Ansätze klassischer und moderner Führungskräfteentwicklungskonzepte. Tiergestützte Führungskräftetrainings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fragestellung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Führung und Kompetenzentwicklung
2.1 Führung
2.1.1 Definition
2.1.2 Moderne Mitarbeiterführung
2.1.3 Die Führungspersönlichkeit
2.1.4 Führungsstile
2.2 Führungskräftetrainingsansätze
2.2.1 Training und Entwicklung von Führungskräften
2.2.2 Klassische Trainingsmethoden
2.2.3 Outdoor Trainings
2.3 Kompetenzen und ihre Entwicklung
2.3.1 Definition
2.3.2 Kompetenzen auf der Führungsebene
2.3.3 Kompetenzentwicklung im Zusammenhang mit Unternehmenszielen
2.4 Coachingansätze
2.4.1 Definition und Ziele
2.4.2 Der Coaching-Prozess
2.4.3 Anforderungsprofil eines Coachs

3 Tiergestützte Führungskräftetrainings
3.1 Aspekte der Wirtschaftsbionik
3.2 Tierarten und ihre Einsatzbereiche
3.3 Führungskräftetrainings mit Pferden
3.3.1 Die Pferd-Mensch-Beziehung: Geschichtliche Aspekte
3.3.2 Das Pferd - Spiegel der Seele
3.3.3 Das Pferd als Herdentier
3.3.4 Das Pferd als Meister der Körpersprache
3.4 Führungskräftetrainings mit Wölfen
3.4.1 Das Leben im Wolfsrudel
3.4.2 Die Rollenverteilung im Rudel
3.4.3 Die Kommunikation der Wölfe

4 Analyse von wolf- und pferdegestützten Führungskräftetrainings
4.1 Konzeption eines Führungskräftetrainings mit Pferden
4.1.1 Mögliche Ziele
4.1.2 Ablauf
4.2 Konzeption eines Führungskräftetrainings mit Wölfen
4.2.1 Bedeutung der Wölfe im Bereich der Führungskräftetrainings
4.2.2 Mögliche Ziele
4.2.3 Ablauf
4.3 Vergleich der Methoden
4.3.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.3.2 Kritische Gegenüberstellung

5 Kritische Betrachtung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungserschwernisse der letzten Jahrzehnte

Abbildung 2: Führungskompetenzen

Abbildung 3: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 4: Vorgehensweise im Outdoor Training

Abbildung 5: Führungskompetenzen

Abbildung 6: Emotionale Intelligenz

Abbildung 7: Coaching-Kompetenzen

Abbildung 8: Tierarten und ihre Einsatzbereiche

1 Einleitung

Der Erfolg eines Unternehmens ist in erster Linie geprägt durch gut funktionierende Beziehungen von Unternehmen und Führungskräften zu Mitarbeitern, Gesprächspartnern und Kunden. Besondere Anforderungen werden diesbezüglich an Führungskräfte gestellt, da diese für die Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter verantwortlich sind. Reine Fachkompetenzen reichen nicht aus, wichtig ist auch die Weiterbildung von Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen. Solche Führungskompetenzen sollen dabei helfen, Führung immer weniger mit Druck und Zwang auszuüben.

In den letzten Jahren zeigte sich in diesem Zusammenhang ein Trend zu erlebnisorientierten Führungskräfteentwicklungskonzepten, mit denen Manager ihre sogenannten Soft Skills verbessern sollen. Diese reichen von anfänglichen Outdoor- Seminaren bis hin zu tiergestützten Führungskräftetrainings, in denen Tiere als Medium und Interaktionspartner eingesetzt werden. Besonders haben sich solche Trainings mit Pferden im Markt etabliert und immer häufiger ist auch die Rede von Führungskräftetrainings mit Wölfen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit den Möglichkeiten und Grenzen dieser Führungskräftetrainings als Methode zur Entwicklung von Führungskompetenzen.

