Management des demografischen Wandels in der öffentlichen Verwaltung. Eine qualitative Fallstudie zu altersdiversen Teams in einem öffentlichen Betrieb

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Forschungsrelevanz
1.2. Praktische Relevanz

2. Forschungsstand
2.1. Altersdiversität
2.1.1. Theoretische Grundlagen
2.1.2. Empirische Beobachtungen
2.1.3. Kontextfaktoren von Altersdiversität.

3. Methodik

4. Fallbeispiel: Das Projekt „Alternsgerechtes Arbeiten“
4.1. Kombigruppen: Fachliche Diversität und Altersdiversität
4.2. Interpretation der Ergebnisse und Theorieverknüpfung
4.2.1. Leistungsplus
4.2.2. Wertschätzung
4.2.3. Wahrgenommene Altersdiversität
4.2.4. Aufgabengestaltung
4.2.5. Interdependenz und Charaktereigenschaften
4.2.6. Weitere Resultate

4. Diskussion
4.1. Fazit.
4.2. Limitationen
4.3. Implikationen und Forschungsausblick
4.3.1. Theoretische Implikationen
4.3.2. Praktische Implikationen

5. Literatur

6. Anhang.

Abstract

Diese Bachelorarbeit untersucht mögliche Kontextfaktoren der Beziehung von Alters- diversität und diverser Outcomes auf der Teamebene. Die untersuchten Rahmen- bedingungen sollten zudem eine Aussage über das Problembewusstsein der öffentlichen Verwaltung gegenüber den Auswirkungen des demografischen Wandels ermöglichen. Im Rahmen eines explorativ-qualitativen Forschungsdesigns wurden neun Interviews unter Beteiligten an dem Projekt „Alternsgerechtes Arbeiten“ eines städtischen Eigenbe- triebes durchgeführt. Im Ergebnis fanden diversitätsfreundliche HR-Maßnahmen, ein wertschätzendes Klima der Altersdiversität sowie ein TAL-/TFL-kombinierter Führungs- stil in ihrer Rolle als mögliche Kontextfaktoren der Altersdiversität-Performanz-Bezie- hung Unterstützung. Schließlich konnte ein alternatives Modell der Aufgabenkomplexität aufgestellt werden. Diese Arbeit geht davon aus, dass anstelle einer Unterscheidung in routinierte und komplexe Aufgaben vielmehr eine Abhängigkeit der Tätigkeiten unter- einander eine Rolle spielt. Auf Basis der Befragung muss angenommen werden, dass das Problembewusstsein der Verwaltung zur Demografie noch sehr gering ist.

1. Einleitung

„Im öffentlichen Dienst fehlen Fachkräfte“ oder „Warum will niemand mehr Beamter werden?“ (DIE WELT vom 17.11.2014 und 04.01.2015) - aktuelle Schlagzeilen wie diese lassen erkennen, dass der demografische Wandel mit seinen Auswirkungen zunehmend nicht nur Wirtschaft und Wissenschaft beschäftigt, sondern auch den öffentlichen Sektor vor neue Herausforderungen stellt. Als bestimmende Größen der Demografie sind die Geburtenrate (Fertilität), die Lebenserwartung bzw. Sterblichkeits- rate (Mortalität) sowie die Zuwanderungsrate (Migration) zu nennen. Für Deutschland liegt die Zahl der jährlichen Neugeborenen seit 1972 unter der Zahl der Gestorbenen (Quelle: Destatis), was bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung eine Alterung und Schrumpfung der deutschen Bevölkerung zur Folge hat. Die Auswirkungen dieser Entwicklung sind mannigfaltig. Bei einer Verringerung des Erwerbspersonenpotenzials wird beispielsweise eine längere Verweildauer älterer Arbeitnehmer im Erwerbsleben an- gestrebt. Gleichzeitig drängen immer jüngere Berufseinsteiger auf den Arbeitsmarkt: ein Mehrgenerationenumfeld ist so in fast allen größeren Organisationen absehbar.

