Anreizmöglichkeiten zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ausgewählte Anreizmöglichkeiten
2.1 Monetäre Anreize
2.1.1 Arbeitsentgelt
2.1.1.1 Bestandteile
2.1.1.2 Lohnformen
2.1.2 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
2.1.2.1 Begriff
2.1.2.2 Ziele
2.1.2.3 Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen)
2.2 Nicht-monetäre Anreize
2.2.1 Aufgaben und Arbeitsinhalte
2.2.2 Gruppenarbeit
2.2.3 Arbeitszeiten
2.2.4 Arbeitsplatzgestaltung
2.2.5 Personalentwicklung
2.2.6 Kommunikation
2.2.7 Führung
2.2.7.1 Führungsverhalten
2.2.7.2 Führungsstil
2.2.8 Unternehmensimage

3 Schluss

4 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Einleitung

JEDER FÜNFTE MITARBEITER HAT INNERLICH GEKÜNDIGT.

Zu diesem Ergebnis kam das Beratungsunternehmens Gallup in seinem jährlich veröffentlichten Engagement Index.^[1] In dieser Studie betreibt Gallup Forschungen zum Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und gibt damit Auskunft über das Engagement und die Motivation der Arbeitnehmer in Deutschland. Grund für dieses Ergebnis sei, dass nach wie vor in vielen Unternehmen die zentralen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter teilweise oder ganz und gar ignoriert werden. Die daraus resultierende Folge ist eine geringe Motivation der Arbeitnehmer: 21 Prozent weisen keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf und verhalten sich am Arbeitsplatz destruktiv, d. h. sie zeigen unerwünschtes Verhalten, das sich negativ auf die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auswirkt.

Vor dem beschriebenen Hintergrund lässt sich vermuten wie ernst die Situation aktuell auf dem Arbeitsmarkt ist und welche Schlüsselrolle dabei den Faktoren Motivation und Zufriedenheit zuzumessen ist.

In dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen der monetären und nicht-monetären Anreizgestaltung innerhalb von Unternehmen dargestellt und an Beispielen veranschaulicht, da sie für die Bewertung und Beurteilung der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit von zentraler Bedeutung sind.

2 Ausgewählte Anreizmöglichkeiten

Im Folgenden sollen ausgewählte Möglichkeiten der Anreizgestaltung untersucht werden. Anreize sind das wesentliche Bindeglied zwischen Zufriedenheit, Motivation und Leistung von Mitarbeitern.

Die Untersuchung orientiert sich an den Motivations- und Hygienefaktoren von Herzberg und an weiteren einschlägigen Aspekten, die in der Literatur zum Aufgabenbereich der betrieblichen Personalarbeit gezählt werden. Bei der Auswahl der Anreize wurden dabei nur solche berücksichtigt, die vom Betrieb direkt beeinflussbar sind. Anreize, die zum Beispiel aus dem Privatbereich stammen, können zwar ebenfalls positiv auf die Leistung eines Mitarbeiters wirken, sollen an dieser Stelle jedoch außer Acht gelassen werden.

In den folgenden Abschnitten dieses Kapitels sollen nun die in Abbildung 1 genannten Begrifflichkeiten genauer betrachtet werden. Zur Einteilung bietet sich eine Unterscheidung nach monetären (finanziellen) und nicht-monetären (nicht-finanziellen) Anreizen an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anreize zur Schaffung Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung)

2.1 Monetäre Anreize

Finanzielle Anreize können als Gegenleistung für die Leistungserbringung eines Mitarbeiters und der Teilnahme am betrieblichen Wertschöpfungsprozess gesehen werden. In Form von Entgelt haben sie einen hohen Stellenwert für viele Arbeitnehmer, da Geld nicht nur der Bedürfnisbefriedigung dient, sondern auch ein Merkmal für z. B. Status, Anerkennung und Einfluss ist.^[2]

2.1.1 Arbeitsentgelt

Die Bezeichnung „Arbeitsentgelt“ soll in diesem Kontext für das gesamte Arbeitseinkommen eines Mitarbeiters stehen. In der Literatur werden dazu auch die Begriffe „Vergütung“ oder „Entlohnung“ synonym verwandt.