Zunächst werden als Einstieg in dieses Thema ein theoretischer Rahmen geschaffen, woraufhin, nach einem allgemeinen Einblick in die Funktionsweise tiergestützter Führungskräftetrainings, gesondert die Bedeutung von Pferden und Wölfen für den Menschen und für Management Seminare erläutert wird. Darauf aufbauend erfolgen Konzeptionen möglicher Führungskräftetrainings mit beiden Tierarten, die anschließend kritisch betrachtet werden. Hierfür werden nachfolgend zunächst die konkrete Fragestellung und der Aufbau der Arbeit dargestellt.

1.1 Fragestellung der Arbeit

Im Allgemeinen interessieren in dieser Arbeit die Fragen, welche Bedeutung Tiere heutzutage für den Menschen in der Arbeitswelt haben und ob bzw. welche Übungen insbesondere mit Pferden und Wölfen bei dem Erwerb und der Ausweitung sozialer und persönlicher Kompetenzen helfen können.

Zusätzlich soll die Frage geklärt werden, welche Auswirkungen das durch tiergestützte Führungskräftetrainings Erlernte auf das Berufsleben haben kann und ob es sich erfolgreich in den beruflichen Alltag integrieren lässt. In Bezug auf die teilnehmenden Führungskräfte soll weiterhin geklärt werden, ob diese aufgrund ihrer Erfahrung und Arbeit mit den Tieren offener, sensibler und vertrauensvoller auf ihre Umwelt reagieren und mehr Vertrauen und Respekt von ihren Mitarbeitern entgegen gebracht bekommen.

Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit ist, inwieweit Führungskräfte durch Tiere, insbesondere Pferde und Wölfe, ihr eigenes Führungsverhalten erkennen und ihre verschiedenen Kompetenzen trainieren können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Folgenden soll der theoretische Rahmen der vorliegenden Bachelor-Thesis dargelegt werden.

Zunächst werden als Einstieg in dieses Thema allgemeine relevante Aspekte von Führung und Führungskräftetrainings behandelt. Hierbei werden die Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie Möglichkeiten und Methoden der Weiterbildung und des Trainings von Führungskräften betrachtet. Des Weiteren wird auf die Bedeutung und Entwicklung von Kompetenzen von Führungskräften eingegangen, wobei der menschliche Aspekt in den Fokus gestellt wird. Weiterhin wird gesondert auf Coachings eingegangen, da für tiergestützte Führungskräftetrainings immer ausgebildete Trainer von Nöten sind. Der Fokus liegt hierbei besonders auf den Grundlagen, Zielen und Vorgehensweisen von Coachings.

Im dritten Kapitel wird die Bedeutung der Natur und der Tiere, insbesondere die der Pferde und Wölfe, für Trainingsmethoden von Führungskräften erläutert. Hierbei soll geklärt werden, mit welchen Eigenschaften die jeweiligen Tiere Menschen in Bezug auf Führung trainieren können und welche Auswirkungen die erlernten Kompetenzen auf den beruflichen Alltag haben können.

Nach der theoretischen Grundlage soll im anschließenden Kapitel eine Konzeption von Führungskräftetrainings sowohl mit Pferden als auch mit Wölfen erfolgen. Hierbei werden mögliche Ziele sowie der Ablauf des jeweiligen Trainings erarbeitet. Ein anschließender Vergleich beider Methoden fasst die gewonnenen Ergebnisse zusammen und stellt die jeweiligen Vor- und Nachteile dar. Zum Abschluss der Arbeit erfolgen eine kritische Betrachtung sowie ein möglicher Ausblick der Thematik.

2 Führung und Kompetenzentwicklung

Im ersten theoretischen Teil dieser Arbeit werden Aspekte der Mitarbeiterführung und der Kompetenzentwicklung sowie Ansätze von Führungskräftetrainings und Coachings behandelt.

