Customer Experience Management als Unternehmensstrategie. Umsetzung am Fallbeispiel der Porsche AG

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Customer Experience Management als Herausforderung für exzellente Kundenzufriedenheit
2.1 Customer Experience Management als ganzheitliches Konzept
2.2 Strategische Umsetzung von Customer Experience Management
2.3 Taktische Umsetzung von Customer Experience Management
2.4 Sensibilisierung der Mitarbeiter für Customer Experience Management
2.5 Erfolgsmessung von Customer Experience Management
2.6 Exzellente Kundenzufriedenheit durch Customer Experience Management

3 Fallbeispiel Porsche AG

3.1 Porsche Leipzig – eine Welt der Emotionen
3.2 Das Kundenbindungsmanagement der Porsche AG
3.3 Das neue Porsche-Museum
3.4 Fazit des Fallbeispiels

4 Zusammenfassung

5 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Globalisierung verändert permanent die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen und privaten Lebens. Regionale Märkte wachsen immer mehr zu globalen Märkten zusammen. Die vorherigen Branchengrenzen verschwimmen immer stärker und neue Technologien sowie das Internet verändern das Wirtschafts- und Arbeitsleben in einem hohen Tempo. Dadurch gesättigte Märkte verändern Kauf- und Konsumverhalten der Kunden und stellen neue Anforderungen an Unternehmen. Insbesondere die starke Angleichung von Produkten und Dienstleistungen lassen Wettbewerbs- und Qualitätsvorteile von Unternehmen verschwinden. Kunden rücken daher mit ihren Konsumansprüchen immer mehr in den Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten. Unzufriedene Kunden sind ein häufig anzutreffendes Phänomen und aufgrund der zunehmenden Macht der Kunden wird es für ein Unternehmen immer gefährlicher, wenn es seine Kunden nicht völlig zufriedenstellen kann. Daher liegt mittlerweile bei fast jedem Unternehmen das Hauptaugenmerk auf der Kundenzufriedenheit. Positive Kundenerlebnisse führen häufig dazu, Kunden emotional an ein Produkt oder eine Marke zu binden und eine direkte Umsatzsteigerung zu erzielen. Vor diesem Hintergrund suchen Unternehmen verstärkt nach neuen Möglichkeiten, sich von ihren Wettbewerbern zu differenzieren und die eigenen Kunden langfristig und vor allem profitabel an ihr Unternehmen zu binden.

In diesem Zusammenhang wird immer häufiger versucht, CEM, mehrheitlich definiert als aktives und erfolgreiches Management von Kundenerfahrungen und -erlebnissen, in Unternehmen zu integrieren. Kunden kommen an vielen Kontaktpunkten mit Unternehmen in Berührung. Bei diesen Kontakten machen Kunden positive oder negative Erfahrungen. Unternehmen, die diese Erfahrungen erfolgreich steuern können, sind ihren Wettbewerbern weit voraus. Das Ziel von CEM besteht darin, den Kunden eine herausragende und vor allem verlässliche Kundenerfahrung zu bieten, um sie auch emotional und damit langfristig und profitabel an das Unternehmen zu binden. Die Umsetzung von CEM-Maßnahmen erfolgt über die systematische Gestaltung der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden an allen Kontaktpunkten.

In dieser Arbeit werden die strategische und operative Umsetzung dieses Managementkonzepts in Unternehmen beschrieben. Ferner kommt bei der Umsetzung dieser Managementmethode dem Einbezug der Mitarbeiter für die Verwirklichung dieser Maßnahmen ein hoher Stellenwert zu. Des Weiteren werden Möglichkeiten zur Erfolgsmessung von CEM und die Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit dargelegt.

Abschließend wird an einem Fallbeispiel der Porsche AG erklärt, welche Maßnahmen dort für eine exzellente Kundenzufriedenheit ergriffen werden. Beginnend mit der Vorstellung des Porsche-Werkes Leipzig und den dort stattfindenden ‚Driving Experience‛-Programmen folgt eine Erklärung über die Umgestaltung des Kundenmanagements bei Porsche. Abgerundet wird dieses Kapitel über die Vorstellung des Porsche-Museums in Stuttgart und dem Fazit dieses Fallbeispiels.

2 Customer Experience Management als Herausforderung für exzellente Kundenzufriedenheit

Durch die Umsetzung von CEM in Unternehmen besteht heutzutage ein vielversprechender Ansatz, sich auf dem globalisierten Markt von den Wettbewerbern zu differenzieren. Mithilfe von CEM bauen Unternehmen mittlerweile eine starke Bindung zu ihren Kunden auf. Hinsichtlich der größtenteils gesättigten Märkte weltweit stellt dieser Ansatz seine große Bedeutung in den Vordergrund. Durch die ausgeprägte Kundenorientierung kann dieser Ansatz auch zur Gewährleistung einer exzellenten Kundenzufriedenheit beitragen.