2.1.1.1 Bestandteile

Unabhängig von den Begrifflichkeiten fallen unter das Arbeitsentgelt in der Regel die vertraglich fixierte Direktvergütung, die gesetzlichen und tariflichen Personal- neben- oder Zusatzkosten und die freiwilligen Sozialleistungen.^[3] In diesem Zusammenhang wird auch von direkten und indirekten Personalkosten gesprochen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispielhafte Personalkosten (Quelle: In Anlehnung an Berthel/ Becker, Personal-Management, 2010, S. 542)

Bei dem Thema „Entgelt“ besteht ein grundsätzlicher Konflikt zwischen den betrieblichen Interessen und den Ansprüchen der Mitarbeiter: Für die Arbeitnehmer macht es den überwiegenden Anteil des gesamten Einkommens aus, es dient der Bedürfnisbefriedigung und ist gleichermaßen Existenzgrundlage. Für den Arbeitgeber dagegen sind es Kosten, die unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten möglichst gering gehalten werden sollten. Ziel der betrieblichen Entgeltgestaltung ist es daher, diesen Konflikt bestmöglich zu lösen, in dem eine weitestgehend gerechte Bezahlung für die unternehmerischen Ziele förderlich wirkt.^[4]

Lohngerechtigkeit ist ein ethischer Wert und aus diesem Grund schwer zu verallgemeinern. Daher wird versucht, die betriebliche Wertschöpfung verursachungsgemäß auf Arbeitnehmer und Kapitalgeber zu verteilen. Die Bestimmung der absoluten und der relativen Lohnhöhe ist dabei Hauptaufgabe und zugleich zentrales Problem.

Die absolute Lohnhöhe ist der Geldwert, den ein Mitarbeiter für seine definierte Arbeitsleistung erhält. Die Höhe des Geldwerts ist meist ein Kompromiss aus den Einkommenszielen der Arbeitnehmer und dem Gewinnstreben des Arbeitgebers. Hierbei entsteht auch das o.g. Verteilungsproblem.

Die relative Lohnhöhe ergibt sich aus dem Verhältnis der Einzellöhne der gesamten Mitarbeiter untereinander. Um hierfür ein entsprechendes Gerechtigkeitsmaß zu finden, gilt das so genannte Äquivalenzprinzip von Kasiol (1962). Das Äquivalenzprinzip besagt, dass die jeweilige Lohnhöhe mit den erbrachten oder zu erbringenden Leistungen übereinstimmen muss, so dass eine Einheit zwischen Entgelt und Anforderungsgrad (Anforderungsgerechtigkeit), zwischen Entgelt und Leistungsgrad (Leistungsgerechtigkeit) sowie zwischen Entgelt und Qualifikation gegeben ist.^[5]

In der Praxis existieren jedoch noch weitere Faktoren, die die Entgelthöhe beeinflussen. Für viele Arbeitnehmer sind beispielsweise die betrieblichen Sozialleistungen ein wichtiges Kriterium. Dieser Aspekt tritt vor allem durch den demografischen Wandel und den damit verbundenen Problemen, z. B. in Bezug auf die zukünftigen Rentenzahlungen, in den Vordergrund.

Ein weiterer Faktor ist das Angebot auf dem Arbeitsmarkt. Gibt es beispielsweise mehr Arbeit als verfügbare Arbeitnehmer, entsteht aufgrund des Prinzips von Angebot und Nachfrage ein höheres Entgeltniveau.^[6]

Zusammenfassend und unter Einbezug der Gerechtigkeitsanforderungen regelt sich die Höhe des Entgelts kumulativ aus den folgenden Elementen:

1. Gesetzliche oder tarifvertragliche Mindestvergütung
2. Stellenanforderungen und Schwierigkeitsgrad
3. Individuelle Leistungen im Vergleich zu anderen Mitarbeitern
4. Qualifikationen hinsichtlich der bisherigen Arbeitsanforderungen und weiterreichender Fähigkeiten
5. Soziale Aspekte
6. Marktverhältnisse

2.1.1.2 Lohnformen

Lohnformen beschreiben Methoden mit denen das Arbeitsentgelt für eine Leistung berechnet werden kann. Unter Berücksichtigung der individuellen Leistungsunterschiede kann mit Hilfe dieser Verfahren eine, von allen Beteiligten akzeptierte, Systematik der Lohn- und Anreizgestaltung konstruiert werden. Im Allgemeinen werden die Lohnformen in Zeitlohn und Leistungslohn eingeteilt.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Lohnformen (eigene Darstellung)

Beim Zeitlohn ist die Dauer der Arbeitszeit (Stunde, Tag, Woche, Monat) entscheidend. Die abgelieferte Arbeitsmenge und die Qualität der Leistungen bleiben bei dieser Lohnart unberücksichtigt was dazu führt, dass auch bei Leistungsschwankungen das Entgelt eines Arbeitnehmers konstant bleibt.^[8] Zeitlöhne werden naturgemäß bei Arbeitsleistungen angewandt, die nicht oder nur schwer zu messen sind. Aus diesem Grund wird das Entgelt in der Regel nach den Arbeitsanforderungen und auf Basis der Mitarbeiterqualifikationen gezahlt.^[9]

Der Leistungslohn wird im Gegensatz zum Zeitlohn, nicht für die erwartete, sondern nur für die tatsächliche Arbeitsleistung gezahlt. Die wohl bekannteste Form der leistungsgerechten Entlohnung ist der Akkordlohn.