2.1 Führung

Erfolgreiche Führungskräfte benötigen nicht nur umfangreiche Fachkenntnisse, sondern müssen als Ansprechpartner für ihre Mitarbeiter auch in der Lage sein, diese bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen. Zunächst wird der Begriff der Führung genauer definiert und es wird auf die Eigenschaften und Besonderheiten einer Führungspersönlichkeit sowie auf verschiedene Führungsstile eingegangen.

2.1.1 Definition

Für den Begriff „Führung“ existiert eine Vielzahl an Definitionen. Nach Lorenz/Rohrschneider lässt sich Führung als „soziale Beziehungsform, die zwischen zwei oder mehreren Lebewesen stattfindet“ bezeichnen. Weiterhin ist sie nach dieser Definition durch Vertikalität gekennzeichnet, charakterisiert durch eine Ungleichheit der Beteiligten innerhalb der sozialen Beziehung.¹ Hieraus ist erkennbar, dass es sich bei dem Begriff der Führung zu einem großen Teil um Kommunikation handelt. Auch Regnet gibt an, dass Führung „in erster Linie miteinander sprechen“ bedeutet. Die Kommunikation kommt bei der Lösung von Sachproblemen, der Gestaltung der Zusammenarbeit, der Entscheidungsfindung oder bei Anerkennung und Kritik zum Einsatz.² Im Laufe der Arbeit wird hierauf weiterhin Bezug genommen.

2.1.2 Moderne Mitarbeiterführung

„Mitarbeiterführung bedeutet, Mitarbeitern die Orientierung auf die Arbeitsziele zu geben sowie sie auf dem Weg dorthin zu ermutigen und zu unterstützen.“³ Die heutige Führung im 21. Jahrhundert erfordert ganz andere Bedingungen als noch vor 20 Jahren. Neue Techniken, Konkurrenten, rechtliche Rahmenbedingungen oder ökonomische Entwicklungen lösen in unregelmäßigen Abständen Veränderungsschübe in Unternehmen und Organisationen aus.⁴ Innerhalb kurzer Zeitspannen ändern sich ganze Berufsbilder, veraltet Fachwissen, werden neue Verfahren und Technologien entwickelt. Dementsprechend wird es zunehmend schwieriger, Mitarbeiter zu optimalen Arbeitsleistungen und einer loyalen Haltung gegenüber dem Unternehmen zu führen.⁵ Laufer nennt folgende Hauptursachen für diese Führungserschwernisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungserschwernisse der letzten Jahrzehnte

Zusätzliche Beschleunigung der Arbeitswelt findet durch die fortschreitende Globalisierung und die verdichtende virtuelle Vernetzung statt. Damit steigt auch die Dynamik und Komplexität des Arbeitsumfeldes und der Tätigkeiten, woraus folgt, dass Selbstorganisation und Eigendynamik der Mitarbeiter gefördert werden müssen.⁶ Die wachsende Demokratisierung in der Gesellschaft hat zusätzlich das Selbstbewusstsein und den Anspruch auf persönliche Rechte von Mitarbeitern gestärkt. Selbstwertgefühle der Mitarbeiter müssen von Führungskräften zunehmend beachtet werden, mehr, als es noch vor einigen Jahrzehnten erforderlich war.⁷ Die zentrale Aufgabe der modernen Führung besteht zum einen darin, die aufgabenrelevanten Fähigkeiten der Mitarbeiter durch Beratung, Einarbeitung und Fortbildung weiterzuentwickeln. Zum anderen soll durch Leistungsanreize und Überzeugungsarbeit dafür gesorgt werden, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten nach besten Kräften erfolgsorientiert einbringen.⁸ Ein am Unternehmensinteresse orientiertes Verhalten soll also gefördert werden. Bei der modernen Mitarbeiterführung wird die Führungskraft „vom Chef zum Partner“.⁹

2.1.3 Die Führungspersönlichkeit

Will man Mitarbeiter mit unterschiedlichen Charakteren und Fähigkeiten zu einem Team zusammenführen und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten, so sind neben Fachkompetenzen noch weitere Eigenschaften notwendig.

