für ein grundlegendes Modell wird eine Einteilung in ein aufgabenorientiertes (Zielsetzung, Planung, Koordination und Organisation), beziehungsorientiertes (Unterstützung, Lob und Anerkennung) und kooperatives (Gegenseitige Unterstützung und Beteiligung im Team) Verhalten vorgenommen.¹³³

3.2 Traditionelle Führungsstile nach Max Weber

3.2.1 Patriarchalischer Führungsstil

Die traditionellen Führungsstile (autokratischer, patriarchalischer, charismatischer und bürokratischer) zeichnen sich durch eine typologisierende Betrachtungsweise aus, beschreiben bipolar angeordnete Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften und gehen auf die idealtypischen Formen der Herrschaft von Max Weber zurück (Eigenschaftsansatz).¹³⁴ Weber fragte sich: Warum lassen sich die Menschen beherrschen? Er erkannte drei Gründe und formulierte dazu drei Formen der Herrschaft.¹³⁵ Die Führungsstile unterscheiden sich durch eine Art des Führungsvollzugs, durch die Art der Führung und seiner Organisationsformen und die unterschiedliche Rechtfertigung der Existenz ihres Führers. Die Mitarbeiter wurden hier stets als Befehlsempfänger und ausführende Organe gesehen.¹³⁶

Bei einer Führungskraft zeichnet sich ein patriarchalischer Führungsstil durch eine von Autorität gekennzeichneter Person aus. Den Respekt hat sich diese Person durch jahrelange Berufserfahrung und einem großen und angehäuften Wissen verdient. Heutzutage finden wir diesen Führungsstil in vielen Kleinbetrieben, die noch familiär geführt werden, wieder. Die Führungskraft hat eher eine klassische Vaterfigur, die sich um das Wohl der Arbeitnehmer, auch privat, einsetzt und sich seinen Mitarbeitern gegenüber verpflichtet fühlt.¹³⁷ Meist wird ein traditionsreiches Familienunternehmen von einem Patriarchen geleitet, der sich dem Wohl einzelner Mitarbeiter und dem Unternehmen verpflichtet fühlt. Im Gegensatz erwartet diese von ihnen Gehorsam, Loyalität, Dankbarkeit und Treue. Sie übernimmt oft die gesamte Verantwortung für alle Bereiche in der Organisation. Ihren Machtanspruch begründet sie auf einen vorhandenen Alters-, Reife- Wissens- und auch Erfahrungsvorsprung. Konkurrenz sieht dieser Führungsstil nicht vor, wird aber auch von der betroffenen Person nicht geduldet.¹³⁸ Von motivierten Mitarbeitern ist hier eher nicht zu sprechen, oft resignieren die Mitarbeiter, das auch mit einer inneren Kündigung zu vergleichen ist, oder kündigen und verlassen die Organisation. Ein Mitsprachenrecht oder gar eine Beteiligung der Mitarbeiter ist nur für Ausnahmefälle vorgesehen. Die betriebliche Organisation ist fast vollständig auf diesen patriarchischen Vorgesetzten ausgerichtet, Zwischeninstanzen oder Stabstellen sind hier ebenfalls nicht zu finden. Alle Kommunikationswege laufen beim sogenannten Patriarchen zusammen, er hat die alleinige Handlungs- und Entscheidungsvollmacht in der Organisation.¹³⁹ Diese Art der Führung ist nicht mehr zeitgemäß und kommt immer seltener vor, was auch durch meine Umfrage zu dieser Arbeit bestätigt wird. Die Anzahl der Befragten, die ihren Vorgesetzten als autoritär einstuften lag bei 4,76 %. Zu vermuten ist, dass dieser Führungsstil noch in sehr kleinen Betrieben zu finden ist, aber vor allem in der Landwirtschaft und im Handwerk. Die Form des Führens bringt viele Nachteile mit sich: Oft werden vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse nicht erkannt und bleiben daher ungenutzt. Die Motivation und die Selbständigkeit der Mitarbeiter sind oft eher schlecht ausgeprägt, deshalb werden manchmal Fehlentscheidungen getroffen, da es an der Einbindung der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung fehlt.¹⁴⁰ Die Führungskraft ist oft mit Nebensächlichkeiten und Routinetätigkeiten überlastet. Die schnelle Reaktionsmöglichkeit, vor allem in schwierigen Krisenzeiten und kurze Kommunikationswege dürfen jedoch als Vorteile nicht übersehen werden.¹⁴¹

Abbildung 6: Umfrage, Auswertung der Frage 9 („Wie ist der in Ihrer Organisation praktizierte Führungsstil einzustufen?“).¹⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2 Charismatischer Führungsstil

