Strategisches Management im Kontext von Innovationsproblemen und der Selbstorganisation

INHALT

0. EINLEITUNG

1. BEGRIFFSKLÄRUNGEN
1.1. PLANUNG
1.2. PLANUNGSSYSTEM
1.3. INNOVATIONSPROBLEME

2. SELBSTORGANISATION - EIN KONZEPT UND SEINE IMPLIKATIONEN
2.1. WAS BEDEUTET SELBSTORGANISATION?
2.2. FREMDORGANISATION
2.3. SELBST- VS. FREMDORGANISATION
2.3.1. Formen der Selbstorganisation
2.3.2. Nutzung selbstorganisatorischer Prozesse in Unternehmen
2.3.3. Merkmale selbst- vs. fremdorganisatorischer Gestaltungsansätze

3. ENTWICKLUNGSFÄHIGKEIT VON UNTERNEHMEN

LITERATUR

0. Einleitung

In Zeiten zunehmender Globalisierung der Märkte und Schnelligkeit ihrer Veränderung finden sich Unternehmen in einer neuen Situation wieder. Um langfristig am Markt bestehen zu können und gleichzeitig ein eigenständiges Profil bzw. eine Unternehmensidentität wahren zu können, ergeben sich z. T. ambivalente Anforderungen an Unternehmen. Eine wichtige Rolle spielt hierbei die Innovationsfähigkeit, um einerseits wechselnden Bedürfnissen betroffener Personen, Gruppen, Organisationen etc. gerecht zu werden und andererseits bei der Gestaltung neuer Angebote am Markt mitzuwirken und erfolgreich neue Bedürfnisse zu schaffen.

Aus der Innensicht eines Unternehmens stellt sich die wichtige Frage, wie und von wem in welcher Form Innovationen entwickelt und eingeführt werden können. Da die Innovationskraft ein entscheidender Faktor zur Existenzsicherung und Weiter- entwicklung eines Unternehmens darstellt, müssen entsprechende Strategien zum Umgang mit Innovationsproblemen und deren Planung vorhanden sein. Strategien können ihren Niederschlag in der Einrichtung von spezifischen Organisationsstruktu- ren und Regeln finden, die dazu dienen sollen, die Planung von Innovationsproble- men zu ermöglichen bzw. zu unterstützen.

Gleichzeitig laufen in Unternehmen selbstorganisierende Prozesse auf seiten der Mitarbeiter, Gruppen, Abteilungen etc. ab. Diese selbstorganisierenden Prozesse sind nicht auf dem Wege eines strategischen Managements direkt bestimmbar, sondern entwickeln sich eigendynamisch und führen z. T. zu eigenen Strukturen und Regeln in Unternehmen. Aus der Sicht des Managements ist es nun wichtig zu wissen,

1. das überhaupt selbstorganisierende Prozesse parallel zu den formal geplanten Prozessen ablaufen;
2. welche Auswirkungen diese Prozesse konkret auf die Effektivität und Effizienz in der Planung von Innovationen haben können und
3. unter welchen Bedingungen selbstorganisierende Prozesse fruchtbar genutzt wer- den können.

Zu möglichen Antworten auf diese Fragen soll die vorliegende Hausarbeit einige Anregungen bieten. Sie basiert auf einem Handout, welches als Diskussionsgrundla- ge für eine Sitzung im o. g. Seminar angefertigt wurde. Zusätzlich wurde diese Arbeit um einige inhaltliche Aspekte und Ergebnisse ergänzt, die in der Sitzung vertiefend behandelt und diskutiert wurden.

Nachfolgend werden zunächst die Begriffe Planung, Planungssystem und Innovationsproblem näher erläutert. Weiterhin werden die Konzepte der Selbst- und Fremdorganisation in ihren Grundzügen charakterisiert und ihr Verhältnis in betrieblichen Realitäten angedeutet. Im Anschluß daran wird das Modell des „Entwicklungsorientierten Managements“ nach Klimecki, Probst und Eberl (1994) skizziert. Hierbei geht es insbesondere darum, auf der Grundlage systemtheoretischer und selbstorganisatorischer Prämissen Grundsätze und Perspektiven für das strategische Management zur Erhöhung der Problemlösefahigkeit von Unternehmen aufzuzeigen und somit zur Entwicklungsfähigkeit von Organisationen beizutragen.

1. Begriffsklärungen

1.1. Planung

Der Begriff der Planung wird je nach zugrundeliegendem theoretischen Bezugsrahmen unterschiedlich in der Literatur verwendet. Gemeinsame Merkmale verschiedener Begriffsbestimmungen von Planung sind nach Reihlen (1997, S. 13-17):

- Gestaltungscharakter
- Zukunftsbezug
- Willensbildung
- Informationscharakter
- Subjektivität
- Rationalität
- Handlungswissen als Ergebnis von Planung

Unter Einbeziehung dieser Merkmale kann der Begriff der Planung wie folgt definiert werden:

„Planung ist ein informationsverarbeitender, subjektiver und willensbildender Prozeß, der durch die Existenz eines erkannten Problems ausgelöst wird und auf die Erarbeitung rational begründeten Handlungswissens für seine Lösung abzielt. Planung wird von Planungsträgern durchgeführt.“ (Reihlen, a. a. O., S. 17)

1.2. Planungssystem

Ein Planungssystem läßt sich als betriebliches Teilsystem verstehen, an dem mehrere Akteure (Planungsträger) beteiligt sind. Es übernimmt planerische Aufgaben in einem Unternehmen. Bevor näher auf den Begriff des Planungssystems eingegangen wird, soll in aller Kürze der Systembegriff unter Rückgriff auf systemtheoretische Überlegungen definiert werden:

Ein System zeichnet sich dadurch aus, daß es aus konstitutiven Elementen besteht, die in rekursiven Beziehungen zueinander stehen, und sich mittels einer Grenze von seiner Umwelt unterscheidet. Soziale Systeme sind Systeme besonderer Art, denn sie sind erstens auf eine Mehrzahl von Personen angewiesen und verfügen zweitens über die Möglichkeit der selbständigen Veränderung ihrer Elemente, deren Beziehungen und den System-Umwelt-Grenzen (vgl. Luhmann, 1999, S. 30ff.; Ulrich/Probst, 1991, S. 87; Baitsch, 1993, S. 18, 27ff., 38ff.).

Aus dieser allgemeinen Systemdefinition in Verbindung mit dem skizzierten Planungsverständnis können Planungssysteme wie folgt definiert werden¹:

„Ein Planungssystem ist ein soziales System. Es besteht aus einer Anzahl von Per- sonen, die Planungsträger genannt werden und offiziell oder inoffiziell an der Er- zeugung von Gestaltungswissen (rationaler Handlungsorientierungen) beteiligt sind. Die Beziehungen der Planungsträger zueinander werden durch die Sozial- struktur des Planungssystems bestimmt. Diese beeinflußt die Kommunikation, die Entscheidungsbefugnisse und die Verhaltensnormen der einzelnen Planungsträger im Planungsprozeß. Ferner zeichnet sich ein Planungssystem durch eine Umwelt aus. Sie besteht aus einer unternehmensinternen und einer unternehmensexternen Umwelt, mit denen das Planungssystem in Interaktionsbeziehung steht.“ (Reihlen, a. a. O., S. 31)

Weiterhin können verschiedene nachfolgend aufgeführte Planungsfelder- und ebenen in Unternehmen unterschieden werden, in bzw. auf denen Planungssysteme bzw. deren -träger agieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Schichtenmodell des Problemlösungswissens nach Reihlen (1997, S. 38)

Im Anschluß an die Ausführungen zur Planung und Planungssystemen in Unternehmen werden im folgenden Innovationsprobleme als Probleme besonderer Art gekennzeichnet, die innerhalb von Planungssystemen bearbeitet werden.

1.3. Innovationsprobleme

Innovationen bestehen aus der Entwicklung und Einführung neuer Ideen, Prozesse, Produkte, Dienstleistungen etc. Sie können entweder inkrementaler oder radikaler Art sein. Inkrementale Innovationen bewirken kleine Optimierungen gegebener Routinen, während grundlegende Neuerungen als radikale Innovationen bezeichnet werden (vgl. Reihlen, a. a. O., S. 61-62.)

Probleme können als Auslöser jeglicher Planung verstanden werden. Dabei ist ein Problem keine objektiv gegebene Entität sondern ein subjektives oder soziales Kon- strukt, d. h. ein Problem muß als solches von Personen oder sozialen Systemen kon- struiert werden. Dies geschieht auf dem Hintergrund von Wertvorstellungen, Erfah- rungen, Wissen, Überzeugungen, Zielen etc. der jeweiligen Problemkonstrukteure (vgl. Reihlen, a.a.O., S. 55).

Innovationsprobleme sind Probleme besonderer Art. Sie zeichnen sich durch zwei grundlegende Merkmale aus: Neuartigkeit und Inexaktheit:

Die Neuartigkeit eines Problems wird dadurch definiert, daß diejenige(n) Person(en), die mit dem Problem und dessen Lösung konfrontiert sind, über keinerlei Erfahrun- gen und Wissen zur Lösung des Problems verfügen. Vielmehr müssen PlanerInnen, die mit Innovationsproblemen umgehen, neues Problemlösewissen generieren und umsetzen. Folglich sind die entsprechenden Planungsprozesse als Lernprozesse zu begreifen (vgl. ders. S. 61-64).

Inexakte Probleme sind solche, deren Interpretation auf der Basis bestimmer Hintergrundannahmen mehrdeutig sind und die aufgrund dieser Mehrdeutigkeit nicht vollständig repräsentiert werden können. Zusätzlich ist eine Lösungsgarantie von inexakten (Innovations-)Problemen nicht von vorneherein gegeben.

Die Konsequenzen, welche sich für die entsprechende Planung ergeben, liegen zum einen in der Notwendigkeit plausibler Begründungen bei der Lösungsfindung, da formal-deduktive Begründungen aufgrund der Widersprüchlichkeit und Unvollstän- digkeit von Argumenten unmöglich sind. Zum anderen sind Kreativitäts- und Erfin- dungspotentiale sowie ein hohes Maß an Intuition seitens der PlanerInnen von hoher Bedeutung, um über den „Tellerrand“ des vorhandenen Problemlösewissens hinaus- zugelangen (vgl. ebd., S. 59-60).

[...]

¹ An dieser Stelle sei angemerkt, daß Reihlen nicht auf die Konzeption sozialer Systeme á la Luhmann (1999) aufbaut, sondern das Verständnis von Bunge und Boulding teilt, die Menschen als Elemente sozialer Systeme konzipieren (vgl. Reihlen, a. a. O., S. 28). Diese theoretisch-analytischen Unter- scheidungen sollen hier nicht weiter verfolgt werden, da sie für die weiteren Ausführungen nicht rele- vant sind.