2.1 Customer Experience Management als ganzheitliches Konzept

CEM folgt als Konzept dem Ziel, durch erhöhte Kundenorientierung an allen Kontaktpunkten Erlebnisse für die Kunden zu ermöglichen. Somit steht bei CEM als strategischem Kundenmanagement der Kunde stets im Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit. Unternehmen müssen heutzutage und in Zukunft auf den Märkten weltweit erfolgreich sein, und dies kann nur durch eine kundenorientierte Sichtweise der geschäftlichen Tätigkeiten der Unternehmen ermöglicht werden.^[1]

Mittlerweile geht es den Kunden nicht mehr nur um den Preis und die Qualität. Kunden erwarten inzwischen von Unternehmen eine kundenorientierte Ausrichtung ihrer Produkte, der Marke, des Service und der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen. CEM als Konzept verlangt von den Unternehmen, dass die Kunden die Marke erleben und somit eine dauerhafte Kundenbeziehung geschaffen werden kann.^[2]

CEM ist eindeutig ein strategisches Managementkonzept und ergänzt das bekannte CRM nachhaltig (Differenzierung dieser beiden Managementwerkzeuge in Kap. 3.2). Durch die Kombination dieser beiden Konzepte wird den Führungskräften und Managern von Unternehmen in jedem Fall mehr Spielraum und Flexibilität bei ihren Entscheidungen eingeräumt.^[3]

2.2 Strategische Umsetzung von Customer Experience Management

Der Einsatz von CEM in Unternehmen bedeutet ein stringentes Umdenken bezüglich des ganzheitlichen Managementprozesses. Auch der weiterhin anhaltende Internet-Boom und die permanente Verstärkung sozialer Netzwerke führen zu einem vermehrten kundenorientierten Denken in Unternehmen. In vergangenen Zeiten führte der Weg der Werbung nur über die Massenkommunikation. Heutzutage kommunizieren die Kunden direkt und einzeln mit dem betroffenen Unternehmen und den jeweiligen Mitarbeitern. Das Ziel des Aufbaus von Kundenbeziehungen führte vom produktorientierten Marketing zum heute üblichen kundenorientierten Management. Der Kontakt zu den einzelnen Kunden und die Pflege dieser Beziehungen durch Kundenmanagement-Abteilungen sollten mittlerweile für die Führungsetagen in Unternehmen selbstverständlich sein.^[4]

Damit CEM im Unternehmen umgesetzt werden kann, muss unternehmensintern auf strukturelle, finanzielle und personelle Ressourcen zurückgegriffen werden. Um bei den Kunden ein permanentes Verlangen nach Erlebnissen zu wecken, werden diese Ressourcen auf die Bereiche Markenerlebnis, Kundenschnittstellen und Innovationsmanagement verteilt.^[5]

Ein erfolgreiches CEM kann langfristig nur gesichert werden, wenn sich Unternehmen in einem permanenten Lernprozess befinden. Durch einen kontinuierlichen Lernprozess können durchgängig Verbesserungen erkannt und umgesetzt werden.^[6]

Doch nicht nur die Gestaltung von überzeugenden Kundenerlebnissen sollte allein im Fokus von CEM stehen. Es existieren auch einige quantifizierbare Vorteile von CEM in Form von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.^[7]

Unternehmen müssen bei der Umsetzung von CEM insbesondere den Kundenwert in den Mittelpunkt ihrer geschäftlichen Tätigkeiten stellen. Durch CEM-Maßnahmen schaffen Unternehmen vorerst einen entsprechenden Wert für den Kunden, den CV. Erwirbt der Kunde sodann ein Produkt oder eine Dienstleistung, entsteht für das Unternehmen ein monetärer Rückfluss, der CE. Wenn diese Thematik auf die Investitionsrechnung übertragen wird, bietet das Unternehmen dem Kunden ein Investment an. Entscheidet sich der Kunde für dieses Investment, erwirtschaftet das Unternehmen einen Rückfluss aus seiner vorherigen Investition, den Return on Investment (ROI).^[8]

