Motivation und Führung am Arbeitsplatz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichniss

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Allgemeine Einführung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Ziel der Arbeit

2 Polizei in den USA
2.1 Begriffserklärung
2.1 Geschichte der US-Polizei
2.2.1 Geschichtliche Entwicklung des Management der US-Polizei
2.3 US-Polizei heute
2.3.1 Aufgabe
2.3.2 Ausbildung
2.3.3 Ausbildung in Managementtechniken

3 Grundlagen der Führung
3.1 Einführung
3.2 Führungsbegriff
3.2.1 Unternehmensführung und Personalführung
3.3 Führungsfunktionen
3.4 Manager und Führer
3.5 Frauen
3.6 Minderheiten
3.7 Ethik
3.8 Führungstheorien
3.8.1 Eigenschaftstheoretischer Ansatz der Führung
3.8.2 Verhaltenstheoretischer Ansatz der Führung
3.8.3 Situationstheoretischer Ansatz der Führung
3.9 Menschenbilder
3.9.1 Menschenbild nach Schein
3.9.2 Menschenbild nach Maccoby
3.9.3 Einteilung der Menschenbilder

4 Motivationstheorien
4.1 Einführung
4.1.1 Bedürfnisse und Motive
4.1.2 Motivation und Arbeitsmotivation
4.1.3 Intrinsische und extrinsische Motivation
4.1.4 Motivationsprozess
4.2 Human Relation Ansatz
4.3 Motivationstheoretische Ansätze
4.3.1 Inhaltstheorien
4.3.2 Prozesstheorien

5 Führungsstile
5.1 Definition und Einführung
5.2 Führungsstile nach Tannenbaum und Schmidt
5.2.1 Charismatischer Führungsstil
5.2.2 Transaktionale und Transformationale Führung

6 Motivations- und Anreizsysteme
6.1 Lohn
6.2 Sozialleistungen
6.3 Kommunikation, Gespräche und Besprechungen
6.3.1 Anerkennung und Lob, Kritik und Tadel
6.4 Personalentwicklungsmaßnahmen
6.4.1 Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment
6.4.2 Karriere- und Laufbahnplanung
6.5 Beurteilung
6.5.1 Mitarbeiterbefragung
6.6 Leitbilder
6.7 Auszeichnungen
6.8 Zusammenführung

7 Study
7.1 Introduction
7.2 Military Police
7.2 The Measuring Stick
7.3 Empirical Procedure
7.3.1 Hypothesis Presentation
7.3.2 Questionnaire Design
7.3.3 Data Coding
7.3.4 Participants
7.5 Hypotheses Assessment
7.5.1 Test Results
7.5.2 Result Discussion
7.5.3 Recommendations Based on the Survey Results
7.6 Conclusion

8 Zusammenfassung

9 Appendix
9.1 Checklist of 50 for Leaders
9.2 Law Enforcement Code of Ethic
9.3 Example for an Performance Evaluation
9.4 Golden Rules: Effective and Enduring Principles of Police Leadership
9.5 Seven Deadly Sign of Police Panagers
9.6 Questionnaire
9.7 Additional Tables

Literaturverzeichnis

Lexika und Nachschlagewerke

Fachzeitschriften, Zeitungsartikel, Skripte und Handouts

Webverzeichnis

Abbildungsverzeichniss

Abbildung 1: Mission des FBI

Abbildung 2: Grundlegende Aufgaben der Führung

Abbildung 3: FBI Leader´s Code

Abbildung 4: Police Code of Ethic

Abbildung 5: Darstellung des eigenschaftstheoretischen Führungsansatzes

Abbildung 6: Darstellung des verhaltenstheoretischen Führungsansatzes

Abbildung 7: Darstellung des situationstheoretischen Führungsansatzes

Abbildung 8: Regelkreis des Führens

Abbildung 9: Vereinfachte Darstellung der Motivation

Abbildung 10: Basis Darstellung der menschlichen (Arbeits-) Motivation

Abbildung 11: Formen der Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit

Abbildung 12: Motivationsplakat der ATF

Abbildung 13: Survival Will

Abbildung 14: Motivationsmotto vor einem Trainingsraum des FBI

Abbildung 15: Änderung der primären und sekundären Motivation

Abbildung 16: Beispiele zu immaterieller und materieller Motivation

Abbildung 17: Formen der Motivation

Abbildung 18: Motivationsmodell

Abbildung 19: Leistungsdeterminanten im Human Relations-Ansatz

Abbildung 20: Zwei klassische motivationstheoretische Ansätze

Abbildung 21: Maslows Bedürfnispyramide I (5 Stufen)

Abbildung 22: Maslows Bedürfnispyramide II (Neue Version)

Abbildung 23: ERG Theorie von Alderfer

Abbildung 24: Hygienefaktoren und Motivatoren aus 12 Studien

Abbildung 25: Kontinuum der Hygienefaktoren/Motivatoren nach Herzberg

Abbildung 26: Zufriedenheit und Unzufriedenheit durch unterschiedliche Ausprägungen gleichartiger Faktoren

Abbildung 27: Gegenüberstellung der Theorien von Maslow und Herzberg

Abbildung 28: Distribution of Need Behaviors

Abbildung 29: Wille zur Macht

Abbildung 30: Theorie X und Y im Verhältnis zu Management und Staff

Abbildung 31: Bestätigender Kreislauf von Theorie X und Y

Abbildung 32: McGregors Theory X and Theory Y

Abbildung 34: Gegenüberstellung der Inhaltstheorien

Abbildung 35: Prozesstheorie der Motivation nach Vroom

Abbbildung 36: Key Terms and Managerial Implications of Vroom’s Expectancy Theory

Abbildung 37: Motivationstheorie von Porter/Lawler

Abbildung 38: Gerechtigkeitstheorie nach Adams (in der klassischen Darstellung der Waage)

Abbildung 39: Gerechtigkeitstheorie mit Out- und Input nach Adams

Abbildung 40: Determinanten der Teilnahmeentscheidung

Abbildung 41: Zieltheorie von Locke

Abbildung 42: Prozesstheorien der Motivation

Abbildung 43: Continuum of Leadership Behaviour

Abbildung 44: Beeinflussungsparameter der situationsgerechten Entscheidung

Abbildung 45: Charismatische Führung nach House

Abbildung 46: Relationship Between Transformational and Transactional Leadership

Abbildung 47: Transaktionale und Transformationale Führung im Kontinuum der Führungsstile

Abbildung 48: Mittlerfunktion der Anreizsysteme

Abbildung 49: Gerechtigkeitsdimensionen der Vergütung

Abbildung 50: Maßnahmen der Arbeitsfeldvergrößerung

Abbildung 51: Prinzip des Job Rotation

Abbildung 52: Prinzip des Job Enlargement

Abbildung 53: Prinzip des Job Enrichment

Abbildung 54: Leitbild der Polizei in North Las Vegas

Illustration 55: Goals of MS Application for a Police Station

Illustration 57: MS Application and Outcome in a MPS

Illustration 58: Socio-Demographical Results

llustration 59: Survey Perception

Illustration 60: Overall Measuring Stick Results

Illustration 61: MS Results based on Gender

Illustration 62: MS Results Based on Age of MPs

Illustration 63: MS Results Based on Years of Experience

Illustration 64: MS Results Based on Leading Position

Illustration 65: Results Distributed by theoretical Constructs of TGO

Illustration 66: TGO Factors for Identifying Great Manager

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Periods of History in Police Management

Tabelle 2: Verschiedene Definitionen des Begriffes Führung

Tabelle 3: Gegenüberstellung von Manager und Leader

Tabelle 4: FBI-Testverfahren Leader oder Manager

Tabelle 5: Mögliche Konsequenzen von Frauen im Management

Tabelle 6: Führungseigenschaften in verschiedenen Kulturen

Tabelle 7: Technologieentwicklung und Menschenbilder

Tabelle 8: Vorgesetztentypen nach Maccoby

Tabelle 9: Menschenbilder im Wandel der Zeit

Tabelle 10: Unterschiedliche Definitionen des Begriffes Motivation

Tabelle 11: Bedürfnisse nach Murray

Tabelle 12: Alderfer´s Hierarchy of Motivational Needs (im pyramidischen Aufbau der Bedürfnisse)

Tabelle 13: Auswirkungen von Motivatoren und Hygienefaktoren

Tabelle 14: Motive-Related Job Role Criteria

Tabelle 15: Ansatzvergleich der Theorien X, Y und Z

Tabelle 16: Basis Konflikte der Theorien X, Y und Z

Tabelle 17: Beitrag und Anreiz der Organisationsteilnehmer

Tabelle 18: Sechs gefährliche Mythen der Vergütung

Tabelle 19: Maßnahmen der Personalentwicklung

Tabelle 20: Die klassischen vier Karrierephasen

Tabelle 21: Police Manager's Perceptions of Employee Types

Table 22: Hypotheses Based on Gallup’s Theoretical Constructs

Table 23: Correlation of Survey Perception and Socio-Demographics

Table 24: Correlation of MS Questions and Socio-Demographics

Table 25: Correlation among MS Questions

Table 26: Correlation between the Theoretical Constructs

Table 27: Results of the Hypotheses Assessment

Table 28: General Sable Across Organisations

Table 29: Coding System for Data Analysis

Table 30: Detailed Measuring Stick Results

Table 31: Detailed Sozio-Demographic Results

Table 32: Detailed Results for Survey Perception

Anhangsverzeichnis

9.1 Checklist of 50 for Leaders 194

9.2 Law Enforcement Code of Ethic 196

9.3 Example for an Performance Evaluation 198

9.4 Golden Rules: Effective and Enduring Principles of Police Leadership 199

9.5 Seven Deadly Sign of Police Managers 200

9.6 Questionnaire 202

9.7 Additional Tables 206

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Allgemeine Einführung

Das Thema Führung beschäftigt die Menschheit seit den Anfängen der Zivilisation, seit diese sich in Gruppen sozialisierten und dazu in der Lage waren, ihr Handeln zu reflektieren.^[1]

Sobald sich zwei oder mehr Menschen in einer Gruppe organisieren, entstehen Koordinierungsprobleme, deren Lösung der Führung bedarf.^[2] Es kommen die ersten gruppendynamischen Prozesse auf, es gilt die Vorgehensweise zu überdenken, Richtlinien zu beachten, abschließend Entscheidungen zu treffen und auszuführen. Diese müssen im Kontext mit der übergeordneten Hierarchie stehen und auch dort verantwortet werden.