Um das Forschungsgebiet einzugrenzen, konzentriert sich die vorliegende Bachelor- arbeit auf diesen Aspekt des demografischen Wandels. In Anlehnung an den aktuellen Stand der Forschungsliteratur soll untersucht werden, welche Rahmenbedingungen positive bzw. negative Effekte von Altersdiversität begünstigen. Im Rahmen einer Fall- studie wird ein kommunales Pilotprojekt zum „Alternsgerechten Arbeiten“ untersucht. Die Zusammenarbeit von altersbedingt eingeschränkten Mitarbeitern mit jüngeren Kollegen in altersgemischten Teams stellt eine der Maßnahmen im Kontext dieses Projektes dar und ist der interessierende Forschungsgegenstand dieser Arbeit. So wird gefragt: Welche Instrumente werden eingesetzt, um Altersdiversität positiv zu nutzen? Ist eine strategische Steuerung überhaupt beabsichtigt oder werden diese Teams als aufwandsneutrale Einzelmaßnahme betrachtet? Welches Gesamtkonzept wird mit dem Ansatz verfolgt? Die Klärung dieser Fragen soll einerseits Aufschluss darüber geben, wie die Auswirkungen von Altersdiversität möglicherweise besser gesteuert werden können. Zugleich möchte die Arbeit einen Beitrag dazu leisten, den Umgang mit den Auswirkun- gen des demografischen Wandels im Bereich der öffentlichen Verwaltung zu erfassen. Anhand des Fallbeispiels ergibt sich die Möglichkeit, Rückschlüsse auf das Problem- bewusstsein der öffentlichen Verwaltung zur Thematik des demografischen Wandels zu ziehen. Methodisch stützt sich die Arbeit auf ein explorativ-qualitatives Forschungs- design: Auf der Basis von neun teilstrukturierten Interviews sollen die Projektbeteiligten nach ihren Projekterfahrungen befragt werden.

Der Aufbau dieser Bachelorarbeit stellt sich wie folgt dar: Nach einer einleitenden Darlegung der Fragestellung und einer Erörterung der Forschungsrelevanz wird sowohl auf den Stand der Forschung zur altersdiversen Teamgestaltung als auch auf den Forschungskontext der Demografie in der öffentlichen Verwaltung eingegangen. Schließ- lich soll die Auswahl der Forschungsmethode begründet werden bevor auf die zentrale Beschreibung der Befragungsergebnisse eingegangen wird. Eine Diskussion derselben schließt die Arbeit ab.

1.1. Forschungsrelevanz

Betrachtet man bisherige Studien welche den Zusammenhang von Altersdiversität und relevanten Outcomes auf Teamebene untersuchten, so legen sich die Ergebnisse leider nicht eindeutig dar. So wird zum Beispiel in Bezug auf das Innovationspotenzial mal ein negativer Effekt festgestellt (Ostergaard et. al 2010), mal ergibt sich gar keine signifikante Beziehung zur Altersdiversität (Wiersema und Bantel 1992). Verschiedene Review-Arbeiten der letzten Jahre gehen jedoch im Gesamtbild eher von negativen Effekten der altersdiversen Gruppenzusammensetzung aus (Wegge, Roth und Schmidt 2008; Joshi und Roh 2009; Boehm und Kunze 2013). Vermehrt ist man dazu überge- gangen, mögliche Kontextfaktoren von Altersdiversität zu überprüfen. Verschiedenen Studien ist es gelungen, den Einfluss zentraler Moderatorvariablen zu belegen (Pelled 1996; Jehn et. al 1997; Ely 2004). An diesem Punkt möchte die vorliegende Arbeit anset- zen; ihre Forschungsrelevanz erschließt sich dabei in mehrfacher Hinsicht:

Zunächst liefert das genannte Projekt ein weiteres Umfeld, um die bestehenden theoretischen Annahmen sowie den bisherigen Forschungsstand zu überprüfen. Wie bereits beschrieben sind die Auswirkungen von Altersdiversität auf Team- ebene noch nicht letztlich geklärt und somit auch im vorgenannten Fallbeispiel von Interesse.

Weiter sind die Beschäftigten der altersdiversen Projektteams als sogenannte „blue-collar worker“ zu beschreiben, welche im Gegensatz zu den als „white- collar worker“ beschriebenen Beschäftigten durch einen größeren Anteil an (schwerer) körperlicher Arbeit charakterisiert werden. Da „blue-collar worker“ in den Studien bislang vergleichsweise weniger Beachtung fanden, kann die vorliegende Arbeit auch in diesem Sinne einen Beitrag zur Forschung leisten.