2.3 Taktische Umsetzung von Customer Experience Management

Durch zu geringe Erfahrung besitzen Unternehmen häufig Probleme bei der taktischen und operativen Umsetzung von CEM. Dies kann vordergründig damit zusammenhängen, dass in der Fachliteratur noch relativ wenige Fallbeispiele bzw. Studien über die Einführung von CEM publiziert wurden. Eine interessante Marktstudie aus dem Jahre 2010 über das Thema „Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche“ stellt umfangreiche Handlungsempfehlungen für die Umsetzung von CEM zur Verfügung. Die folgenden fünf Maßnahmen werden in diesem Kapitel zur taktischen und operativen Umsetzung von CEM ausführlicher beschrieben:^[9]

- Einbeziehung der ‚Moments of Truth‛
- Aufspüren der ‚Customer Insights‛^[10]
- Einbezug der Mitarbeiter
- Design von Markenerlebnissen
- Gelebtes Beschwerdemanagement

Eine wichtige Grundlage besteht in der Einbeziehung der ‚Moments of Truth‛ in die operative Umsetzung von CEM. Mithilfe dieser Grundlage besteht die Möglichkeit, die Servicebereitschaft des Unternehmens zu fördern und die Kundenkontakte für die Kunden zu einem unvergesslichen Erlebnis werden zu lassen. Zu Beginn einer CEM-Einführung sollten grundlegende Fragen bezüglich der Kundenkontakte besprochen werden.^[11]

Die Kundenkontaktpunkte müssen an den Kundenerwartungen ausgerichtet sein. In der Praxis fällt häufig auf, dass die Kundenkontaktpunkte nicht zielgerecht mit der Positionierung des Produktes oder der Marke verknüpft sind. Dies erfordert eine zieldefinierte Ausrichtung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens. Die Hauptaufgabe besteht in der Gestaltung der Kundenkontaktpunkte. Dies erfordert einen erheblichen Arbeitsaufwand für die genaue Analyse aller Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte und Dienstleistungen. Des Weiteren sollte die Analyse aus Kundensicht zu weiteren wichtigen Erkenntnissen führen. Denn ein Kundenerlebnis kann nur entstehen, wenn der Kunde die Ereignisse wahrnimmt, die er auch wahrnehmen sollte. Durch definierte Ziele sollten die unternehmensweiten Kundenerlebnisse festlegt werden. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Managements von Kundenkontaktpunkten besteht in der im Tagesgeschäft zugrunde gelegten Kontinuität. Es mutet profan an, aber das Kontaktpunkt-Management darf nicht länger ein Schattendasein führen, sondern muss ein integrierter Teil im Unternehmen werden. Diese Schnittstellen der Kontaktpunkte zu internen Prozessen müssen hinreichend definiert sein.^[12]

Durch Aufspüren der ‚Customer Insights‛ wird eine Verbreiterung und Vertiefung des Wissens über Kunden ermöglicht. Mit der Erkennbarkeit der Customer Insights können die Anforderungen der Kunden an die Unternehmen sowie die Angebote der Unternehmen abgeglichen werden.^[13]

Unternehmen bemühen sich dahin gehend, die Erwartung und Wahrnehmung ihrer Kunden nachzuvollziehen. Durch die Aufspürung der Costumer Insights besteht für Unternehmen die Möglichkeit, eigene Schwächen und Stärken aufzudecken und dies in die Entwicklung und Gestaltung der Produkte oder Dienstleistungen mit einfließen zu lassen.^[14]

Das Erlebnis der Kunden wird durch Einbezug der Mitarbeiter in großem Maße durch ein freundliches Auftreten der Mitarbeiter, kompetente Beratung bzw. Auskünfte verstärkt. Ganzheitlich ausgedrückt muss die Interaktion zwischen Kunden und Mitarbeitern das unternehmerische Leitbild sicherstellen. Ausführlicher wird über die Einbindung der Mitarbeiter im nächsten Punkt referiert.^[15]

Das Design von Markenerlebnissen stellt eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von CEM dar. Erst wenn Kunden die Marke erleben, die Produkte anschauen und anfassen, die Kunden von der Gestaltung der Verpackungen fasziniert werden, schließt sich der Kreis der CEM-Umsetzung. Um den Erfolg einer CEM-Einführung zu gewährleisten, muss dieser Prozess lückenlos sein. Vom Customer Insight über den hier vorgestellten Customer Experience Design-Prozess bis zur endgültigen Implementierung sollte die Umsetzung übergangslos funktionieren.^[16]