Erst recht trifft dies auf Entscheidungsträger in mittleren und höheren Funktionsebenen zu, wo es gilt, eine Vielzahl von Menschen anzuleiten. Um dies sachgerecht auszuführen, sind gute Kenntnisse in den Geisteswissenschaften nötig, speziell in den Wirtschafts-wissenschaften, exakt in den Themengebieten der Motivation und der Personalführung.

Alle Themengebiete sind voneinander abhängig, beeinflussen sich dennoch gegenseitig. Sie sind dem akademischen Fach des Personalmanagement (international als Human Resource Management bezeichnet) angegliedert, dezidiert der Personalführung, welche die Optimierung des Verhältnisses, die Kommunikation und Interaktion zwischen Führungskraft und unterstellten Mitarbeitern, auf der Basis einer durch organisatorische Regelungen festgelegten Rollendifferenzierung erfolgt,^[3] im Hinblick auf eine angestrebte Integration von Unternehmens- und Individualzielen.^[4]

In dieser Masterarbeit wird dabei gezielt auf die:

- Führungsgrundlagen,
- Motivationsmodelle und -ansätze,
- Führungsstile,
- Motivations- und Anreizsysteme,
- eine empirische Studie und
- Führungsmittel eingegangen.

Dazu wird immer wieder ein Praxisbezug, hier am Beispiel der verschiedenen US- Polizeiorganisationen, hergestellt.

Gerade bei der Führung von Polizisten, bei der es teilweise innerhalb von Sekunden um Leben und Tod gehen kann, ist ein großes Hintergrundwissen über die wissenschaftlichen Zusammenhänge und deren nahtlose Verknüpfung und Anwendungsmöglichkeiten im täglichen Einsatz elementar wichtig.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Kernfragen dieser Masterarbeit lauten:

- Was sind und wie wirken motivationstheoretische Modelle, Führungsstile, Motivations- und Anreizsysteme sowie Führungsmittel und wie können diese in der polizeilichen Praxis umgesetzt werden?
- Wie ist der funktionale Zusammenhang zwischen Führungskraft, Motivations- und Führungsmethoden und dem Verhalten der Mitarbeiter?

Als weitere Forschungsfragen ergeben sich:

- Was ist Gegenstand der Forschung?
- Welche Methoden und wissenschaftliche Modelle werden angewandt?
- Welche Aussagen ergeben sich daraus?
- Wie lassen sich diese praktisch nutzen?

Kapitel 1 führt in das Thema ein, der strukturierte Aufbau der Arbeit wird in den einzelnen Kapiteln erläutert sowie das Ziel der Masterarbeit beschrieben.

In Kapitel 2 wird die Geschichte sowie die Aufgabe der Polizei in den USA erläutert. Hier werden die verschiedenen Phasen und Ideen der Pioniere des Public Management und des Polizei Management aufgeführt und ein Bezug zu der heutigen Aus- und Fortbildung in dem Bereich Personalmanagement hergestellt.

Kapitel 3 beschreibt die Grundlagen der Führung. Die Ausgangspunkte, die Führungs- und Managementfunktionen, die unterschiedlichen Menschenbilder sowie die verschiedenen Führungsansätze werden gegenübergestellt.

Kapitel 4 erläutert die Motivationstheorien innerhalb der unterschiedlichen Ansatzvarianten erläutert. Hierbei werden auf die Theorien der bedeutendsten Wissenschaftler zurückgegriffen, die sich jahrzehntelang mit den Kerninhalten dieser Masterarbeit beschäftigen, aber dennoch teilweise widersprüchliche Modelle aufgestellt haben.

In Kapitel 5 werden die ausgewählten und praxisbewährten Führungsstile und Führungsmethoden aufgeführt, die in den jeweiligen dimensionalen Modellen viele Anregungen für ein adäquates Führungsverhalten liefern und aus denen viele positive Rückschlüsse auf bestehende und zukünftige Verhaltensweisen zu ziehen sind.

In Kapitel 6 werden die wichtigsten Motivations- und Anreizmethoden herausgearbeitet. Vor allem in der Gesamtheit ist das Wissen um die Anwendbarkeit der Motivation eine große Hilfe für jeden Vorgesetzten.

In Kapitel 7 wird die Studie zu dieser Arbeit vorgestellt, wissenschaftlich ausgewertet und erläutert. Diese baut auf dem bekannten Mensuring Stick auf und wurde bei der Militär Polizei der USA durchgeführt.

In Kapitel 8 wird abschließend aus den in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnissen eine Zusammenfassung erstellt und alles mit einem sich daraus ergebenden Fazit abgeschlossen.

1.3 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser forschungsorientierten Masterarbeit ist es zu erkennen, welche Motivations- und Führungsvarianten, mit den unterschiedlichen Motivations- und Führungsmitteln, auf wirtschaftswissenschaftlicher Basis, in der jeweiligen Situation, den größten sachgerechten und jederzeit reproduzierbaren strategischen Erfolg garantiert.

Diese Masterarbeit betrachtet gleichermaßen theoretische, als auch praktische Aspekte und soll einen Beitrag zur gesteigerten Entscheidungskompetenz von Führungskräften leisten.

2 Polizei in den USA

2.1 Begriffserklärung

Etymologisch leitet sich der Begriff Polizei vom altgriechischen „polis/politeia“ ab.^[5] Er bezeichnete außerhalb Griechenlands als Modewort der Römer die gesamte öffentliche Verwaltung. Seit dem Mittelalter wurde gute „Policey“ als Ausdruck für eine gute Verwaltung verwendet.^[6] Später wurde der Begriff von einer Zustandsbeschreibung mit dem einer Institution in Verbindung gebracht, die „Recht und Ordnung“ sowie „Sicherheit“ gewährleistet. Anfangs waren das noch (teilweise) Aufgaben des Militärs, ab dem 17./18. Jahrhundert wurden diese sukzessiv getrennt, erste eigenständige Polizeiorganisationen entstanden.

Europa, speziell England, hatte eine klare Vorreiterrolle für die Systematisierung der Polizei, die ins frühe Mittelalter zurückgeht.^[7] Das gleiche gilt für den Begriff Polizei, Police, die die englischen Ur-Einwanderern mit der englischen Sprache in die „neue Welt“ mitnahmen.

2.1 Geschichte der US-Polizei

Seit der Besiedlung der USA gab es immer Personen oder Gruppen, die polizeiähnliche Aufgaben übernahmen, oftmals waren das auch Militärangehörige. „The American watch system primarily operated on the basis of hue and cry, which resulted in rather silent and unseen policing. Boston's night watch, formed in 1631, was the first of this kind and consisted of six watchman, one constable, and hundreds of volunteers. Professionals were paid but unpaid volunteers did most of the work. New York City (then New Amsterdam) in 1652 followed suit with a rattle watch, where patrolmen communicated with one another by shaking little wooden rattles (10-codes).”^[8]

Zu Zeiten des „wilden Westens” bedienten sich die Bürgermeister auch gerne berühmter Revolverhelden, die auf ihre eigene Art für Recht und Ordnung sorgten und dabei auch vor Duellen und Morden nicht zurückschreckten. Die Grenze zwischen Verbrecher und Gesetzeshüter war fließend.^[9]

Statistiken zufolge waren von 749 gelisteten Gunfightern 110 davon (ehemalige oder auch oftmals aktive) Law Officer.^[10] Ein Beispiel dafür ist James Butler „Wild Bill“ Hickock, der in Abilene Marshal war und selber schwere Straftaten beging.^[11] Auch der bekannte Wyatt Earp und seine drei Brüder folgten dem alten Kodex, dass, wer eine Stadt als Ordnungshüter unter Kontrolle bringen wollte, entweder dem Gesetz mit Nachdruck Geltung verschaffen oder Einfluss auf die Unterwelt bekommen müsse.^[12]

Sehr langsam vollzog sich in diesen Jahrzehnten der Wandel von dem Freiwilligen mit Gesetzeshüterfunktion zum bezahlten Profi, der seine Arbeit auch professionell verrichtete.^[13] Die Zeiten waren so hart, dass Gesetzesvertreter Gewalt oftmals mit Gewalt bekämpften^[14] und manchmal auch die Seiten wechseln mussten.^[15]

Die ersten wirklich geführten Polizeiorganisationen gab es in den Großstädten, auch wenn diese Polizisten oft nach dem Motto vorgingen: „Großer Gauner kontrolliert kleinen Gauner“. Sie waren im wahrsten Sinne des Wortes die größte Gang in der Stadt.^[16] In dieser Zeit, in der sich die Autorität des Gesetzes^[17] kaum mit heutigen Maßstäben durchsetzen ließ, kamen selbst rechtschaffene Polizisten schnell an ihre Grenzen. „Im Schlagstock eines Polizisten steckt mehr Recht als in einem Beschluss des Obersten Gerichts“^[18] war ein gängiges Motto, das auch oftmals nötig war, um den Kriminellen Herr zu werden.