Traditioneller Führungsstil nach Max Weber basiert noch stärker als der patriarchalische auf der Ausstrahlung und dem Charisma der Führungskraft. ¹⁴³ Diese ist eine unumschränkte Leitfigur, ein Vorbild und übt bewusst ihre Macht über ihre Untergegeben aus. Wird Charisma als positiv wahrgenommen kann es in schwierigen Zeiten ein Anlass für Ansporn sein, aber auch die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter bleibt einseitig. Führungskraft hat dabei eine übergeordnete Bedeutung für die Mitarbeiter und Teams, da ihre Entscheidungen und Aussagen ausschlaggebend für einen Beginn oder Nichtbeginn beispielsweise eines Projektes oder einer personellen Entscheidung sind.¹⁴⁴ Charisma wird in der Psychologie auch als eine persönliche Begabung, die sich dahingehend zeigt, dass auch mal entgegen einer Richtlinie entschieden wird und organisatorische Aufgaben nach dem Bauchprinzip getroffen werden.¹⁴⁵ Sie beschreibt eine außergewöhnliche empfundene Fähigkeit des Menschen durch seine Ausstrahlungskraft andere Menschen zu führen und für Ideen zu begeistern.¹⁴⁶ Die Aufgaben werden seitens der Führungskraft delegiert, so dass die Mitarbeiter ihre Handlungsweisen dahingehend anpassen. Gelingt der Führungskraft das Vertrauen und die gegenseitige Akzeptanz zu schaffen, so wird er anders wahrgenommen.¹⁴⁷ Seine Position als Motivator aber auch Vorbild für die Mitarbeiter hat keine direkten Auswirkungen auf die Effektivität und Effizienz der Organisation. Im Vordergrund stehen das Erkennen der eigenen Fähigkeiten seitens der Mitarbeiter, die Förderung des Teamgedankens oder aber auch das Arbeiten auf einem höheren Niveau.¹⁴⁸

Ein struktureller Aufbau ist beim charismatischen Führungsstil eher fehl am Platz. Motivationserfolge werden allein aus der Persönlichkeit des Führers erzielt. Oft sind die Führungspersönlichkeiten mit großer Ausstrahlung nicht in der Lage selbst Emotionen freizusetzen.¹⁴⁹ Die Mitarbeiter können sich auf diese Weise mit Zielen identifizieren und so eine Verhaltensdynamik in Gang bringen, wie es mit verschiedenen anderen Mitteln nicht möglich ist. Charismatischer Führungsstil ist oft bei religiösen oder politischen Organisationen anzutreffen.¹⁵⁰ In wirtschaftlichen Unternehmen stößt er oft an gesetzliche Grenzen, beispielsweise die Fürsorgepflicht gegenüber den Mitarbeitern – hier ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gefragt. Diese Art von Führung ist eng an eine Person, die ohne Hilfsmittel, nur durch ihre persönliche Ausstrahlung in der Lage ist zu führen, gebunden.¹⁵¹

3.2.3 Autokratischer Führungsstil

Autokratischer Führungsstil ist überwiegend in großen Organisationen anzutreffen. Er gibt der Führungskraft uneingeschränkte Machtfülle und verpflichtet die Untergebenen zu Gehorsam.¹⁵² Die Führungskraft ist meist autoritär und hat eine weitgehende Kontrolle. Sie ist nur für bestimmte Zeit vorgesehen und gilt als austauschbar.¹⁵³ Da die Führungskraft die Entscheidungen und klare Anweisungen vorgibt, denen die Mitarbeiter Folge leisten und sich nicht am Entscheidungsprozess beteiligen, bleibt wenig Raum für Kreativität und Verbesserungsvorschläge. Diese kommen oft von der Führungskraft selbst und nicht von den Mitarbeitern. Daraus ergibt sich auch eine klare Trennung in der Hierarchie. Bei diesem Führungsstil sollten möglichst die Normen eingehalten und die Tätigkeiten der Mitarbeiter reglementiert werden.¹⁵⁴ Je nach einer Ausprägung des autokratischen Führungsstils kann es bei den Mitarbeitern zu Verlusten der Motivation führen. Es ist anstrengend immer mit einer Person konfrontiert zu sein, die alles kann und weiß, selbst wenn diese sich gönnerhaft verhält.¹⁵⁵ Alle erreichten Erfolge werden letztendlich der Führungskraft zugesprochen – und sie nimmt sich diese für sich in Anspruch. Andererseits werden eventuelle Schwierigkeiten oder Misserfolge an mangelnder Kompetenz und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter festgemacht.¹⁵⁶ Eine weitere Gefahr liegt im fehlenden Austausch und Kreativität, die so zu starren Arbeitsabläufen führen kann. Die Quantität der Arbeit nimmt zu, während die Qualität leidet. In einem Extremfall kann es zu Widerstand, Ablehnung oder sogar Trotzreaktionen führen.¹⁵⁷

3.2.4 Bürokratischer Führungsstil

Der bürokratische Still ist eine Weiterentwicklung des autokratischen Führungsstils und zeichnet sich durch Unabhängigkeit in der Person aus. Gesetze, Vorschriften und bürokratische Strukturen regeln den Arbeitsablauf. Die Mitarbeiter sind nicht einer Willkür einer einzelnen Führungskraft ausgesetzt, weil die Macht in den Strukturen liegt und somit notwendige Veränderungen oder aber auch ein schnelles Eingreifen in Krisenzeiten durch die meist starren Regelungen so gut wie unmöglich sind.¹⁵⁸ Dieser Führungsstil wird hauptsächlich in Ämtern und Behörden, also im öffentlichen Dienst angewandt. Er sieht eine unabänderliche bürokratische Struktur vor und beruht auf Vorschriften und Gesetzen.¹⁵⁹