Zuletzt ist das Feld der öffentlichen Kommunalverwaltung im Allgemeinen noch relativ unerforscht. Dabei ist es nicht auszuschließen, dass deren Organisations- kontext durch bislang unbekannte Moderatoren auf die Beziehung zwischen Altersdiversität und Teamoutcomes einwirkt. Das Forschungsinteresse dieser Arbeit ist es daher, auf Basis der Beobachtungen im öffentliche Sektor neue Ansätze zur Gestaltung von altersdiverser Teamarbeit aufzustellen.

Diese Bachelorarbeit knüpft damit sowohl an den aktuellen Forschungsstand als auch an verbliebene Forschungslücken an. Im besten Fall können aus den Erkenntnissen der Fallstudie neue Theorien und geeignete Forschungshypothesen für weitergehende Untersuchungen abgeleitet werden. Vor diesem Hintergrund soll die offen formulierte Forschungsfrage der Arbeit wie folgt lauten: „ Wie wird die bewusst altersdiverse Teamzusammensetzung von den Projektbeteiligten wahrgenommen und welche Kontextfaktoren lassen sich dabei auf der Teamebene beobachten? “

1.2. Praktische Relevanz

Viele Organisationen sind sich des demografischen Wandels als zukünftiger Heraus- forderung bewusst. Verschiedene Befragungen der letzten Jahre verdeutlichen dies (Fraunhofer 2012, Müller et. al 2013). Laut einer jüngsten Unternehmensbefragung sehen die Firmen insbesondere in der Rekrutierung von Fachkräften Handlungsbedarf (PwC 2015). Ob neben diesem Aspekt jedoch alle Implikationen der sich wandelnden Demografie vergegenwärtigt werden, kann in Frage gestellt werden. Gleichfalls wird es nicht ausreichen, sich anbahnende Veränderungen zur Kenntnis zu nehmen, vielmehr müssen diese gestaltet werden. In praktischer Hinsicht ist diese Arbeit somit geeignet um Handlungsempfehlungen aufzustellen, wie Organisationen sich einer unvermeidlich zunehmenden Altersdiversität annehmen könnten.

Ein erneuter Blick kann in diesem Zusammenhang auch auf die Kommunalverwaltung geworfen werden. Es kann davon ausgegangen werden, dass abseits von Fragen der Raumordnungspolitik der Personalstruktur deutscher Kommunen bislang wenig Aufmerksamkeit gewidmet worden ist. Viele deutsche Kommunen kennzeichnet ein haushaltspolitisch begründeter Einstellungsstopp in den 1990er Jahren, welcher die heutige Situation steigender Durchschnittsalter und eines sinkenden Erwerbspersonen- potenzials noch verstärkt (Bartl 2011). Im selben Zuge wird die Bewältigung der demo- grafischen Herausforderungen eher auf der kommunalen als auf der Bundes- oder Landesebene verortet (Bertelsmann Stiftung 2005). Zwar wird es auch hier kein Patent- rezept für alle Kommunen geben, dennoch sind bei einer ähnlichen Organisations- struktur ähnliche Lösungsansätze denkbar. Insofern könnte diese Arbeit einen Beitrag dazu leisten, Erfolgsmodelle zu beschreiben und so einer „Best Practice“-Form demografieorientierter Personalpolitik im öffentlichen Dienst nahe zu kommen.

2. Forschungsstand

Zahlreiche Publikationen der letzten Jahrzehnte haben sich mit dem demografischen Wandel und seinen mannigfaltigen Auswirkungen befasst. Eine steigende Heterogenität im Team als eine dieser Auswirkungen war bereits seit den frühen 1960ern Gegenstand psychologischer und soziologischer Untersuchungen. Am Anfang standen dabei theore- tische Arbeiten, welche Effekte zunehmender Heterogenität auf Gruppenprozesse sowie die Performanz der Gruppe im Ganzen folgerten. O’Reilly und Williams (1998) geben einen konzisen Überblick über diese ersten Schritte der Diversitätsforschung ab 1960.