Einen weiteren, wichtigen Schritt vollzog die Stadt New York. „New York City established the first modern American city police force in 1844, modeled after London’s Metropolitan Police. In 1874 the Texas rangers were commissioned as police officers and became the first agency similar to our present-day state police.“^[19] Ab 1870 hatte dann jede größere US Stadt eine professionelle Polizeibehörde.^[20]

Das Federal Bureau of Investigation (FBI), die heute noch bekannteste Polizeibehörde der Welt, wurde 1908 gegründet,^[21] erhielt nach und nach landesweite Kompetenzen^[22] und hat sich seitdem zur berühmtesten Law Enforcement Organisation der Welt entwickelt.^[23] Es hat Vorbildfunktion in allen Bereichen des Criminal Justice.

2.2.1 Geschichtliche Entwicklung des Management der US-Polizei

Die ersten, nach heutigen Gesichtspunkten modernen Polizeistrukturen wurden in England, in London, entwickelt. Vom „Father of Modern Policing“ Sir Robert Peel (1829) wurden neue Grundregeln aufgestellt:^[24]

1. The basic mission for which the police exist is to prevent crime and disorder.
2. The ability of the police to perform their duties is dependent upon public approval of police actions.
3. Police must secure the willing co-operation of the public in voluntary observance of the law to be able to secure and maintain the respect of the public.
4. The degree of co-operation of the public that can be secured diminishes proportionately to the necessity of the use of physical force.
5. Police seek and preserve public favour not by catering to public opinion but by constantly demonstrating absolute impartial service to the law.
6. Police use physical force to the extent necessary to secure observance of the law or to restore order only when the exercise of persuasion, advice and warning is found to be insufficient.
7. Police, at all times, should maintain a relationship with the public that gives reality to the historic tradition that the police are the public and the public are the police; the police being only members of the public who are paid to give full-time attention to duties which are incumbent on every citizen in the interests of community welfare and existence.
8. Police should always direct their action strictly towards their functions and never appear to usurp the powers of the judiciary.
9. The test of police efficiency is the absence of crime and disorder, not the visible evidence of police action in dealing with it.

Der Grundgedanke davon war und ist, Straftaten zu verhindern sowie die Bevölkerung zu schützen, später bekannt geworden im Synonym „Law and Order.“

Diese Grundsätze wurden von Frederic W. Taylor (1911) mit den Principles of Scientific Management^[25] kombiniert. Er stellte vier grundsätzliche Regeln auf:^[26]

1. Develop a science for each element of a man’s work, which replaces the old rule-of-thumb method.
2. Scientifically select and then train, teach and develop the workman, whereas in the past he chose his own work and trained himself as best he could.
3. Cooperate with the worker so as to ensure that all work is done in accordance with the principles of the science that has been developed.
4. Divide work and responsibility almost equally between managers and workers

Diese Regeln wurden wiederum oftmals mit den Prinzipien des Konstrukteurs der modernen Bürokratie Max Weber (1921/1922)^[27] verbunden. Seine von ihm beschriebene idealtypische Organisation basiert auf:

- Arbeitsteilung,
- Autoritäts-Hierarchie,
- formale Auswahl und Schulungen,
- formale Regeln und Vorschriften,
- Unpersönlichkeit und
- Karriere-Orientierung.

In vielen Bereichen einer Verwaltung wird heute noch so gearbeitet, wenn auch teilweise soziale Aspekte mit eingeflossen sind, auf die zu Lebzeiten Webers kaum Rücksicht genommen wurde. Denn eine gewisse, gute Bürokratie ist in einer Polizeibehörde unverzichtbar, sie muss nur auf einem hohen, professionellen Standard sein.^[28]

Alle Prinzipien und Erkenntnisse des modernen Managements verband dann der bekannte Polizeichef von Berkley/California August Vollmer (1931), der als Vater der modernen Polizei Administration gilt.^[29] Er führte den Polizeifunk im Auto und den Lügendetektor ein und sandte als erster seine Polizisten auf die Universität, nachdem er dort die Vorausetzungen schuf. Auch wenn seine Männer zuerst als „Colleges-Cops“ tituliert wurden, gaben ihm seine Erfolge bald Recht.^[30] In seinen modernen Polizeiorganisationen hatten sich hohe Standards etabliert, das Personal war genauestens ausgewählt und geschult.^[31]

Damit stand er zur damaligen Zeit weltweit fast alleine da, eine der weiteren wenigen Ausnahmen war Deutschland. Auch im dortigen Bundesland Hessen war man sich einer guten Ausbildung (u. a. auch in Führungslehre) bewusst. „Die richtige Auffassung vom Führertum des Polizeioffiziers und seiner Pflichten muss vielfach erst geweckt werden und, wenn vorhanden, zu der notwendigen Stufe entwickelt werden.“^[32]

Orlando W. Wilson (1947)^[33] orientierte sich an der Arbeit Vollmers und entwickelte die Polizei Managementtechniken weiter. Er wurde zum Professor für Management ernannt und leistete Pionerarbeit.^[34]

Er erkannte und belegte wissenschaftlich, dass eine schlechte Organisation der Polizeiführung eine der Hauptursachen für die damals allgegenwärtige Korruption war.^[35] Noch heute wird seine Aussage: „Nobody ever gave a cop something for nothing”^[36] oft zitiert.

Den abschließenden Schritt zur Professionalität der Polizeiausbildung in den USA letzten Jahrhunderts schaffte J. Edgar Hoover, der legendäre FBI Direktor, der das FBI für 48 Jahre leitete.^[37]

Er eröffnete 1935 die FBI Academy in Quantico/USA und schuf mit seinen Kursen (u. a. auch in Organisations- und Verwaltungslehre) internationale Standards für die US Polizei.^[38] Schon vor Jahrzehnten wurden dort Kurse in Verwaltungslehre abgehalten.^[39] Noch heute werden dort alle Führungskräfte des FBI und viele der US Polizei aus- und weitergebildet, für den Bereich Management werden landesweit bekannte Referenten eingeladen.^[40]

Tabelle 1: Periods of History in Police Management^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Retrograd betrachtet lässt sich das Polizei Management in verschiedene Phasen einteilen, die je nach Darstellung sechs (Tabelle 1) oder drei Unterteilungen hat „Police management has progressed through three different perspectives. The first was classical police management. This management style emphasized the paramilitary structure of policing. This model also attempted to keep politics out of policing. After criticisms of the classical style, behavioural police management became popular. This style placed a greater emphasis on the wise use of discretion. The third perspective is a contemporary police management, including systems theory, contingency theory, and private sector influences.“^[42]

2.3 US-Polizei heute

In den USA gibt es eine Vielzahl von Behörden auf unterschiedlichen Ebenen, die mit dem weitläufigen Begriff des Law Enforcement verbunden sind^[43] und weltweit eine Vorbildfunktion haben. Diese aber exakt strukturiert darzustellen ist nahezu unmöglich, wie selbst Experten auf diesem Gebiet aussagen.^[44]

Es liegt in der amerikanischen Geschichte begründet, da Entwicklungen und Aufbau der einzelnen Behörden nicht immer strukturiert abgelaufen sind. In den letzten Jahren, gerade nach den Anschlägen vom 11. September 2001, sind Bemühungen im Gang, eine einheitliche Linie herzustellen, was aber bis in die letzte Konsequenz nicht möglich sein wird.

Vereinfacht strukturiert kann der US Polizei Verwaltungsaufbau in vier Ebenen unterteilt werden:^[45]

- Auf der obersten Ebene stehen die Bundesbehörden, die Federal Agencies, die für das komplette Gebiet der USA zuständig sind. Am bekanntesten sind die Bundespolizei FBI, die DEA, die BATF, der US Marshals Service, die US Border Patrol, der US Secret Service.
- Darunter stehen die Behörden auf der Ebene der jeweiligen Bundesstaaten (z. B. Arizona, Texas), die State Agencies, wie z. B. die Texas Rangers, die Florida Highway Patrol.
- Dann folgen die Behörden auf Bezirksebene, der Countys. Hier wurde in den meist ländlichen Gebieten die Polizeigewalt von einem Sheriff und seinen Mitarbeitern ausgeübt, wie z. B. in San Diego, El Dorado.
- Am Schluss stehen die kommunalen Behörden, die Polizeien der Städte (z. B. Dallas, Miami, Washington).

Die letzte offizielle Aufstellung des Bureau of Justice Statistics (BJS) aus dem Jahr 2000 belegt,^[46] dass es in den USA 796.518 Polizisten gibt, die bei 17.784 Dienststellen landesweit arbeiten.

Einzelne Dienststellen können sehr personalstark sein, wie z. B. das New York Police Department (NYPD), bei dem 37.038 Polizisten im Jahre 2007 beschäftigt waren.^[47]

Polizisten haben einen sehr abwechslungsreichen Job, arbeiten oftmals im Schichtdienst, kaum ein Tag ist wie der vorherige, jeder bringt neue Herausforderungen mit sich.^[48] Im Durchschnitt verdienen die Cops 50.000 US Dollar und haben ca. 25 Tage bezahlten Urlaub sowie eine Krankenversicherung.^[49] Leider ist ihr Beruf auch sehr gefährlich, im Jahr 2007 wurden 188 von ihnen in der Ausübung des Dienstes getötet.