Die Grundlage für tägliche Entscheidungen stellen Richtlinien, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen dar.¹⁶⁰ Diese klar definierten Vorschriften und Anweisungen führen dazu, dass allen Mitarbeitern ihre Aufgaben genau bekannt sind. Änderungen bei den Arbeitsinhalten- und Abläufen sind prinzipiell nicht vorgesehen. Aus diesem Grund sind die Möglichkeiten der Einflussnahme durch eine Führungskraft beschränkt.¹⁶¹ Sie kann ihrerseits wiederum aufgrund ihres gegebenen geringen Entscheidungsspielraumes im Bedarfsfall nicht flexibel reagieren. So besteht im öffentlichen Dienst nicht die Möglichkeit die Öffnungszeiten eines Amtes so ohne weiteres an die Bedürfnisse der Bürger anzupassen oder die Anschreiben an die Bürger so zu formulieren, dass sie von jedem verstanden werden können.¹⁶² Alle Änderungen bedürfen deshalb einer Anweisung von oben und i.d.R. auch einer Veränderung der geltenden Vorschriften. Aufgrund eingeschränkter Flexibilität ist es auch schwierig die Motivation der Mitarbeiter zu steigern.¹⁶³ Es dauert deshalb lange bis eine Anpassung für alle Betroffenen möglich ist. Dies ist ein wesentlicher Nachteil dieses Führungsstils. Aus diesem Grund wird er in der privaten Wirtschaft nicht angewandt.¹⁶⁴

3.3 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

3.3.1 Autoritärer Führungsstil

Im Laufe der Zeit wurde es schwieriger die Menschen nach traditionellen Stillen zu führen.¹⁶⁵ Durch schnelle Weiterentwicklung der Technik und Wirtschaft qualifizierten sich Mitarbeiter weiter und wollten auch an Entscheidungsprozessen teilnehmen. Deshalb passte sich das Führungsverhalten nach und nach den Entwicklungen an.¹⁶⁶ Kurt Lewin forschte auf der Basis des Verhaltensansatzes, der die Bedeutung des Führungsstils und ein entsprechendes Auftreten der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern betont und konzipierte drei Führungsstile. Nach dem Verhaltensansatz sind gute und feste Persönlichkeitseigenschaften für eine erfolgreiche Führung wichtig.¹⁶⁷ Im Kapitel 2.3.2 über Herzbergs Motivationstheorie wurden bereits wesentliche Aussagen zum Einfluss der Führung auf die Motivation der Mitarbeiter getroffen. Der Führungsstil ist ein wesentlicher Hygienefaktor von Herzberg. Entstehen in diesem Bereich Defizite, so führt es zur Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Der Umkehrschluss gilt hier allerdings nicht. Ein gut abgestimmter Führungsstil führt nur zur Nicht - Unzufriedenheit. Die Arbeitsleistung wird hier nur Anpassung dieser Variablen einen durchschnittlichen Wert erreichen. Lediglich in den technischen Bereichen, beispielsweise Fließbandfertigung, kommt dem Führungsstil eine entscheidende Rolle zu. Hier kann die Arbeit selbst aufgrund technischer Gegebenheiten nicht geändert werden.¹⁶⁸ Autoritärer Führungsstil ist durch Vorgabe der Anweisungen und Anforderungen durch Führungskräfte ohne Einbindung der Mitarbeiter gekennzeichnet.¹⁶⁹ Die Führungskraft trifft die Entscheidungen alleine, von seinen Mitarbeitern erwartet sie bedingungslosen Gehorsam und duldet meist keinen Widerspruch oder Kritik. Wenn Fehler gemacht werden, wird eher bestraft als geholfen. Dieser Führungsstil wäre im militärischen Bereich zu finden.¹⁷⁰ Hier liegt der Vorteil in der relativ hohen Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung, in der Übersichtlichkeit der Kompetenzen und in einer guten Kontrolle. Ein Einfluss auf die Verbesserung der Arbeitsleistung einer Organisation innerhalb einer Organisationseinheit ist zumindest kurzfristig denkbar. Als Nachteil werden die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, die Einschränkung der persönlichen Freiheit und die Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte Führungskräfte genannt. Kommt es zu Rivalitäten zwischen einzelnen Mitarbeitern, so werden möglicherweise Talente nicht entdeckt und die Weiterbildungschancen nicht genutzt. Fällt eine Führungskraft aus, so birgt dieser Führungsstil das Risiko einer Kopflosigkeit.¹⁷¹