Ab den 1990ern tauchte der Begriff der „Diversity“ auf, der von Jackson, Stone und Alvarez (1993) in demografische (z.Bsp. Geschlecht) und persönliche (z.Bsp. Expertise) Diversitätsmerkmale unterschieden wurde. Triandis et. al (1994) formulierten in ihrer Review-Arbeit zunächst noch eine sehr breite Definition von Diversity: “any attribute which may lead people to the perception: that person is different from me’’ (Triandis et. al 1994:772). Im Vordergrund dieser Definition steht das Individuum, welches sich jeglicher wahrgenommenen Eigenschaften bedient um seine Beziehungsumfeld zu kategorisieren und so zu vereinfachen. Da auch die Forschungsfrage dieser Arbeit ein möglichst breites Feld an Wahrnehmungen abbilden will, wird dieses Konzept dem weiteren Verständnis von Diversität zugrunde gelegt.

Nicht unerwähnt bleiben soll gleichwohl eine neuere Definition nach Harrison und Klein (2007), welche selbige als “the distribution of differences among members of a unit with respect to a common attribute, X, such as tenure, ethnicity, conscientiousness, task atti- tude, or pay” (Harrison und Klein 2007:1200) beschreiben. Diese Definition hat sich als Grundlage für neuere empirische Studien etabliert, da sie die Erfassung der Diversitäts- merkmale der individuellen Wahrnehmung entzieht und objektiviert. Weiter führt das Konzept drei Formen von Diversität auf der Teamebene ein. „Separation“ tritt auf wenn Gruppenmitglieder grundlegend gegensätzliche Positionen einnehmen, z.Bsp. in Bezug auf die Verteilung oder den Vollzug von Aufgaben. Zweitens „Variety“: Findet ein Aus- tausch von Ressourcen und Expertise statt, so können sich die Individuen gegen- seitig ergänzen. Drittens beschreibt „Disparity“ die ungleiche Verteilung von (sozialen) Ressourcen in der Gruppe, beispielsweise von Einfluss und Macht.

Zusammenfassend wird das Alter den demografischen Diversitätsmerkmalen zugeordnet und kann damit den Grad der Diversität in einer Gruppe mitbestimmen.

2.1. Altersdiversität

Altersdiversität ist eine spezifische Form von Diversität. Kunze und Boehm (2013) beschreiben sie als „collective-level, compositional construct that reflects the age structure of a particular social entity” (Kunze und Boehm 2013:43). Im Zuge der demografischen Entwicklung wird Altersdiversität immer wieder als eine gewichtigsten Veränderungen angeführt. Die Literatur ist sich darin einig, dass der Arbeitsmarkt in naher Zukunft mit einem zunehmenden Maß an Altersdiversität konfrontiert sein wird (Wegge et. al 2012; Stock-Homburg 2013). Hierbei gilt es verschiedene Altersbegriffe zu unterscheiden: das chronologische Alter fasst Selbiges im einfachsten Sinne anhand des Geburtsdatums im Personalausweis auf. Das subjektive Alter orientiert sich an der individuellen Wahrnehmung des eigenen Alters und kann sich in Relation zu anderen Arbeitskollegen erheblich vom chronologischen Alter unterscheiden (Kunze 2014). Zuletzt bleibt das biologische Alter zu nennen. Dieses ist für den Fall der vorliegenden Arbeit besonders wichtig, da es sich an der tätigkeitsbezogenen Leistungsfähigkeit und der körperlichen Gesundheit orientiert. Besonders der letztgenannte Altersbegriff spielte für das Projekt der nachfolgend beschriebenen Kombigruppen eine Rolle:

„Da war dann eben unsere Idee, dass wir gesagt haben: das ist eigentlich eine Aufgabe, da haben wir wechselnde Tätigkeiten, da haben wir auch körperliche Tätigkeiten die etwas weniger anstrengend sind, da muss es auch möglich sein, verschieden leistungsfähige Personen zusammenzuspannen.“ (IV-L vom 26.01.2015) Altersdiversität wird daher nachfolgend aus der Perspektive eines ganzheitlichen Altersbegriffes verstanden, der auch nicht-chronologische Maßstäbe miteinschließt.