2.3.1 Aufgabe

Das Aufgabenspektrum eines US-Polizisten (welche auch situationsbedingt als Cops,^[50] Law and Order Man,^[51] LEO oder Sworn Officer bezeichnet werden) ist sehr umfassend. „Police Officers perform general police duties and related work in the New York City Police Department. They patrol an assigned area on foot or in a vehicle; apprehend crime suspects; intervene in various situations involving crimes in progress, aided cases, complaints, emotionally disturbed persons, etc; respond to and investigate vehicular accidents; investigate specific offenses; interact with prisoners; operate and maintain patrol vehicle; issues summonses; obtain information regarding incidents by interviewing witnesses, victims, and/or complainants; safeguard and voucher found, seized or recovered property; provide information to the public; handle situations involving maltreated, abused or missing children; interact with juveniles; prepare forms and reports; testify in court; and perform related work. Some of the physical activities by police officers and environmental conditions experience are: working outdoors in all kinds of weather; walking and/or standing in an assigned area during a tour; driving or sitting in a patrol car during a tour while remaining alert; running after a fleeing suspect; climbing up stairs; carrying an injured adult with assistance; gripping persons to prevent escape; restraining a suspect by use of handcuffs; detecting odors such as those caused by smoke or gas leaks; engaging in hand to hand struggles to subdue a suspect resisting arrest; being physically active for prolonged periods of time; understanding verbal communications over the radio with background noise; reading and writing under low light conditions; carrying or wearing heavy equipment and wearing a bulletproof vest.“ ^[52]

Um diese Aufgaben zu erfüllen, müssen die Polizisten nach einem strengen Einstellungsverfahren^[53] (bei dem nach einem Backgroundcheck alle Bereiche der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit^[54] durchgeprüft werden) und einer anschließenden Ausbildung, u. a. folgende Voraussetzungen ständig erfüllen:^[55]

- Geistige Höchstleistungen,
- Gesundheit und körperliche Fitness,
- emotionale Stabilität und
- Beherrschung sowie ordentliches, gesetzeskonformes Benehmen.

Die rechtliche Legitimation der Polizei ergibt sich aus den Gesetzen, auf der Landes- und Bundesebene. Vereinfacht dargestellt leiten sie sich auch aus den Grundsätzen des jeweiligen Departments ab, die aber inhaltlich bei allen US-Polizeibehörden gleich sind. „The mission of the Houston Police Department is to enhance the quality of life in the City of Houston by working cooperatively with the public and within the framework of the US Constitution to enforce the laws, preserve the peace, reduce fear and provide for a safe environment.“^[56]

Besonders bekannt und auch öffentlichkeitswirksam ist das des FBI,^[57] welches durch eine Vielzahl von Publikationen und Reportagen eine Vorbildfunktion einnimmt.^[58]

Abbildung 1: Mission des FBI^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.2 Ausbildung

Ein Anwärter für die normale Polizeilaufbahn (Streifendienst) kann bei den größeren Departments mit einem Collage Abschluss als Minimumqualifizierung, einem bestandenen Eignungstest und einem Mindestalter von 21 Jahren anfangen.^[60] Die eigentliche Ausbildung ist verhältnismäßig kurz, z. B. in San Fransisco 28 Wochen,^[61] beim FBI 17 Wochen.^[62]

Sie beinhaltet u. a.:^[63]

- Richtiger Umgang mit der Uniform, den Waffen, der Ausrüstung,
- Rechtskunde in allen Bereichen,
- Polizeidienstkunde,
- taktische Grundbeschulung,
- Erwerb der nötigen Führerscheine/Fahrberechtigungen und
- Schießen, Selbstverteidigung und Sport.

Sie schließt mit mehreren Abschlusstests, in Theorie und Praxis ab.^[64] Anschließend gehen die „Rookies“^[65] in ihre erste Verwendung, meist in den Wach- und Streifendienst eines Polizeireviers.

2.3.3 Ausbildung in Managementtechniken

Polizisten in höheren Führungspositionen wie Lieutenant, Captain^[66] haben oftmals im Rahmen ihrer weiteren Verwendung studiert oder hatten schon vor Beginn ihrer Polizeilaufbahn einen akademischem Abschluss.

Bei einigen Polizeiorganisationen wie dem FBI ist das sogar Pflicht.^[67] Bei einem Großteil von Law Enforcement Behörden werden höher qualifizierte Cops (mit einem Bachelor und/oder Master Abschluss) vom ersten Tag an prozentual (durchschnittlich fünf Prozent mehr Grundgehalt) besser bezahlt.^[68]

Von hohen Führungsfunktionen wird ein Master- und/oder Ph.D.-Degree erwartet.^[69] In den letzten Jahrzehnten hat sich dabei das akademische Studium des Criminal Justice^[70] sowie der öffentlichen Verwaltung, der mit dem Titel Master of Public Administration (MPA) abschließt, durchgesetzt.^[71]

Letzterer Qualifizierungsweg hat sich mittlerweile auch in Europa bewährt. Außerdem belegen etliche Polizisten Kurse in ihrer Freizeit, um sich weiterzubilden. In den USA stehen dafür eine Vielzahl von Universitäten zur Verfügung, die Kurse in allen Bereichen der Wirtschaftswissenschaften anbieten, z. B. auch in Motivation und Leadership.^[72]

Nicht nur als Studenten nehmen die Polizisten an den Vorlesungen teil, Führungskräfte geben Gastvorträge,^[73] pensionierte Cops mit akademischem Background übernehmen komplette Lehraufträge.^[74]

Dabei werden in den unterschiedlichen Fächern (strategisches Management, Marketing, Total Quality Management, etc.) u. a. auch die Kerninhalte dieser Masterarbeit (u. a. in dem Fach Führungslehre) gelehrt. Es gibt zudem Universitäten (z. B. John Jay Universität in New York/USA), die sich auf den Bereich Law Enforcement spezialisiert haben.^[75]

Die Polizei in den USA ist heute noch paramilitärisch organisiert,^[76] was an der Uniform, über die Dienstränge bis hin zu der Aufgabenverteilung zu erkennen ist. Deswegen (und weil auch viele der Cops vorher beim Militär waren) fließen nicht nur „moderne Methoden“, sondern auch althergebrachte Prinzipien wie „Befehl und Gehorsam“, Hierarchiedenken, Strukturorganisation in die Management Ausbildung mit ein.^[77]

Der eigentliche Polizeiberuf kann aber selbst in der besten Ausbildung nicht abschließend gelernt werden. Wie kaum ein anderer Beruf bedarf es hier einen erfahrenen Field Training Officer (FTO) der dem Neuling die Feinheiten des Berufes in der realen Anwendung näher bringt.

Denn nur viele Jahre der praktischen Erfahrung formen einen echten Polizisten, gemäß der alten Weisheit: „The academy teaches you to be a police officer and the streets teach you to be a cop.“^[78]

3 Grundlagen der Führung

3.1 Einführung

In der Fachliteratur und in der Praxis ist es bisher nicht zu einer einheitlichen Definierung des Begriffes Führung gekommen.^[79]

Der Führungsbegriff selber ist mit den unterschiedlichsten Bedeutungsinhalten belegt^[80] und wohl genau so schwierig zu erläutern wie auszuführen.^[81] Allgemein wird Führung als ein zeitlich übergreifendes, in allen Kulturen existierendes und interdisziplinäres Konstrukt betrachtet, wobei je nach Definition Führung als kulturgebundenes Konstrukt aufzufassen ist, das je nach Perspektive von Wissenschaftlern und Praktikern unterschiedlich bewertet/beschrieben wird.^[82]

3.2 Führungsbegriff

Es existieren hunderte von verschiedenen Auffassungen, Beschreibungen und Definitionen. Allgemein bedeutet der Begriff etwas im Griff haben, planen,^[83] jemanden begleiten, lenken^[84] anleiten und reden/überreden,^[85] die Oberaufsicht haben,^[86] den Weg zu finden und zu gehen, Dinge tun/richtig tun,^[87] auf etwas steuernd einwirken, etwas leiten^[88] und/oder eine dominante autoritäre Position einnehmen/innehaben.

Bernard M. Bass (1960) unterscheidet auf der Basis von fast 7.500 Quellen elf verschiedene Definitionsmerkmale des Führungsbegriffes in Bezug auf Wirtschaftswissenschaften:^[89]

1. Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses.

2. Führung als Persönlichkeit des Führers.

3. Führung als Fähigkeit bei anderen Einverständnis zu erreichen.

4. Führung als Ausübung von Einfluss.

5. Führung als Handlung oder Verhalten.

6. Führung als eine Form der Überredung bzw. Überzeugung.

7. Führung als Machtbeziehung.

8. Führung als Instrument der Zielerreichung.

9. Führung als Ergebnis der Interaktion.

10. Führung als Rollendifferenzierung.

11. Führung als Initiierung von Strukturen.

Tabelle 2: Verschiedene Definitionen des Begriffes Führung^[90]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mindestens elf Merkmale sind für eine angemessene Beschreibung und Erklärung des komplexen Führungsphänomens notwendig:^[91]

1. Ziel-Ergebnis und Aufgabenorientierung.

2. Gruppenprozesse.

3. Rollendifferenzierung.

4. Einfluss- und Machtprozesse.

5. Soziale Interaktion.

6. Wert- und Normbildung.

7. Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten.

8. Konfliktprozesse.

9. Informations- und Kommunikationsprozesse.

10. Entscheidungsprozesse.

11. Entwicklungsprozesse.

Jedes Merkmal charakterisiert einen Problembereich, den die Führung tangiert. In der Realität beinhalten Führungsprozesse alle elf Aspekte in mehr oder weniger ausgeprägter Form. Führung ist dann als Merkmalskombination zu definieren.^[92]

3.2.1 Unternehmensführung und Personalführung

In den Wirtschaftswissenschaften wird die Führung in zwei Ebenen unterschiedenen:^[93]

1. Die Unternehmensführung.
2. Die Personalführung (welche auch die Individualführung beinhaltet^[94] ).

Die Unternehmensführung ist ein mehrstufiger Prozess, der die zielorientierte Planung, die Entscheidung für die optimale Alternative, die Ausführung und die Kontrolle umfasst.^[95] Sie hat die grundlegende Aufgabe, die Einzelpläne der Funktionsbereiche zu einer Gesamtstrategie mit einem definierten Ziel zusammenzufassen.