3.3.2 Kooperativer Führungsstil

Der kooperative Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Mitarbeiterbeteiligung an Entscheidungsprozessen stattfindet.¹⁷² Bestimmt beispielsweise die autoritäre Führungskraft das Ziel allein, so bezieht eine kooperative Führungskraft seine Mitarbeiter in die Zielnachhalteprozesse mit ein. Die Führungskraft bezieht seine Mitarbeiter auch in das Geschehen der Organisation und der Zusammenarbeit mit Dritten mit ein.¹⁷³ Sie erlaubt Diskussionen und erwartet sogar sachliche Unterstützung. Fehler werden nicht bestraft, es wird sogar geholfen. Durch Delegation ist die Übertragung von Verantwortung denkbar.¹⁷⁴ Hier liegen die Vorteile in der hohen Motivation der Mitarbeiter durch die Möglichkeit der Entfaltung von Kreativität, Förderung der Leistungsfähigkeit und höheren Selbständigkeit. Hier wird die Führungskraft entlastet, das Risiko einer Fehlentscheidung für die Organisation sinkt und die Mitarbeiter identifizieren sich mit der Organisation und ihren Strukturen. Das Arbeitsklima verbessert sich dadurch und es herrschen offene Kommunikationsstrukturen. Nachteil liegt in der Verlangsamung der Entscheidungsgeschwindigkeit, weil viele Mitarbeiter informiert und qualifiziert sein müssen.¹⁷⁵

Die Partizipation ist hier ein wesentliches Merkmal und wird häufig in der Literatur mit dem partizipativen Führungsstil gleichgesetzt. Der Begriff des demokratischen Führungsstils wird nicht für besonders glücklich gehalten, weil vermutet wird, dass das Team die Führungskraft selbst wählt.¹⁷⁶ Das findet in der Praxis so nicht statt. Partizipation wird vielmehr als Beteiligung an Entscheidungsprozessen für die eine Führungskraft die Verantwortung trägt verstanden.¹⁷⁷ Im Rahmen dieses Prozesses verlagert sich die Führung von einer bestimmten Person auf eine Gruppe, so dass einer Führungskraft i.d.R. nur eine initiierende oder koordinierende Funktion bleibt. Die Mitarbeiter übernehmen dabei mehr Verantwortung, die Führungskraft wird im Extremfall sogar überflüssig.¹⁷⁸

Die Partizipation zeichnet sich durch eine starke motivierende Kraft.¹⁷⁹ Dadurch verringert sich die Abhängigkeit des Mitarbeiters von einer Führungskraft, so dass die Motivation entsprechend zu einer Befriedigung der Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse und einer Minderung potenzieller Konflikte zwischen den persönlichen Bedürfnissen und der Organisation beiträgt.¹⁸⁰ Im Rahmen der Mitbestimmung und Mitwirkung ist aber auch ein emanzipierter Mitarbeiter gefragt und die Erwartung nach einer höheren Arbeitsleistung steigt ebenfalls. Die Einführung des kooperativen Führungsstils ist mit späteren Entwicklung spezieller Führungstechniken verbunden und wurde mit dem Begriff Management by, der in späteren Kapiteln erläutert wird, bekannt geworden.¹⁸¹

3.3.3 Situativer Führungsstil

Bei allen möglichen Überlegungen und Erkenntnissen über richtigen und erfolgreichen Führungsstil darf die wesentliche Komponente nicht vergessen werden: Der Mitarbeiter. Ein Führungsstil muss zum Mitarbeiter situationsbezogen passen – und das ändert sich ständig durch Lernen, durch Lebens-, oder Berufserfahrung.¹⁸² Die mögliche Demotivation durch Überforderung, Versuch, Irrtum und Vermeidung einer unnötigen Einmischung soll durch rechtzeitige Motivation (Diskussionen, Überzeugungsarbeit, mehr Entscheidungsfreiräume und Führung „an der langen Leine“) von Mitarbeitern hier gefördert werden.¹⁸³ Im Modell von Maslow interagiert das normale Führungsverhalten nicht mit der höchsten Bedürfnisebene der Selbstverwirklichung, sondern eher mit unteren Ebenen wie Anerkennung und sozialen Bedürfnissen.¹⁸⁴ Sind diese bereits aus Sicht der Führungskraft optimal befriedigt, so ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung trotzdem noch vorhanden. Hier können noch Verbesserungen vorgenommen werden.¹⁸⁵ Andererseits führt ein unangemessener Führungsstil zu Unzufriedenheit und einer unterdurchschnittlichen Leistung. Oft sind die niedrigeren Bedürfnisebenen nicht befriedigt. Ein Führungsstil wirkt also nicht direkt leistungssteigernd. Er kann sogar manchmal leistungsmindernd wirken.¹⁸⁶ Eine Optimierung ist deshalb nur dort wirksam, wo ein Führungsstil leistungshemmend wirkt. In allen anderen Fällen wird i.d.R. die verfügbare Zeit und Energie auf inhaltliche Gestaltung der Tätigkeiten der Mitarbeiter gelegt. Um einen erheblichen Leistungszuwachs zu erreichen, können hier individuelle Leistungsziele mit den Gruppenzielen in Einklang gebracht werden.¹⁸⁷