2.1.1. Theoretische Grundlagen. Die traditionelle Theorie zur Altersdiversität wird in die ressourcen- sowie die prozessorienterte Perspektive unterschieden (Wegge, Roth, Schmidt 2008:34). Autoren der ressourcenorientierten Perspektive argumentieren, dass eine richtig angewandte Altersdiversität die Performanz von Organisationen erhöhen kann, sei dies durch mehr Kreativität in der Gruppe und somit eine höhere Innovationsfähigkeit (Jackson et. al 1995) oder durch eine geringere Gefahr von „Group- think“ (Janis 1972). Altersdiverse Teams seien daher vor allem für die Lösung komplexer Aufgabenstellungen geeignet (Wegge et. al 2008:1303). Durch den gegenseitigen Aus- tausch von Erfahrungswerten, Expertise, Ressourcen und Netzwerken wird den Teams eine bessere Entscheidungsfindungs- und Problemlösungsfähigkeit zugeschrieben. Die Beteiligten erfahren so eine Teamsituation, welche der „Variety“ von Harrison und Klein (2007) nahe kommt. Die wertschätzende Wahrnehmung älterer Beschäftigter wird in diesem Kontext auch als „Kompetenzmodell“ (Grabbe und Richter 2014:86) bezeichnet. Diese theoretische Richtung hat sich als Ansatz der „Information / Decision-making Perspective“ von Van Knippenberg und Schippers (2007) etabliert.

Forschungsstand

Dem gegenüber finden sich Vertreter des prozessorientierten Ansatzes, welche auf Basis von mehreren theoretischen Ansätzen negative Effekte von Altersdiversität und im Ergebnis eine der „Separation“ ähnliche Teamsituation vermuten. Die „Social Identity Theory“ nach Tajfel und Turner (1986) geht davon aus, dass Individuen dazu tendieren ihr Umfeld in „Ingroups“ und „Outgroups“ zu klassifizieren. Auch eine „Self- Categorization“ (Turner 1985) wird auf diese Weise vorgenommen, wobei die Einteilung jeweils auf der Grundlage persönlicher (z.Bsp. Wertvorstellungen, politisch-religiöse Standpunkte), aber auch demografischer Eigenschaften (z.Bsp. Alter, Geschlecht) erfolgen kann.

Die „Similarity-Attraction-Theory“ nach Byrne (1971) geht davon aus, dass Individuen bevorzugt mit anderen Individuen interagieren, welche ihnen ähnlich sind. Die eigene Ingroup wird dann als überlegen wahrgenommen, Mitglieder einer Outgroup werden anhand von Stereotypen mit Negativattributen behaftet.

Der Ansatz des „Token Status“ nach Kanter (1977) nimmt verstärkend an, dass Angehörige von Minderheiten mehr über den Status ihrer Gruppe, d.h. Symbole und Stereotype ihrer Minderheit, denn als Individuen wahrgenommen werden. Lawrence (1983) und Perry (1994) haben darüber hinaus zwei Konzepte aufgestellt, welche sich mit Altersdiversität und Jobrollen beschäftigen.

Der Ansatz der „Career Timetables“ (Lawrence 1998) geht von Altersnormen aus, welche „the perception of age expectations that define normal progress through a career within an organization“ (ebd:4) bestimmen; das heißt: wann ein Beschäftigter welche Karrierestufen erreicht (bzw. noch nicht) erreicht haben sollte. „Prototype Matching“ (Perry 1994) beschreibt typische Vorstellungen, welche an den Inhaber einer Tätigkeit angelegt werden. Dem entspricht beispielsweise die vornehmliche Besetzung von IT- Stellen mit Jüngeren. Eine denkbare Konfliktsituation entsteht hier, wenn junge Absolventen die Leitung von Teams mit älteren Mitarbeitern übertragen bekommen.

Alle diese Ansätze befassen sich mit Subgruppen innerhalb von Teams. Eine wichtige Rolle spielen dabei Stereotype, welche gegenüber der Outgroup gebildet werden. Im Kontext von Altersdiskriminierung und sogenanntem „Ageism“ (Butler 1980) stellen sie den ersten Schritt dar. Vorurteile speziell gegenüber älteren Teammitgliedern werden dann auch unter dem Begriff des „Defizitmodells“ zusammengefasst (Grabbe und Richter 2014).