Die Unternehmensführung lässt sich in die der privaten und die der öffentlichen Unternehmen/Organisationen/Verwaltung unterscheiden. Während erstere in der Hand eines Unternehmers, einer Eignergruppe, liegt, wird die öffentliche Variante durch öffentliche Gelder, durch Steuergelder, finanziert.

Obwohl viele Belange gleich sein müssten, gibt es dennoch in der Praxis signifikante Unterschiede wie:^[96]

- Zeitliche Perspektive,
- personelle Möglichkeiten,
- soziale Gerechtigkeit,
- öffentliche Verantwortung,
- politischer Einfluss und
- Einwirkungsmöglichkeiten der Führungsgruppe.

Gute öffentliche Verwaltungen weisen mehrere Grundzüge auf:^[97]

- Impartial and fair,
- efficient,
- apolitical,
- public-service oriented,
- publicly funded,
- publicly documented,
- accountable to public,
- selectively staffed and
- hierarchical.

Bei der Personalführung stehen „verhaltensorientierte Aspekte im Vordergrund“,^[98] sie umfasst zwei Funktionsbereiche:^[99]

1. Die Erfüllung der Sachziele unter Leistungs- und Zeitvorgaben.
2. Die Schaffung der nötigen Arbeitsbedingungen.

Hierbei steht das Individuum im Vordergrund der Führungssituation, die Führungskraft und der Mitarbeiter.

3.3 Führungsfunktionen

Der Zweck der Führung ist es, ein vorgegebenes Ziel durch gemeinschaftliches Handeln zu erreichen, wozu ein bestimmtes Verhalten der Mitglieder des Unternehmens erforderlich ist.^[100]

Die Führung/die Führungskraft soll mit den verschiedenen Führungsmethoden effektiv:

- Ziele planen,^[101]
- Ziele vorgeben,
- organisieren,^[102]
- Staffing (Personalausstattung),^[103]
- Informationen sammeln und Monitoring,
- Controlling,^[104]
- bewerten (Evaluating),^[105]
- koordinieren,^[106]
- informieren,^[107]
- beraten,
- entscheiden,
- verwalten,
- motivieren^[108] und
- repräsentieren.^[109]

Mit die wichtigste Aufgabe der Führung, der „kollektiven Handlungsstruktur“,^[110] ist die zielorientierte Gestaltung,^[111] der „zweiseitige Kommunikationsprozess“,^[112] das Bilden und Vorgeben von Zielen und Visionen^[113] und die Zielvorgabe. Darauf bauen die drei wichtigsten Führungsfunktionen auf.

Abbildung 2: Grundlegende Aufgaben der Führung^[114]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziele sind für die Führungskräfte sowie für die ausführenden Beschäftigten wichtige Leit- und Richtlinien. Dabei ist allerdings zu beachten, dass die vorgegebenen Ziele stets erreichbar sind.^[115]

Sie sollten darüber hinaus klar nach Inhalt, Zeitrahmen^[116] und Erfüllungsgrad definiert sein. Viele Polizeiorganisationen stellen diese sogar ins Internet.^[117]

Andere Behörden vermitteln sogar indirekte Lebensziele an ihre Mitarbeiter, z. B. beim FBI:^[118]

- Einen flüchtigen Verbrecher aus der Kategorie der meistgesuchten Verbrecher fangen,
- einen gefährlichen Terroristen oder Mörder überführen und
- ein Kind aus den Händen von Entführern retten.

Selbstverständlich können diese Ziele nur in den wenigsten Fällen/Lebensplanungen erreicht werden. Durch diese hohen Ziele, erreichen die Führungskräfte aber eine Orientierung ihrer Mitarbeiter, identifizieren sie mit der Organisation und ermöglichen ihnen kleinere Erfolge zu erzielen.

In Organisationen werden Aufgaben geteilt und spezialisiert, deswegen bedarf es auch der Koordination. Im Rahmen des Planungsprozesses wird die Zielvorgabe analysiert und beurteilt, die beste Handlungsalternative gewählt und durch Personen- und Sachmittel durchgeführt.

Die Führungskräfte überwachen, kontrollieren und koordinieren die ordnungsgemäße Durchführung der delegierten Aufgaben.

Die Koordinierung setzt dabei eine geeignete Position in der Unternehmenshierarchie, Erfahrung, Weitblick und eine ganzheitliche Denkweise voraus.

Motivation ist dabei eine wesentliche Führungsfunktion, die die Kompetenz der Führung voraussetzt. Insbesondere die Führung von Gruppen stellt dabei hohe Anforderungen an die Fähigkeiten der Führer zur Motivation.^[119] Zielgerichtetes Verhalten hängt immer mit Motivation zusammen.^[120] Die Arbeitsleistung und die Arbeitszufriedenheit sind dabei untrennbar miteinander verbunden.

Jede Organisation muss zudem nach außen hin vertreten werden, diese Repräsentationsmöglichkeit ist die abschließende Führungsfunktion. Die Vertretungsrechte und -pflichten sind u. a auch gesetzlich geregelt.^[121]

Diese und auch weitere repräsentative Aufgaben sind in der Regel nicht delegierbar und sollten nur von den besten und fähigsten Führungspersönlichkeiten ausgeübt werden.

Dafür gibt es in den meisten Polizeiorganisationen speziell ausgebildete Cops, die in dem Bereich Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) tätig sind.

Gerade hier kann:

- „Dienst am Bürger“ geleistet,
- Hilfe und Vertrauen^[122] erbeten,
- die essenziell wichtige Unterstützung^[123] eingefordert und
- Verständnis für polizeiliche Einsatzmaßnahmen geweckt werden, was wiederum den polizeilichen Erfolg sicherstellt.^[124]

3.4 Manager und Führer

Abraham Zaleznik (1977) unterschied als einer der Ersten wissenschaftlich zwischen den Begriffen Manager und Führer.^[125] Seiner Ansicht nach lag der entscheidende Unterschied im mentalen Grundmuster, insbesondere im Umgang mit „chaos and order.“

Während Manager vor allem problem- und prozessorientiert aus der Distanz führen,^[126] denken würden, ernannt werden^[127] und dabei rational nach Stabilität und Kontrolle suchen, seien Leader eher mit Künstlern zu vergleichen.

Leader würden das Chaos tolerieren, die Einhaltung von Deadlines niedriger priorisieren, sie würden der Arbeit jedoch einen Sinn geben, durch Visionen ihre Mitmenschen begeistern, andere dazu zu bewegen, jenseits der von der formalen Autorität diktierten Aktion zu funktionieren^[128] und sie damit wertvoll machen.^[129]

Generell müssen Führungskräfte zuerst über sich selbst Kontrolle erlangen, bevor sie andere führen können.^[130]

Viele US-Polizeibehörden geben einen Leadercode heraus, aus dem die wichtigsten Zuordnungen/Eigenschaften eines Führers hervorgehen.

Abbildung 3: FBI Leader´s Code^[131]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch wenn sich die meisten Forscher einig sind, dass beide Begriffe positiv besetzt sind, schneiden die Leader doch etwas besser ab. Beide können nicht in einer Person vereint sein.^[132] (Es existiert allerdings auch die Mindermeinung, dass es Unterschiede zwischen Management und Leadership gibt, diese aber in einer Person vereint sind.^[133] )

Leader haben etwas visionäres, etwas beeindruckendes, etwas verherrlichendes. „The difference between being a manager and being a leader is simple. Management is a career. Leadership is a calling.“^[134] Viele Forscher setzen den Führer aufgrund seiner Visionen über den traditionellen Manager.

Sie definieren den Leader als jemanden, der andere dazu bringt, das zu wollen, was er erreichen will, eine Führungspersönlichkeit zwingt andere nicht gegen ihren Willen zum Wandel.^[135]

Leader haben eine Lebensaufgabe, wie der Polizeiberuf an sich. Leader sollen einen geordneten Weg hinterlassen, heute schon an die Aufgaben von morgen denken. Dazu gibt es auch verschiedene Trainingsmaßnahmen, Checklisten,^[136] Beschreibungen, Denkansätze in Weiterbildungskursen, um diesen Prozess in Gang zu setzen.

Warren G. Bennis und Burt Nanus (1985)^[137] stellten den berühmten Grundsatz: „Managers do things right, Leaders do the right things.“^[138] Sie nutzten das für Ihre Ausarbeitung zum Gegensatz von Management und Führung, deren Tenor ist, dass zu viel verwaltet und zu wenig geführt werde.

Sie wiesen nach, dass die Quintessenz von Führung sich in vier Strategien unterteilt:^[139]

1. Mit einer Vision Aufmerksamkeit erzielen.
2. Sinn vermitteln durch Kommunikation.
3. Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben.
4. Entfaltung der Persönlichkeit durch ein positives Selbstwertgefühl.

John Kotter (1990)^[140] unterscheidet Manager und Führer aufgrund der Kernprozesse und Ergebnisse. Manager stehen für Organisation, Kontrolle und Stabilität, Führer für Visionen, die Zukunft, die Orientierung und Motivation für den Wandel.^[141]

Tabelle 3: Gegenüberstellung von Manager und Leader^[142]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Viele Polizeibehörden arbeiten oftmals mit einem kleinen Testverfahren, in dem die Führungskraft eine Hilfestellung bekommen soll, ob er/sie mehr zu den Attributen eines Managers oder eines Leaders neigt.

Mit der daraus resultierenden Selbsterkenntnis sollen die Stärken und Schwächen eigendynamisch umgesetzt werden.

Tabelle 4: FBI-Testverfahren Leader oder Manager^[143]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Jede Frage wird hierbei auf einer fünfstufigen Wertigkeitstabelle von 1 (absolutes ja) bis 5 (absolutes nein) beantwortet, die Ergebnisse addiert.