Alle Führungsstile weisen Stärken oder Schwächen auf. Das Grundprinzip eines situativen Führungsstils beruht auf einer Annahme, dass jeder Mitarbeiter nach seinem Reifegrad geführt werden muss, welcher der angemessene ist beurteilt die Führungskraft nach dem sogenannten Reifegrad des Mitarbeiters.¹⁸⁸ Dieser Reifegrad erwächst zu einem Maßstab über die Art und Weise wie eine Führungskraft einen Mitarbeiter führen sollte. Dabei sind die psychologische und die arbeitsinhaltliche Sicht entscheidend.¹⁸⁹ Diese zwei Perspektiven werden auch als psychologische bzw. Aufgaben-Reifegrad bezeichnet. Der psychologische Reifegrad beschäftigt sich überwiegend mit Bereitschaften und Potenzialen, der Aufgaben-Reifegrad mit fachlich-sachlichen Fähig- und Fertigkeiten. Für beide Reifegrade haben die Merkmale einen Charakter. Dadurch können die Potenziale für eine Organisation freigesetzt oder besser erkannt werden.¹⁹⁰

Die Führungskraft reflektiert dabei Ihren eigenen Stil und passt diesen weitgehend an den Reifegrad des Mitarbeiters an. Ein situativer Führungsstil ist eine Mischung vieler einzelner Elemente eines kooperativen und/oder autoritären Führungsstils.¹⁹¹ Deshalb kann es auch möglich sein, dass ein Mitarbeiter, der in der Projektplanung ein Experte ist, von der Führungskraft als Projektleiter beauftragt wird und völlig freie Hand bekommt. Bei einer anderen Aufgabe, die für diesen Mitarbeiter neue ist, erhält er weiterhin Vorgaben, präzise Anleitung und Kontrolle.¹⁹² Beim situativen Führen ist also entscheidend, wie die situativen Variablen aussehen, um auf sie ihre Art der Führung abzustimmen. Die Qualität der Arbeit entscheidet über den Grad ihrer Effektivität sowie der Fähigkeit sich an die Situation in der Führung anzupassen.¹⁹³

3.3.4 Laissez-faire Führungsstil

Laissez-faire wird als „machen lassen“ übersetzt und symbolisiert ein komplettes Desinteresse einer Führungskraft an Mitarbeitenden.¹⁹⁴ Laissez-faire Führungsstil lässt den Mitarbeitern sehr viele Freiheiten, dabei können sie ihre Arbeit, die Aufgaben und die Organisation selbst bestimmen. Die Informationen fließen mehr oder weniger zufällig. Die Führungskraft greift in das Geschehen nicht ein, sie hilft weder noch bestraft sie. War dieser Führungsstil früher negativ besetzt, so hat sich das im Laufe der Zeit verändert. Führung wurde als fachliche und soziale Betreuung von Mitarbeitenden verstanden, zeitgleich wurden die Untergebenden zu Mitarbeitern, die einer bestimmten Führungskraft zugeordnet waren. Die Bereitschaft zu Veränderungen signalisierte auch das Bemühen um die Mitarbeiter; das Mit-Denken und Mit-Arbeit auch an Entscheidungsprozessen war gewünscht, weil damit größere Erfolge erzielt werden konnten.¹⁹⁵

[...]

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¹ Vgl. Maaß, F., Führmann, B., Institut für Mittelstandsforschung (Innovationstätigkeit 2012).

² Vgl. Liepmann, D. (Motivation 2000), S.9.

³ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.8 f.

⁴ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.7.

⁵ Handelsblatt, Wochenendausgabe vom 11./12./13.7.2014, S.54.

⁶ Vgl. Pifko, C., Züger, R.M. (Personalmanagement 2007), S.12.

⁷ Vgl. Sprenger R.K. (Mythos Motivation), S.22.

⁸ Vgl. Seliger, R. (Dschungelbuch 2012), S.33.

⁹ Vgl. Stroebe R., Stroebe G. (Führungsstile 1979), S.10.

¹⁰ Vgl. Kieser A., Ebers, M. (Hrsg.) (Organisationstheorien 2006), S.130ff.

¹¹ Vgl. Sprenger, R. (Mythos 2010), S.25 ff.

¹² Vgl. Kempe, H.-J., Kramer, R. (Mitarbeiter-Motivation 1993), S.9.

¹³ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L. (Führung 2009), S.5.

¹⁴ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.9.

¹⁵ Vgl. Albs, N. (Mitarbeiter 2005), S.15.

¹⁶ Vgl. Sprenger R.K. (Mythos 2010), S.22.

¹⁷ Vgl. Ruckriegel, K., Niklewski, G., Haupt, A. (Glücksforschung), S. 242.

¹⁸ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.14.

¹⁹ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L. (Führung 2009), S.5.

²⁰ Vgl. Edelmann, W. (Motivieren 2003), S.30.

²¹ Vgl. Ruckriegel, K., Niklewski, G., Haupt, A. (Glücksforschung), S. 242.

²² Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L. (Führung 2009), S.83.

²³ Vgl. Stroebe, R. W. (Motivation 2004), S.36.

²⁴ Vgl. Sprenger, R. (Mythos 2010), S.25.

²⁵ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.14 ff.

²⁶ Vgl. Albs, N. (Mitarbeiter 2005), S.12.

²⁷ Vgl. Stroebe, R. W. (Motivation 2004), S.35f.

²⁸ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.21.

²⁹ Vgl. Jung, H. (Personalwirtschaft 2008), S. 370.

³⁰ Vgl. Edelmann, W. (Motivieren 2003), S.30.

³¹ Vgl. Maslow, A. (Motivation 2014), S.59 ff.

³² Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.38.

³³ Vgl. Olfert, K. (Personalwirtschaft 2005), S. 217.

³⁴ Vgl. Nelson, B. (Ideen 2011), S.125.

³⁵ Vgl. Jung, H. (Personalwirtschaft 2008), S. 370.

³⁶ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.23.

³⁷ Vgl. Edelmann, W. (Motivieren 2003), S.30.

³⁸ Vgl. Kals, E. (Arbeits- und Organisationspsychologie 2011), S.179, Sobe, N. (Wege 2012), S.29.

³⁹ Vgl. Stroebe, R. W. (Motivation 2004), S.101.

⁴⁰ Vgl. Wilhelm, O. (Motivation 2010), S.10.

⁴¹ Vgl. Stroebe, R. W. (Motivation 2004), S.35.

⁴² Vgl. Rosenstiel, L.(Führung 2003), S.200.

⁴³ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.31.

⁴⁴ Vgl. Maslow, A. (Motivation 2014), S.70 ff.

⁴⁵ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.39.

⁴⁶ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.40f.

⁴⁷ Vgl. Wilhelm, O. (Motivation 2010), S.10.

⁴⁸ Vgl. Maslow, A. (Motivation 2014), S.118 ff.

⁴⁹ Vgl. Stroebe, R. W. (Motivation 2004), S.35.

⁵⁰ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.31 ff.

⁵¹ Vgl. Sprenger R.K. (Mythos Motivation), S.48f.

⁵² Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L. (Führung 2009), S.13.

⁵³ Vgl. Rosenstiel, L.(Führung 2003), S.200.

⁵⁴ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.40f.

⁵⁵ Vgl. Kirchler, E. (Arbeits- und Organisationspsychologie 2008), S.102.

⁵⁶ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L. (Führung 2009), S.13.

⁵⁷ Vgl. Stroebe, R. W. (Motivation 2004), S.35.

⁵⁸ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.34 ff.

⁵⁹ Vgl. Stroebe, R. (Motivation 2004), S.77f.

⁶⁰ Vgl. Wilhelm, O. (Motivation 2010), S.10.

⁶¹ Vgl. Sprenger R.K. (Mythos Motivation), S.48f.

⁶² Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.40.

⁶³ Vgl. Maslow, A. (Motivation 2014), S.118 ff.

⁶⁴ „(1923-2000), Frederick Herzberg arbeitete anfänglich als Klinischer Psychologe und schlug später eine wissenschaftliche Karriere ein. Durch sein enormes Interesse und die intensive Beschäftigung mit dem Thema Motivation, erlang er bedeutende Erkenntnisse zur Frage wie Menschen am Arbeitsplatz anzuspornen sind. Herzberg veröffentlichte als erster ein gesamtes Buch mit dem Titel „Motivation to Work“ und einen der meistgelesen Artikel zu dieser Problematik.“ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.37 und o.V. Die bedeutendsten Management-Vordenker, Band 3, Frankfurt/Main 2005, S.81-82.

⁶⁵ Vgl. Anlage 1 dieser Arbeit (Übersicht Hygienefaktoren und Motivatoren 1996), S.82.

⁶⁶ Vgl. Rosenow, J. (Motivation 2006), S.6ff.

⁶⁷ Vgl. Kühlmann, T. (Mitarbeiterführung 2007), S.79.

⁶⁸ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L. (Führung 2009), S.11.

⁶⁹ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.38 f.

⁷⁰ Vgl. Wilhelm, O. (Motivation 2010), S.10.

⁷¹ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L. (Führung 2009), S.11.

⁷² Vgl. Kempe, H., Kramer, R. (Mitarbeiter 1993), S.17.

⁷³ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.43.

⁷⁴ Vgl. Rosenow, J. (Motivation 2006), S.6ff.

⁷⁵ Vgl. Schneider, H., Klaus, H. (Mensch 2008), S. 190 ff.

⁷⁶ Vgl. Wunderer, R. (Führung 2006), S.116.

⁷⁷ Vgl. Kühlmann, T. (Mitarbeiterführung 2007), S.81.

⁷⁸ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.43f.

⁷⁹ Vgl. Jung, H. (Personalwirtschaft 2008), S.392 ff.

⁸⁰ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.44, eigene Darstellung.