2.1.2. Empirische Beobachtungen. Die theoretische Übersicht weist somit ein klares Übergewicht negativer Implikationen auf. In der Empirie ließen sich diese jedoch nicht eindeutig bestätigen. Verschiedene Outcome-Variablen sind im Zusammenhang mit Altersdiversität untersucht worden. Einen Überblick hierzu liefern die erwähnten „Review“-Arbeiten und Metaanalysen der letzten Jahre (De Abreu et. al 2007; Wegge/Roth/Schmidt 2008; Boehm et. al 2011; Boehm/Kunze 2013): Zwar eindeutig höhere Fluktuationsraten (Wagner et. al 1984; Wiersema und Bantel 1992), jedoch widersprüchliche Ergebnisse zur Performanz (so ging Altersdiversität in der Studie von Pelled et. al (1999) mit weniger Konflikten einher; Kilduff et. al (2000) führten Alter als das einzige demografische Diversitätsmerkmal, welches die Leistung („market participa- tion“) positiv beeinflusste, an) und gemischte Effekte zu Konflikten und Innovation. Wenn überhaupt ein signifikanter Zusammenhang nachgewiesen werden konnte, so resultierte eine altersdiverse Teamzusammensetzung häufig in negativen Outcomes.

Letztlich zu nennen bleibt die Feldstudie von Neubach et. al (2006), welche dem Forschungsdesign dieser Bachelorarbeit sehr nahe kommt. Die Studie untersuchte die Auswirkung von Altersdiversität in 111 Dienststellen der nordrhein-westfälischen Finanzverwaltung und stellte dabei Performanz (die Durchlaufzeit bei der Bearbeitung von Steuererklärungen) als Outcome-Variable in den Vordergrund. Im Ergebnis stellten sie eine bessere Arbeitsleistung bei Teams mit komplexen Aufgaben fest, während in der Stichprobe der Teams, welche Routineaufgaben bearbeiteten, kein signifikanter Zusam- menhang nachzuweisen war. In ihrem Fazit vermuten die Autoren, dass ein Ausbleiben von negativen Effekten bei Routineaufgaben auf eine geringere Personalfluktuation im öffentlichen Dienst im Vergleich zur freien Wirtschaft zurückzuführen ist.

2.1.3. Kontextfaktoren von Altersdiversität. Wie in der Studie von Neubach et. al (2006) deutlich wird, kann der organisatorische Kontext, in diesem Fall eine unterschiedliche Aufgabenkomplexität, einen maßgeblichen Einfluss auf die Effekte von Altersdiversität ausüben. Der aktuelle Forschungsstand geht davon aus, dass sich altersdiverse Teams zwar besser zur Lösung komplexer Aufgaben eignen, gegenüber altershomogenen Teams bei der Lösung von Routineaufgaben allerdings nachstehen (Wegge et. al 2008; Backes-Gellner und Veen 2013).

Einen weiteren Einfluss stellte Ely (2004) in der Qualität der Teamprozesse fest. Entgegen der intuitiven Annahme resultierte eine gute Kooperation unter den Teammit- gliedern in einem schlechten Zusammenhang von Altersdiversität und Performanz. Umgekehrt wirkte sich schlechtes Teamwork positiv auf diese Beziehung aus. Weitere Studien konnten leider keine signifikanten Zusammenhänge feststellen, sodass sich der Forschungsstand zu dieser Kontextvariable letztlich nicht eindeutig darlegt.

Auch das Führungsverhalten stellt einen Ansatzpunkt für weitere Forschung dar: Nishii und Mayer (2009) untersuchten den Führungsstil der „Leader-Membership-Exchange“ (LMX). Sie fanden heraus, dass ein hoher LMX-Durchschnitt sowie ein hohes Maß an Ähnlichkeit der LMX-Beziehungen die positive Beziehung zwischen demografisch- basierter Diversität und Personalfluktuation abschwächte. Kunze und Bruch (2010) befassten sich mit dem moderierenden Einfluss transformationaler Führung (TFL) auf die Beziehung von „age-based faultlines“ und „productive team energy“. Sank das Maß an TFL, wurde ein negativer Zusammenhang gemessen. Allgemein wird davon ausge- gangen, dass eine Kombination transformationaler und transaktionaler Führung eine Abmilderung der negativen Effekte von Altersdiversität bewirkt.