Die meisten Menschen haben dabei ein schwankendes Ergebnis, was auch der Realität entspricht. Nur wenige haben ein Statement auf der immer gleichen Ranking-Zahl. Bei einem Wert bis 24 entspricht das Ergebnis des eines Leaders, ein Wert ab 48 aufwärts dem einen Manager, dazwischen ist der „Mischtyp“.^[144]

Für Polizeibehörden ist hier ein ausgewogenes Verhältnis entscheidend, beide Führungstypen werden benötigt,^[145] jeder in dem für ihn richtigen Einsatzbereich.^[146]

3.5 Frauen

Das Thema Frauen und Arbeit/in Organisationen ist schon im Allgemeinen mit Vorurteilen,^[147] mit Problemen behaftet^[148] bei dem Berufsfeld Polizei im speziellen.^[149]

Nahezu alle Führungsmethoden wurden von Männern erdacht, erprobt und ausgeführt. Historisch bedingte Gründe, dadurch dass Frauen erst seit ca. 100 Jahren „vollwertig“ am Arbeitsmarkt teilnehmen, sind dafür zumindest teilweise Erklärungsansätze. In viele „Männerberufe“ sind sie erst in den letzten Jahrzehnten vorgedrungen.

Bei der Polizei war man fortschrittlicher, schon um 1899 gingen die ersten Frauen diesem klassischen Männerberuf nach.^[150] Ab dem zweiten Weltkrieg verrichteten Frauen auch bei kleineren Departments Dienst, Anfang der 1970er Jahre wurden spezielle Voraussetzungen dafür geschaffen,^[151] erste Führungspositionen ab den 1980er Jahre eingenommen.^[152]

1990 stellten Frauen 10,5 % der Belegschaft in US-Polizeibehörden,^[153] diese Zahl hat sich heute mindestens verdoppelt. Frauen stellen aktuell in Organisationen durchschnittlich ein Drittel der Belegschaft und sind dennoch prozentual gesehen in Führungspositionen seltener eingesetzt.

Dies liegt u. a. an:

- Männerherrschaft/Patriarchat,
- biologischen Gründen (z. B. Familie, Schwangerschaft) und daran, dass
- Frauen in der Teilzeit arbeiten, die es in gehobenen Positionen/Führungspositionen nicht gibt.^[154]

Durch triviale Literatur^[155] ist es in den letzten Jahren zu einer Vielzahl von Veröffentlichungen gekommen, die einen besonderen weiblichen Führungsstil, der außergewöhnlich effektiv sein soll, proklamierten,^[156] z. B. gibt es eine Vielzahl von „Untersuchungen“, wie Frauen anders führen sollen:^[157]

- Sie sind eher kooperativ,
- gehen eher rational-intuitiv vor,
- sind einfühlsamer,
- initiieren nicht diese „männertypischen Machtspiele“,
- wollen ausschließlich gute Sachergebnisse,
- steigern das Selbstwertgefühl aller Mitarbeiter,
- schaffen Atmosphäre sowie Teamgeist und
- kontrollieren weniger.

All das ist nicht/nie nachgewiesen,^[158] eine überlegene, weibliche „Führungspower“ ist nicht vorhanden.^[159]

Selbstverständlich gibt es generelle Unterschiede in der Psyche von Frauen und Männern (die aber auch nicht verallgemeinert werden können), jedoch ist es nicht empirisch belegt, dass sich dies definitiv/nachweisbar auf das Führungsverhalten auswirkt.

Ende der 1990er Jahre wurde eine umfassende Studie zu diesem Thema durchgeführt, die folgendes/repräsentatives Ergebnis ergab:^[160]

- Es ließen sich nur sehr geringe Unterschiede beim Führungsverhalten feststellen, insgesamt ergab sich ein ausgewogenes Bild.
- Frauen wie auch Männer verwendeten am meisten den konsultativen (den beratenden) Führungsstil.
- Der kooperative Führungsstil wurde (entgegen den Erwartungen) nicht häufiger verwendet.
- Bei den patriarchalisch führenden Vorgesetzten waren die Frauen sogar häufiger als die Männer vertreten.
- In der Mitarbeiterzufriedenheit waren auch keine nennenswerten Unterschiede festzustellen.

Männer nehmen Frauen in Führungspositionen zum Teil als besonders hart und autoritär wahr. Erklärt werden kann das oftmals mit dem klassischen Rollenbild, wo ein Mann Durchsetzungsvermögen zeigt, gelten weibliche Vorgesetzte als hart und kaltschnäuzig, wo ein Mann Führungseigenschaften zeigt, werden sie als autoritär empfunden.^[161]

Ebenso sind die klassischen Mythen in Bezug auf Frauen und Führungsverhalten wissenschaftlich nicht haltbar:^[162]

- Frauen können nicht führen,^[163]
- Frauen wollen den Aufstieg nicht,
- Frauen verursachen ein erhöhtes Kostenrisiko,
- weibliche Vorgesetzte können nur beschränkt eingesetzt werden,
- Männer können nicht durch Frauen geführt werden,
- Männer haben Angst vor weiblichen Führungskräften und die
- Managerin steht sozial im Abseits.

Zwar lassen sich, wie wohl bei jedem Mythos, Tendenzen zu dem einem oder anderen Stichpunkt finden, generell sind diese jedoch unbegründet.

Neuere Umfragen und empirische Studien (1999) haben ergeben, dass Frauen im US-Polizeidienst den transformationalen Führungsstil bevorzugen.^[164]

Tabelle 5: Mögliche Konsequenzen von Frauen im Management^[165]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Manche Departments haben spezielle Frauenförderungspläne, mit dem Frauen gezielt über Mentoring-Maßnahmen auf Führungsfunktionen vorbereitet werden sollen,^[166] andere stellen bevorzugt Frauen ein.^[167]

Weitere Maßnahmen zur Frauenförderung sind:^[168]

- Gesetzliche Regulierungen (z. B. Erziehungsurlaub, geschlechtsneutrale Stellen-ausschreibungen),
- Kinderbetreuungseinrichtungen,
- Wiedereinstellungsgarantien,
- Einführung frauenfreundlicher Arbeitszeitregelungen (z. B. Teilzeit, Job Sharing),
- Trainingsmaßnahmen (für Männer und Frauen) zur Entwicklung von Problembewusstsein,
- Einrichtung der Institutionen Frauenbeauftragte/Gleichstellungsbeauftragte(r) und
- gezielte Öffentlichkeitsarbeit, z. B. in Form von Plakaten und Statuen.

Gerade gegen die sehr kontrovers geführte Maßnahme der Frauenförderung, der Quotenregelung haben auch viele Frauen Bedenken.^[169] Obwohl sie davon direkt profitieren, sorgt dies für Neid/Problemfelder (gerade mit den männlichen Kollegen).

Problematisch ist zudem der „Job-Killer Nummer Eins“ für Frauen, die Schwangerschaft. Während noch vor wenigen Jahren dies das Karriereaus, der Verlust einer höheren Position/einer Führungsposition oder sogar den Verlust des Arbeitsplatzes (auch bei der Polizei) bedeutete, gibt es jetzt spezielle Wiedereingliederungsprogramme.^[170]

Selbstverständlich gibt es in allen Organisationen Problemfelder in Bezug auf/mit Benachteiligung von Frauen:

- Glass ceiling (der gläsernen Decke, Frauen können/sollen bestimmte Bereiche nicht erreichen),
- sexuelle Belästigung,^[171]
- token woman (Frauen als Aushängeschild)^[172] und
- Männerbünde.^[173]

Das muss aber eine Herausforderung für die höheren Führungskräfte sein. Spezielle Organisationen, wie die International Accociation of Woman Police (IAWP), setzen sich auch weiterhin für die Rechte der Frauen ein.^[174]

Diese polizeilichen Frauenverbände haben es sich u. a. zum Ziel gemacht:^[175]

- Frauen zu fördern,
- zu motivieren, für ihre Rechte einzutreten,
- auf Führungspositionen vorzubereiten und
- spezielle Trainingsmaßnahmen abzuhalten.

Weiterhin wird jährlich ein Preis ausgelobt/vergeben für besondere Verdienste um/für:^[176]

- Unterstützung von Frauen im Polizeidienst und
- als gutes Beispiel für Frauen im Polizeidienst (auch/gerade in Führungsaufgaben).

Obwohl Frauen nicht in allen Bereichen der Polizei zu 100% gleichwertig zu den Männern eingesetzt werden können, was auch gesetzlich erlaubt ist,^[177] weil z. B. aufgrund anatomischer Unterschiede nicht die selben körperlichen Eigenschaften vorhanden sind (z. B. für den Dienst im SWAT), spielt das für reine Führungspositionen keine entscheidende Rolle.

Sie berichten zwar, dass sie oftmals am Anfang von ihren Kollegen, ihren Vorgesetzten,^[178] teilweise falsch behandelt/eingeschätzt wurden^[179] sich im Laufe des Arbeitslebens aber in Führungspositionen arbeiten können und auch dort behaupten.^[180] „Female police officers must walk a fine line between fitting in and making their own way in law enforcement.“^[181]

Frauen sind für Führungsaufgaben genau so geeignet wie ihre männlichen Kollegen und werden in den US-Departments auch so eingesetzt.^[182] Hier dürfte (und darf) es keine Unterschiede geben, auch wenn die Erfahrungen zeigen, dass es mit der Umsetzung in der Praxis hadert.

3.6 Minderheiten

Seit dem Civil Rights Act im 1964^[183] sind Minderheiten unter den besonderen Schutz der US-Regierung gestellt.