⁸¹ „Der gebürtige Kanadier Victor Harold Vroom ist heute Professor für Management und Psychologie an der Yale Universität. Auf deren Internetseite befinden sich auch nähere Information zu seiner Person.“ (Vgl. Sobe, N. (Wege 2012)), S.45.

⁸² Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.51.

⁸³ Vgl. Kühlmann, T. (Mitarbeiterführung 2007), S. 86.

⁸⁴ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A. (Personalführungslehre 2005), S.131f.

⁸⁵ Vgl. Jung, H. (Personalwirtschaft 2008), S.398.

⁸⁶ Vgl. Neuberger, O. (Führen 2002), S.92ff.

⁸⁷ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.45-46.

⁸⁸ Vgl. Wunderer, R. (Führung 2006), S.118ff.

⁸⁹ Vgl. Ihmels, C. (Zusammenhang 2014), S.24ff.

⁹⁰ Vgl. Ihmels, C. (Zusammenhang 2014), S.24ff.

⁹¹ Vgl. Wunderer, R. (Führung 2006), S.46 f.

⁹² Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.50f.

⁹³ Vgl. Kühlmann, T. (Mitarbeiterführung 2007), S. 88.

⁹⁴ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.47 f.

⁹⁵ Vgl. Wilhelm, O. (Motivation 2010), S.12.

⁹⁶ Vgl. Neuberger, O. (Führen 2002), S.92ff.

⁹⁷ Vgl. Weinert, A. (Organisations- und Personalpsychologie 2004), S.207.

⁹⁸ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.50f.

⁹⁹ Vgl. Kühlmann, T. (Mitarbeiterführung 2007), S.88 ff.

¹⁰⁰ Vgl. Wiswede, G. (Motivation 1984), S.133.

¹⁰¹ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.49 ff.

¹⁰² Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.50f, eigene Darstellung.

¹⁰³ Vgl. Böhne, A. (Generierung 2007), S.155.

¹⁰⁴ Vgl. Schneider, H. (Mensch 2008), S.182.

¹⁰⁵ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.52.

¹⁰⁶ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.49 ff.

¹⁰⁷ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A. (Personalführungslehre 2005), S.135.

¹⁰⁸ Vgl. Abbildung 2 dieser Arbeit (Weg-Ziel-Modell der Motivation nach Porter und Lawler)

¹⁰⁹ Vgl. Schneider, H., Klaus, H. (Mensch 2008), S.182ff.

¹¹⁰ Vgl. Weinert, A. (Organisations- und Personalpsychologie 2004), S.208 ff.

¹¹¹ Vgl. Scholz, C. (Personalmanagement 2000), S.901.

¹¹² Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.52.

¹¹³ Vgl. Weinert, A. (Organisations- und Personalpsychologie 2004), S.208 ff.

¹¹⁴ Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.50 ff.

¹¹⁵ Vgl. Seliger, R. (Dschungelbuch 2012), S.33.

¹¹⁶ Vgl. Ruckriegel, K., Niklewski, G., Haupt, A. (Glücksforschung), S. 242.

¹¹⁷ Vgl. Resetka, H.-J., Felfe, J. (Führung 2014), S.19.

¹¹⁸ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L. (Führung 2009), S. 82 f.

¹¹⁹ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.95 ff.

¹²⁰ Vgl. Pinnow, D. (Unternehmensorganisationen 2011), S.167ff.

¹²¹ Vgl. Sattler, J., Förster, L., Saller, T., Studer, T. (Führen), S.29ff.

¹²² Vgl. Blanchard, Zigarmi (Minutenmanager 2002), S.84f.

¹²³ Vgl. Seliger, R. (Dschungelbuch), 33ff.

¹²⁴ Vgl. Bea, Friedl, Schweitzer (Betriebswirtschaftslehre 2005).

¹²⁵ Vgl. Stroebe, R. (Führungsstile 2003), S.7 ff.

¹²⁶ Vgl. Stehle, H. (Management 1991), S.334.

¹²⁷ Vgl. Seliger, R. (Dschungelbuch 2012), S.15ff.

¹²⁸ Vgl. Pelz, W. (Kompetent 2004), S.12-16.

¹²⁹ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.95.

¹³⁰ Vgl. Maaß, F., Führmann, B., Institut für Mittelstandsforschung (Innovationstätigkeit 2012).

¹³¹ Vgl. Mahlmann, R. (Führungsstile 2002), S.9-14.

¹³² Vgl. Gardner, H. (Denken 1989), S. 218.

¹³³ Vgl. Pelz, W. (Kompetent 2004), S.12-16.

¹³⁴ Vgl. Karipidis, P. (New Leadership 2012), S.14.

¹³⁵ Vgl. Pinnow, D., F. (Führen 2012), S.90.

¹³⁶ Vgl. Walter, H. (Handbuch 2005), S.277.

¹³⁷ Vgl. Seidat, S. (Vergleich Führungsstile 2009), S.10.

¹³⁸ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.98.

¹³⁹ Vgl. Ris, D. (Unternehmensethik 2012), S. 81.

¹⁴⁰ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L. (Führung 2009), S.7.