Jehn und Bezrukova (2004) fanden zwar keine Unterstützung für einen Einfluss von altersinklusiven HR-Maßnahmen, Kunze et. al (2013) konnten diesen jedoch für die Organisationsebene nachweisen. Gleiches gilt für den Einfluss von Altersstereotypen: Liebermann et. al (2013) und Kunze, Boehm und Bruch (2013) konnten auf anderen organisationalen Ebenen einen signifikanten Zusammenhang nachweisen; auf der Team- ebene liegen hierzu bislang noch keine Studien vor. Zuletzt bleibt das Konzept der „Faultlines“ von Lau und Murninghan (1998) zu nennen, welches davon ausgeht, dass eine Übereinstimmung in mehreren demografischen Merkmalen die Verwerfungen zwischen Subgruppen verschärft. Dieser Ansatz hat zuletzt durch verschiedene Studien Unterstützung erfahren (Homan et. al 2008; Bezrukova et. al 2009).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Kontextfaktoren geeignet sind, einen Erklärungsansatz für die bislang gemischten empirischen Ergebnisse zu formulieren. Wie bereits beschrieben, setzt die vorliegende Bachelorarbeit an diesem Punkt an um mit einer Fallstudie den bisherigen Forschungsstand überprüfen sowie gegebenenfalls weitere Moderatoren aufzudecken. Die Arbeit geht damit auf eine Forderung von Thatcher (2003) ein: “Future studies should examine not only the degree to which diversity exists in a team but the composition of that diversity.” (Thatcher 2003:233).

3. Methodik

Im Zeitraum vom Oktober bis Dezember 2014 wurde eine Analyse der vorhandenen Forschungsliteratur über die Datenbanken WISO, EBSCO, ECONBIZ, Web of Science sowie die Literatursuchmaschine der Universität Konstanz (KonSearch) durchgeführt. Die verwendeten Suchbegriffe lauteten hierbei „age diversity“ bzw. „Altersdiversität“, „Diversität“, „Teammanagement“ und „Generationenmanagement“. Da ein Beitrag zur Theoriebildung formuliert werden soll, bietet sich die Fallstudienmethodik als ein sinn- volles Instrument an. Diese Arbeit orientiert sich am Konzept der „Case Study Research“ nach Eisenhardt (1989). Verkürzt kann dieses wie folgt beschrieben werden:

1. Schritt: Aufstellen einer Forschungsfrage. Auf Basis des bisherigen Forschungsstandes sollte eine Forschungsfrage entwickelt werden. Die relevanten Konstrukte sind hierbei klar zu benennen.
2. Schritt: Fallauswahl. Bei der Auswahl ein oder mehrerer Fälle sollte nicht der Zufall sondern vielmehr das Potenzial des möglichen Forschungsbeitrages entscheidend sein.
3. Schritt: Datensammlung. Die Datenerhebung kann sowohl auf qualitativen als auch auf quantitativen Methoden basieren.
4. Schritt: Datenanalyse. Anhand verschiedener Methoden sollen ähnliche Muster innerhalb des Falles oder im Vergleich über mehrere Fälle hinweg aufgedeckt werden.
5. Schritt: Hypothesenaufstellung. Die vorbenannten Konstrukte sollten in einen Zusammenhang gesetzt werden. Die erhobenen Daten dienen hierfür als Beleg.
6. Schritt: Literaturvergleich. Zum Schluss soll ein Abgleich mit dem bisherigen Forschungsstand sowie eine theoretische Einordnung stattfinden.

Der Autor selbst hat die Stärken und Schwächen dieses Modells wie folgt beschrieben: Einerseits fördere es die Entwicklung neuer theoretischer Erkenntnisse und zugleich praxisnahe Bezüge derselben. Andererseits kann die Generalisierbarkeit bei dem geringen Umfang der Stichprobe hinterfragt werden (ebd:546ff).

Die Datenerhebung dieser Arbeit stützt sich auf die Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Betriebes, welche an dem Pilotprojekt des sogenannten „Alterns- gerechten Arbeitens“ beteiligt sind.

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