Zu den Minderheiten in den USA zählen, u. a:

- African-Americans (Amerikaner mit afrikanischer Abstammung),
- Native Americans („Indianer“),
- Einwanderer aus Europa (Irish, Italy, etc.),
- Asian American (China, Japan) und
- Hispanic (spanisch-sprechende Amerikaner, hauptsächlich aus Süd Amerika).

Weitere Gruppen sind Behinderte (handicaped people)^[184] und andere ethnische Gruppen (diese sind aber zahlenmäßig nicht so vertreten, z. B. „ehemalige“ deutsche Einwanderer) Teilweise werden auch Homosexuelle (gay and lesbians) sowie Frauen als dazugehörig genannt.^[185]

Die afro-amerikanische Minderheit, als die klassische US-Minderheit, sind schon seit Jahrzehnten im Polizeidienst.

Obwohl sie schnell im täglichen Dienst von ihren weißen Kollegen als Kameraden geschätzt wurden, waren sie nie „vollständig integriert“ (z. B. auf privaten Veranstaltungen).^[186] Dazu musste auch erst ein vollständiger Gesinnungswandel in der Bevölkerung eintreten.

Die Einstellung von Minderheiten war mit ein Grund für die Einführung von erweiterten Einstellungstests, den physical fitness test (die es vorher nur bei wenigen PDs gab).^[187] Damit konnte bewiesen werden, dass alle Polizisten (unabhängig ihrer Hauptfarbe, pp.) über die gleichen Voraussetzungen verfügen/verfügen müssen.

Eine bevorzugte Einstellung von Minderheiten, eine bevorzuge Beförderung von Minderheiten ohne die betreffende Qualifikation kann und darf nicht das Ziel sein. Das würde auch große Motivationsprobleme bei den Nicht-Bevorzugten hervorrufen.

Selbst zu Pionierzeiten lehnten die Minderheiten (die sich schon im Polizeidienst befanden) diese Verfahrensweise meist selber ab.^[188]

Ein anderes Führungsproblem war und ist die Bevorzugung der eigenen ethnischen Gruppen. So war es ein klassisches Problem, dass irische Polizisten, die über viele Jahrzehnte in den großen Städten der US-Ostküste die Führungspositionen innehatten, diese auch bevorzugten, bzw. andere ethnische Gruppen benachteiligten.^[189] Dieses „black for black“, „asian american for asian american“,^[190] etc. ist auch heute noch ein Führungsproblem.

Bei den ethnischen Führungskräften gibt es ebenso Unterschiede in ihrer Denk- und Handlungsweise, welche durch das jeweilige Umfeld/Heimat geprägt ist. Diese sind bei der Auswahl zu berücksichtigen, von dem Betreffenden zu erkennen und auf ein Mindestmaß zu reduzieren.

[...]

---

^[1] Vgl. Bass (1990) Handbook of Leadership, S. 225

^[2] Vgl. Bröckermann, R. (2001) Personalwirtschaft, S. 273

^[3] Vgl. Holtbrügge, D. (2005) Personalmanagement, S. 170

^[4] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 775

^[5] Vgl. (2010) www.zsps.ch/namensherkunft_polizei.htm

^[6] Vgl. (2007) www.realpolice.net/police-history.shtml

^[7] Vgl. (2000) English, J. / English, B. Police Training Manual, S. 51 f.

^[8] Vgl. (2010) www.realpolice.net/police-history.shtml

^[9] Vgl. Yapp, N. (2007) True Crime, S. 10

^[10] Vgl. Neal, B. (1998) The Pimlico Encyclopedia of Western Gunfighters, S. 8 - 9

^[11] Vgl. Stammel, H. (1973) Das waren noch Männer, S. 74 - 75

^[12] Vgl. Trachtmann, P. (1977) Die Revolverhelden, S. 17

^[13] Vgl. Roberg, R. / Kuykendall, J. (1990) Police Organization and Management, S. 29

^[14] Vgl. Trachtmann, P. (1977) Die Revolverhelden, S. 141

^[15] Vgl. Trachtmann, P. (1977) Die Revolverhelden, S. 215

^[16] Vgl. Mullen, K. (2005) The Toughest Gang in Town

^[17] Vgl. Yapp. N. (2007) True Crime, S. 10

^[18] Vgl. Asbury, H. (2001), Die Gangs von New York, S. 10

^[19] Vgl. Bennett, W. / Hess, K. (2007) Management and Supervision in Law Enforcement, S. 3

^[20] Vgl. Bouza, A. (1985) Police Unions: Paper Tigers or Roaring Lions

^[21] Vgl. Whitehead, D. (1965) Die FBI-Story, S. 21

^[22] Vgl. Ottenberg, M. (1962) The Federal Investigators, S. 5 f.

^[23] Vgl. Holden, H. (2005) To be an FBI Special Agent, S. 6 f.

^[24] Vgl. (2010) www.magnacartaplus.org/briefings/nine_police_principles.htm

^[25] Vgl. Taylor, F. (1911) The Principles of Scientific Management

^[26] Vgl. Taylor, F. (1947) Scientific Management, S. 36 f.

^[27] Vgl. (2010) www.olev.de/b/max-weber-buerokratie.htm

^[28] Vgl. Stamper, N. (1992) Removing Managerial Barriers To Effective Police Leadership, S. 38

^[29] Vgl. Bennett, W. / Hess, K. (2007) Management and Supervision in Law Enforcement, S. 6

^[30] Vgl. The Time Magazine (1966), Friday, Feb. 18, 1966

^[31] Vgl. Vollmer, A. (1933) Police Progress in the Past Twenty-Five Years

^[32] Zitat der deutschen Polizeiausbildung 1927

^[33] Vgl. Wilson, O. (1950) Police Administration

^[34] Vgl. (2010) www.bookrags.com/biography/o-w-wilson-cri

^[35] Vgl. (2010) www.cmsu.edu/x74741.xml

^[36] Vgl. (2010) www.commfaculty.fullerton.edu/lester/ethics/street_cop.html

^[37] Vg. Powers, R. (1988) Die Macht im Hintergrund, S. 7

^[38] Vgl. Whitehead, D. (1965) Die FBI-Story, S. 188 f.

^[39] Vgl. Miers, E. (1970) Answers about the FBI, S. 46

^[40] (2006) Recherchen des Verfassers

^[41] Vgl. Thibault, E. / Lynch, L. u. a. (2004) Proactive Police Management, S. 3

^[42] Vgl. (2010) www.roxbury.net/booksites/ps3/ps3outlines.html

^[43] (2000 - 2010) Eigene Recherchen des Verfassers bei über einem Dutzend US-Polizeibehörden

^[44] Vgl. Chalupetzky, G. (2004) Verwirrung, in: US-Polizei im Antiterrorkampf, S. 18

^[45] (2006) Persönliche Recherche des Verfassers bei der Polizei in Washington/USA, September 2006

^[46] Vgl. (2010) www.ojp.usdoj.gov/bjs/lawenf.htm

^[47] Vgl. (2010) www.nyc.gov/html/nypd/html/misc/pdfaq2.html#41

^[48] Vgl. Rafilson, F. (2003) Police Officer, S. 3 f.

^[49] Vgl. (2007) hwww.atlantapd.org/index.asp?nav=Career

^[50] Vgl. Roberg, R. / Kuykendall, J. (1990) Police Organization an Management, S. 54

^[51] Vgl. Trachtmann, P. (1977) Die Revolverhelden, S. 232

^[52] Vgl. (2010) www.nypd2.org/html/recruit/faqs.html

^[53] Vgl. Roberg, R. / Kuykendall, J. (1990) Police Organization and Management, S. 234 f.

^[54] Vgl. Stamper, N. (1992) Removing Managerial Barriers To Effective Police Leadership, S. 12

^[55] Vgl. Vgl. Rafilson, F. (2003) Police Officer, S. 4 f.

^[56] Vgl. (2010) www.houstontx.gov/police/mission.htm

^[57] Vgl. Jeffreys, D. (1995) The Bureau: Inside Today´s FBI, S. 9

^[58] Vgl. Holden, H. (2005) To be an FBI Special Agent, S. 12 ff

^[59] (2006) Eigenes Fotos des Verfassers

^[60] Vgl. (2010) www.denvergov.org

^[61] Vgl. (2010) www.sfgov.org/site/police_index.asp?id=20188

^[62] Vgl. (2010) www.fbijobs.gov/113.asp

^[63] (2000 - 2010) Eigene Recherchen des Verfassers bei über einem Dutzend US-Polizeibehörden

^[64] Vgl, ABC, X. (2008) Bundespolizei der Superlative, S. 19

^[65] Polizeiinterner Ausdruck für Einsteiger/Anfänger

^[66] Vgl. Rafilson, F. (2003) Police Officer, S. 21

^[67] Vgl. Holden, H. (2005) To be an FBI Special Agent, S. 18

^[68] Vgl. ABC, X. (2007) LAPD - die Polizei von Los Angeles, S. 25

^[69] Vgl. Brown, G. (1985) The Metamorphosis of a Police Executive, S. 12

^[70] Vgl. Weston, P. / Fraley, P. (1980) Police Personal Management, S. 127 f.

^[71] Vgl. (2010) www.ou.edu/cas/psc/pa

^[72] Vgl. (2007) New York University Bulletin, S. 15

^[73] Vgl. Reese, R. (2005) Leadership in the LAPD, S. 5

^[74] (2007) Eigene Recherche des Verfassers

^[75] Vgl. (2010) www.jjay.cuny.edu

^[76] (2000 - 2010) Eigene Recherchen des Verfassers

^[77] Vgl. Stamper, N. (1992) Removing Managerial Barriers To Effective Police Leadership, S. 38 f.