¹⁴¹ Vgl. Schwendner, R. (Konflikte 2012), S. 203 ff.

¹⁴² Vgl. Anlage dieser Arbeit im Anhang, S. 94.

¹⁴³ Vgl. Karipidis, P. (New Leadership 2012), S.21.

¹⁴⁴ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.98

¹⁴⁵ Vgl. Paschen, M., Dihsmaier, E. (Psychologie 2011). S.34.

¹⁴⁶ Vgl. Sprenger, V. (Führungsverhalten 2006), S.12.

¹⁴⁷ Vgl. Karipidis, P. (New Leadership 2012), S.22.

¹⁴⁸ Vgl. Hub, H. (Unternehmensführung 1990), S.136.

¹⁴⁹ Vgl. Lieber, B. (Personalführung 2011), S.61.

¹⁵⁰ Vgl. Seidat, S. (Vergleich Führungsstile 2009), S.10.

¹⁵¹ Vgl. Wiendieck, G., Wiswede G. (Führung 1990), S.8.

¹⁵² Vgl. Lieber, B. (Personalführung 2011), S.61.

¹⁵³ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.98.

¹⁵⁴ Vgl. Rahn, H. (Führung 1990), S.82.

¹⁵⁵ Vgl. Sprenger, V. (Führungsverhalten 2006), S.12.

¹⁵⁶ Vgl. Schirmer, U., Woydt, S. (Mitarbeiterführung 2012), S.113.

¹⁵⁷ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.99.

¹⁵⁸ Vgl. Rahn, H. (Führung 1990), S.82ff.

¹⁵⁹ Vgl. Berthel, J. (Personal-Management 1989), S.54.

¹⁶⁰ Vgl. Sprenger, V. (Führungsverhalten 2006), S.12.

¹⁶¹ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.98.

¹⁶² Vgl. Holtbrügge, D. (Personalmanagement 2013), S.231.

¹⁶³ Vgl. Hintz, A., J., (Mitarbeiterführung 2013), S.24.

¹⁶⁴ Vgl. Witte, E. (Führungsstile 1969), Spalte 599.

¹⁶⁵ Vgl. Mahlmann, R. (Führungsstile einsetzen 2011), S.13.

¹⁶⁶ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.99.

¹⁶⁷ Vgl. Karipidis, P. (New Leadership 2012), S.14.

¹⁶⁸ Vgl. Wilhelm, O. (Motivation 2010), S.10.

¹⁶⁹ Vgl. Mahlmann, R. (Führungsstile 2002), S.13f.

¹⁷⁰ Vgl. Zepf, G. (Kooperativer Führungsstil 1972), S. 26.

¹⁷¹ Vgl. Hintz, A., J., (Mitarbeiterführung 2013), S.17f.

¹⁷² Vgl. Straub, T. (Betriebswirtschaftslehre 2012), S. 529.

¹⁷³ Vgl. Hintz, A., J., (Mitarbeiterführung 2013), S.24f.

¹⁷⁴ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.100.

¹⁷⁵ Vgl. Mahlmann, R. (Führungsstile 2002), S.24f.

¹⁷⁶ Vgl. Holtbrügge, D. (Personalmanagement 2012), S.169.

¹⁷⁷ Vgl. Straßburger G., Rieger J. (Partizipation 2014), S.230.

¹⁷⁸ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.101f.

¹⁷⁹ Vgl. Schmeisser, W., Andresen, M., Kaiser, S. (Personalmanagement 2013), S.187.

¹⁸⁰ Vgl. Kansteiner-Schänzlin, K. (Personalführung 2002), S. 47.

¹⁸¹ Vgl. Mahlmann, R. (Führungsstile 2002), S.24f.

¹⁸² Vgl. Sobe, N. (Wege 2012), S.31 ff.

¹⁸³ Vgl. Albs, N. (Mitarbeiter 2005), S.41.

¹⁸⁴ Vgl. Mentzel, W. (Grundwissen 2013), S.39f.

¹⁸⁵ Vgl. Kosel, M. (Führen 2012), S.35f.

¹⁸⁶ Vgl. Stader, M., A. (Führen 2003), S.53f.

¹⁸⁷ Vgl. Maslow, A. (Motivation 2014), S.118 ff.

¹⁸⁸ Vgl. Schirmer, U., Woydt, S. (Mitarbeiterführung 2012), S.122f.

¹⁸⁹ Vgl. Kosel, M. (Führen 2012), S.35f.

¹⁹⁰ Vgl. Hentze, J., Brose P. (Personalführungslehre 1986), S.125.

¹⁹¹ Vgl. Kopp, D. von (Führungskraft 2014), S.92.

¹⁹² Vgl. Stader, M., A. (Führen 2003), S.53f.

¹⁹³ Vgl. Mahlmann, R. (Führungsstile 2002), S.44ff.

¹⁹⁴ Vgl. Rowold, J. (Human Ressource Management 2013), S.190.

¹⁹⁵ Vgl. Mahlmann, R. (Führungsstile 2002), S.55ff.