Akkordlöhne können in ihrer Höhe variieren, da sie von der Mengenleistung eines Mitarbeiters abhängen und für jede fertig gestellte Mengeneinheit ein fester Betrag gezahlt wird. Den Arbeitern muss ein festgeschriebener Mindestlohn garantiert werden, der etwa in der Höhe der Normalleistung festgesetzt ist.^[10]

Ähnlich wie beim Akkordlohn existiert auch beim Prämienlohn ein definierter Grundlohn, dieser kann jedoch durch Prämien für eine überdurchschnittliche Leistung aufgestockt werden.^[11]

2.1.2 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)

2.1.2.1 Begriff

Im Sinne des ganzheitlichen Denkens steht auch das betriebliche Vorschlagswesen. Es ist ein System das den Arbeitnehmern ermöglicht, sich selbst mit neuen Ideen einzubringen. Häufig entwickelt man in bestimmten Situationen Ideen darüber, wie beispielsweise ein Arbeitsprozess einfacher, sicherer, effizienter oder schneller ablaufen könnte oder wie Arbeitsvorgänge insgesamt verbessert werden könnten.^[12] Ein Verbesserungsvorschlag liegt vor, wenn

(1) der gegenwärtige Zustand verbessert wird,
(2) die Einführung des Vorschlags wirtschaftlich ist, die Sicherheit erhöht oder das Firmenimage steigert,
(3) die Verbesserung ohne die Idee des Mitarbeiters nicht eingetreten wäre.^[13]

Liegt die Anregung des Arbeitnehmers außerhalb seines eigentlichen Aufgabenbereichs, sieht das BVW materielle (z. B. in Form von Geld und Sachprämien) und/ oder immaterielle Belohnungen (z. B. Anerkennung oder Erleichterungen in der täglichen Arbeit) vor.^[14] Das BVW kann als ständig laufendes Vorschlagssystem oder als zeitlich begrenzter Ideenwettbewerb aufgestellt sein.^[15]

2.1.2.2 Ziele

Ziel des Vorschlagswesens ist es aus betriebswirtschaftlicher Sicht, das vorhandene Ideen-Potenzial der Mitarbeiter für das Unternehmen zu nutzen, um so die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Aus motivations-psychologischer Sichtweise dient das BVW vor allem der Mitarbeitermotivation. Die Arbeitsteilung im Unternehmen führt u. a. dazu, dass viele Mitarbeiter den Überblick über das Betriebsganze verlieren und sich zu einem unbedeutenden Teil des Gesamtablaufs herabgestuft fühlen. Die Folgen sind in solchen Fällen zumeist Desinteresse und Gleichgültigkeit für das betriebliche Geschehen.^[16]

Das BVW soll somit helfen, das Interesse der Mitarbeiter zurück zu gewinnen und dazu beitragen, dass die Leistungen der Arbeitnehmer anerkannt werden. Auf diese Weise wird ihnen, neben der Erfahrung sich aktiv im Unternehmen beteiligen zu können, auch ein Gefühl der Selbstverwirklichung (nach Maslow die oberste Stufe der Bedürfnisbefriedigung) gegeben.^[17]

[...]

^[1] Dieses und andere Ergebnisse veröffentlichte Gallup in seiner aktuellen Präsentation zum Engagement Index 2010, Auszüge dazu im Anhang.

^[2] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2008, S. 562.

^[3] Vgl. Berthel/ Becker, Personalmanagement, 2010, S. 541.

^[4] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2008, S. 563.

^[5] Vgl. dazu Jung, Personalwirtschaft, 2008, S. 563; Berthel/ Becker, Personalmanagement, 2010, S. 543; Hentze/ Graf, Personalwirtschaftslehre 2, 2005, S. 94ff.

^[6] Vgl. Berthel/ Becker, Personalmanagement, 2010, S. 543ff.

^[7] Vgl. Hentze/ Graf, Personalwirtschaftslehre 2, 2005, S. 115f.

^[8] Vgl. Berthel/ Becker, Personalmanagement, 2010, S. 546.

^[9] Vgl. Hentze/ Graf, Personalwirtschaftslehre 2, 2005, S. 118.

^[10] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2008, S. 588.

^[11] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2008, S. 592.

^[12] Vgl. Hentze/ Graf, Personalwirtschaftslehre 2, 2005, S. 237. © V.Heins

^[13] Vgl. Bisani, Personalwesen und Personalführung, 1995, S. 388.

^[14] Vgl. Becker, Innovationsfördernde Anreizsysteme, erschienen in: Schanz (Hrsg.),Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, 1991, S. 579.

^[15] Vgl. Hentze/ Graf, Personalwirtschaftslehre 2, 2005, S. 243.

^[16] Vgl. Bisani, Personalwesen und Personalführung, 1995, S. 389.

^[17] Vgl. Bisani, Personalwesen und Personalführung, 1995, S. 389f.