^[78] Vgl. Rafilson, F. (2003) Police Officer, S. 451

^[79] Vgl. Korndörfer, W. (2003) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 427

^[80] Vgl. Bennett, W. / Hess, K. (2007) Management and Supervision in Law Enforcement, S. 43 f.

^[81] Vgl. Holden, R. (1986) Modern Police Management, S. 38

^[82] Vgl. Hentze, J. / Kammel, A. / u. a. (1997) Personalführungslehre, S. 25 f.

^[83] Vgl. Duden (2004) Wirtschaft von A bis Z, S. 272

^[84] Vgl. Textor, A. (2000) Sag es treffender, S. 113

^[85] Vgl. Roberg, R. / Kuykendall, J. (1990) Police Organization and Management, S. 189

^[86] Vgl. Duden (2007) Das Synonymwörterbuch, S. 400

^[87] Vgl. Thibault, E. / Lynch, L. / u. a. (2004) Proactive Police Management, S. 80

^[88] Vgl. Duden (2004) Wirtschaft von A bis Z, S. 272

^[89] Vgl. Baas, B. (1960) Leadership, psychology and organizational behavior

^[90] (2010) Eigene Darstellung des Verfassers

^[91] Vgl. Wunderer, R. / Grunwald, W. (1980) Führungslehre, S. 57 f.

^[92] Vgl. Wunderer, R. / Grunwald, W. (1980) Führungslehre, S. 58

^[93] Vgl. Handelsblatt (2006) Wirtschaftslexikon, S. 1908

^[94] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 877

^[95] Vgl. Wöhe, G. (2005) Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 129

^[96] Vgl. Roberg, R. / Kuykendall, J. (1990) Police Organization and Management, S. 23 f.

^[97] Vgl. Souryal, S. (1985) Police Organisation and Administration, S. 4 f.

^[98] Vgl. (2010) www.utb-stuttgart.de/1082_Einleitung.pdf

^[99] Vgl. Jung, H. (2006) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 215

^[100] Vgl. Jodl, H. / Kriebaum, W. (2001) Betriebsorganisation und Personalführung, S. 27

^[101] Vgl. Baker, T. (2006) Effective Police Leadership, S. 229

^[102] Vgl. (2010) www.utb-stuttgart.de/1082_Einleitung.pdf

^[103] Vgl. (2010) www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01303.htm

^[104] Vgl. Armstrong, M. (2000) Führungsgrundlagen, S. 56 f.

^[105] Vgl. (2010) www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01303.htm

^[106] Vgl. Matton, S. (1996) SWAT/SRT, S. 9-2

^[107] Vgl. Staehle, W. (1999), Management, S. 134

^[108] Vgl. (2010) www.utb-stuttgart.de/1082_Einleitung.pdf

^[109] Vgl. Bea, F. / Dichtl, E. / u. a. (1997) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 9

^[110] Vgl. Kirsch, W. (2005) Die Führung von Unternehmen, S. 432

^[111] (2003) Eigene Recherche des Verfassers

^[112] Vgl. Maas, J. (2001) Führungsorganisation und Führungsinstrumente als Voraussetzung des Wandels, S. 180

^[113] Vgl. Bennett, W. / Hess, K. (2007) Management and Supervision in Law Enforcement, S. 13

^[114] (2010) Eigene Darstellung des Verfassers

^[115] Vgl. Roberg, R. / Kuykendall, J. (1990) Police Organization and Management, S. 120

^[116] Vgl. Holden, R. (1986) Modern Police Management, S. 195

^[117] Vgl. (2010) www.lapdonline.org/inside_the_lapd/content_basic_view/844

^[118] Vgl. DeLong, C. / Petrini, E. (2002) Die Agentin, S. 9

^[119] Vgl. Bea, F. / Dichtl, E. / u. a. (1997) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 8

^[120] Vgl. Armstrong, M. (2000) Führungsgrundlagen, S. 234

^[121] Vgl. Weston, P. / Fraley, P. (1980) Police Personal Management, S. 193 f.

^[122] Vgl. Holden, R. (1986) Modern Police Management, S. 118 f.

^[123] Vgl. Wilson, O. (1950) Police Administration, S. 388

^[124] Vgl. Anderson, T. (2000) Every officer is a leader, S. 259

^[125] Vgl. Zaleznik, A. (1977), Managers and Leaders

^[126] Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 48

^[127] Vgl. Piskanin, A. (2002) Ausführungen zu den Management Theorien, S. 72

^[128] Vgl. Piskanin, A. (2006) Management, S. 96

^[129] Vgl. Zaleznik, A. (1977), Managers and Leaders, S. 74 f.

^[130] Vgl. Zaleznik, A. (2004) Managers and Leaders, S. 75

^[131] Vgl. FBI (2005) Schulungsunterlagen für den Polizeilehrgang Leadership

^[132] Vgl. (2010) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

^[133] Vgl. Yukl, G. (2002) Leadership in Organisations, S. 5

^[134] Vgl. (2010) www.management.about.com/od/leadership/a/FromMgr2Ldr05.htm

^[135] Vgl. Hammer, M. / Champy, J. (1994) Buisness Reengineering, S. 135 f.

^[136] Vgl. Anhang 9.1

^[137] Vgl. Bennis, W. / Nanus, B. (1985) Leaders

^[138] Vgl. (2010) www.see.ed.ac.uk/~gerard/MENG/ME96/Documents/Intro/leader.html

^[139] Vgl. Bennis, W. / Nanus B. (1985) Leaders, S. 34 f.

^[140] Vgl. (2010) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

^[141] Vgl. (2010) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

^[142] Vgl. (2010) www.poynter.org/column.asp?id=34&aid=62579

^[143] Vgl. FBI (2005) Schulungsunterlagen für den Polizeilehrgang Leadership

^[144] (2007) Aussage eines Teilnehmers (J. D.) des FBI Leadership Lehrgangs 2005

^[145] Vgl. (2010) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

^[146] Vgl. Bennett, W. / Hess, K. (2007) Management and Supervision in Law Enforcement, S. 46 f.

^[147] Vgl. (2010) www.arbeiterinnenstandpunkt.net/alt/rm12frauen.html

^[148] Vgl. Zimbardo, P. / Gerrig, R. (1999) Psychologie, S. 762

^[149] Vgl. Silvestri, M. (2003) Woman in Charge

^[150] (2007) Eigene Recherchen im Polizei Museum von New York, Mai 2012

^[151] (2007) Eigene Recherchen in der Polizei Academy von New York, Mai 213

^[152] Vgl. Theoharis, A. (2000) The FBI, A Comprehensive Reference Guide, p. 378

^[153] Vgl. Thibault, E. / Lynch, L. / u. a. (2004) Proactive Police Management, S. 38

^[154] Vgl. Zimbardo, P. / Gerrig, R. (1999) Psychologie, S. 762

^[155] Vgl. versch. Veröffentlichungen in „Frauen-Zeitschriften“ wie: Elle, InStyle, Woman`s Day

^[156] Vgl. (2010) www.unternehmerinnen-in-hessen.de/index.php?article_id=679

^[157] Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 788

^[158] Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 788 f.

^[159] Vgl. Gerbert, F. (2006) Die Alpha Faktoren, S. 100

^[160] Vgl. Wunderer, R. (2001) Führung und Zusammenarbeit, S. 249 f.

^[161] Vgl. Begemann, P. (2005) Praxisbuch Führung, S. 162 f.

^[162] Vgl. Friedel-Howe, H. (2003) Frauen und Führung, S. 547 f

^[163] Vgl. Macharzina, K. (1999) Unternehmensführung, S. 412 f.

^[164] Vgl. Silvestri, M. (2003) Woman in Charge, S. 125 f.

^[165] Vgl. Rastetter, D. (1994) Sexualität und Herrschaft in Organisationen, S. 273

^[166] Vgl. (2000 - 2010) Eigene Recherchen des Verfassers bei über einem Dutzend US-Polizeibehörden

^[167] Vgl. DeLong, C. / Petrini, E. (2002) Die Agentin, S. 409

^[168] Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 778 f.

^[169] Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 780 f.

^[170] Vgl. (2013) Eigene Recherche des Verfassers

^[171] Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 813 f.

^[172] Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 802 f.

^[173] Vgl. Rastetter, D. (1994) Sexualität und Herrschaft in Organisationen, S. 236

^[174] Vgl. (2010) www.iawp.org

^[175] Vgl. (2010) www.maawle.org/bylaws.html

^[176] Vgl. (2010) www.wawp.org/maryrita.htm

^[177] Vgl. Weston, P. / Fraley, P. (1980) Police Personal Management, S. 21

^[178] Vgl. DeLong, C. / Petrini, E. (2002) Die Agentin, S. 71 f.

^[179] Vgl. DeLong, C. / Petrini, E. (2002) Die Agentin, S. 139 f.

^[180] Vgl. DeLong, C. / Petrini, E. (2002) Die Agentin, S. 259 f.

^[181] Vgl. Basich, M. (2008) Female police officers..., S. 28

^[182] Vgl. Thibault, E. / Lynch, L. / u. a. (2004) Proactive Police Management, S. 41

^[183] Vgl. Holden, R. (1986) Modern Police Management, S. 105

^[184] Diese verrichten bei der Polizei aber nur Innendienst, meist auch nur als zivile Angestellte

^[185] Vgl. Thibault, E. / Lynch, L. / u. a. (2004) Proactive Police Management, S. 37 f.

^[186] Vgl. Alex, N. (1969) Black in Blue

^[187] Vgl. Holden, R. (1986) Modern Police Management, S. 147

^[188] Vgl. Thibault, E. / Lynch, L. / u. a. (2004) Proactive Police Management, S. 35

^[189] Vgl. Alex, N. (1969) Black in Blue, S. 111

^[190] Vgl. Roberg, R. / Kuykendall, J. (1990) Police Organization and Management, S. 320