Ein gelebtes Beschwerdemanagement muss für Unternehmen immer bedeuten, die Kundenorientierung nicht aus den Augen zu verlieren. Im Mittelpunkt des Beschwerdeverhaltens stehen immer Kunden und ein Ereignis, das eine Kundenunzufriedenheit hervorgerufen hat. Aktiv können Unternehmen und Mitarbeiter im Beschwerdemanagement versuchen, Unzufriedenheit wieder in Kundenzufriedenheit umzukehren. Häufig ist eine Folge eines positiven Managements von Beschwerden, dass Kunden sogar das Unternehmen wieder weiterempfehlen.^[17]

Durch ein frühzeitiges Kundenfeedback-Management können Unternehmen versuchen, dass es gar nicht erst zu einer Äußerung einer Beschwerde kommt. Ferner besteht mit einem Kundenfeedback-Management die Möglichkeit, CEM in noch effizientere Bahnen zu lenken. Jedoch muss in den meisten Unternehmen dieses Feedback-Management kontinuierlich verbessert werden. Denn noch haben Kunden wenig Lust, ihr Feedback permanent mitzuteilen oder Fragebögen auszufüllen. Ein wichtiger Bestandteil für ein Feedback-Team in Unternehmen wäre eine permanente Beobachtung des Internets. In vielen Social-Media-Foren, Chatrooms und Blogs fällt eine unübersichtliche Menge an Kommentaren zu Unternehmen und Produkten sowie ihren Dienstleistungen an. Deshalb sollten Unternehmen versuchen, diese Daten zentral und mit einer einheitlichen Kategorisierung zusammenzutragen. Durch diese Vereinheitlichung besteht erst die Möglichkeit eines Vergleichs der Meinungsäußerungen und Durchführung von Analysen. Ein wichtiger Aspekt besteht auch darin, diese Informationen zu veröffentlichen. Somit würde sich den Kunden zeigen, dass Unternehmen mit diesen, häufig auch negativen, Daten offen, ehrlich und transparent umgehen können. Wenn hingegen negative Äußerungen über Unternehmen im Internet veröffentlicht werden, muss dieses negative Bild in mühevoller Öffentlichkeitsarbeit wieder geradegerückt werden.^[18]

2.4 Sensibilisierung der Mitarbeiter für Customer Experience Management

Mitarbeiter stehen bei der Umsetzung von CEM eindeutig im Mittelpunkt des Geschehens. Sie sind in jedem Fall der Schlüssel zum Erfolg für die Unternehmen. Im direkten Kundenkontakt müssen Mitarbeiter Authentizität und Glaubwürdigkeit gegenüber den Kunden zeigen. Dazu gehört neben einer ausgeprägten Kundenorientierung auch eine hohe fachliche Qualifikation der Mitarbeiter an den Kundenkontaktpunkten. Ferner sollten Mitarbeiter zu den Unternehmenswerten stehen, um die Authentizität gegenüber den Kunden darstellen zu können. Diese Forderungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter im sogenannten Frontoffice kann nur durch permanente Mitarbeiterschulungen gewährleistet werden.^[19]

[...]

^[1] Vgl. Eberwein, P./Luyken, A. (2009), S. 3.

^[2] Vgl. Schmitt, B. (2009), S. 699.

^[3] Vgl. Eberwein, P./Luyken, A. (2009), S. 13.

^[4] Vgl. Rust, R./Moormann, C./Bhalla, G. (2010), S. 88 ff.

^[5] Vgl. Schmitt, B. (2009), S. 708.

^[6] Vgl. Eberwein, P./Luyken, A. (2009), S. 11.

^[7] Vgl. ebd., S. 2.

^[8] Vgl. Gupta, S./Schmitt, B. (2005), http://www.exgroup.com.

^[9] Vgl. Jost, C./Eberwein, P./Hauk, J./u. a. (2010), S. 5 f.

^[10] ‚Customer Insights‛ stellen für Unternehmen Erkenntnisse über Kundenverhalten, Kundenerwartungen sowie Kundenbedürfnisse dar. Häufig wird auch zwischen Customer Insights und Consumer Insights unterschieden.

^[11] Vgl. Wyser, B. (2011), http://www.managementpraxis.ch.

^[12] Vgl. Meyer, H. (2010), S. 70 ff.

^[13] Vgl. Töpfer, A./Silbermann, S. (2008), S. 268.

^[14] Vgl. Jost, C./Eberwein, P./Hauk, J./u. a. (2010), S. 22.

^[15] Vgl. ebd.

^[16] Vgl. Schmitt, B./Mangold, M. (2004), S. 103 f.

^[17] Vgl. Homburg, C./Fürst, A. (2007), S.42 ff.

^[18] Vgl. Thun, S. (2010), S. 68 ff.

^[19] Vgl. Jost, C./Eberwein, P./Hauk, J./u. a. (2010), S. 45 f.