Nach Laufer sind die Ansichten darüber, was eine gute Führungspersönlichkeit ausmacht, höchst unterschiedlich.¹⁰ In der folgenden Abbildung listet er auf, welche Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften eine heutige Führungskraft ausmachen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Führungskompetenzen

Hierbei ist zu beachten, dass eine Führungskraft nicht alle diese Eigenschaften besitzen muss. Vielmehr hängt es von der Art des Unternehmens, der Branche, der jeweiligen Führungsrolle und dem Charakter der Führungskraft ab, welche der aufgezählten Merkmale von vorrangiger Bedeutung sind. Eines jedoch haben erfolgreiche Führungskräfte stets gemeinsam: sie besitzen ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz.¹¹ Das heißt, für erfolgreiche Führungskräfte ist das Maß der sozialen Kompetenz des Einzelnen entscheidend.¹² Im weiteren Verlaufe dieser Arbeit wird ein detaillierterer Einblick in die Führungskompetenzen gegeben.

Die häufig vertretende Meinung, Führung kann man nicht lernen, sondern man wird dazu geboren oder eben nicht, ist ein weit verbreiteter Irrglaube. Nach Laufer ist es keine Berufung, Führungskraft zu sein, sondern ein Beruf, der wie jeder andere erlernbar ist.¹³ Wege, Führungsqualitäten zu entwickeln, gibt es viele. Neben eigenen Lebenserfahrungen oder Lernquellen wie Eltern oder Lehrer sind tiergestützte Trainings eine immer häufiger genutzte Möglichkeit, die eigene Führungspersönlichkeit weiterzuentwickeln. Hierauf soll zu einem späteren Zeitpunkt noch genauer eingegangen werden.

2.1.4 Führungsstile

Wie eine Führungskraft auf ihre Mitarbeiter wirkt, hängt neben ihrer Persönlichkeit von dem von ihr ausgeübten Führungsstil ab. Die zwei klassischen Führungsstile, die die beiden Extrempunkte beim Führungsverhalten bilden, sind der autoritäre und der kooperative Führungsstil. Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Mitarbeiter genaue Vorgaben von ihren Vorgesetzten erhalten, ohne dass diese ein Mitspracherecht innehaben. Bei dem kooperativen Führungsstil sind die Mitarbeiter am Entscheidungsprozess beteiligt und können eigene Ideen einfließen lassen.¹⁴ Demnach können sich Mitarbeiter mit den gemeinsamen Zielen identifizieren und mehr Initiative und Verantwortung übernehmen. In der Praxis gibt es jedoch eine größere Vielfalt und mehr „Zwischenstile“, was bedeutet, dass eine große Spannbreite zwischen den beiden Extrempunkten der Führungsskala besteht. Das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt ist die bekannteste eindimensionale Führungsstiltypologie. Nach diesem Ansatz wird der Führungsstil durch den Grad der Willensbildung durch den Vorgesetzten gewählt. Nach dem Grad der Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen lassen sich sieben Führungsstile unterscheiden¹⁵:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

Die Abbildung zeigt, dass die Führungskraft die Anregung bzw. den Anstoß zum Handeln gibt. In welchem Umfang Mitarbeiter am Entscheidungsprozess beteiligt werden, hängt dementsprechend von der Führungskraft und ihrem ausgeführten Führungsstil ab. Bei der Wahl des richtigen Führungsstils nennen Tannenbaum und Schmidt drei wesentliche Faktoren, die analysiert und ins Verhältnis gesetzt werden müssen:

- die Merkmale des Vorgesetzten (Wertvorstellungen, Vertrauen in die Mitarbeiter),
- die Merkmale der Mitarbeiter (Erfahrungen, Kenntnisse und Sicherheitsbedürfnisse)
- die Merkmale der Situation (Art und Wesen der Organisation).¹⁶

In der Praxis wird die Wahl eines geeigneten Führungsstils von verschiedenen Faktoren bestimmt. So spielen Werte und Menschenbilder, kulturelle Einflüsse, strukturelle Unternehmensfaktoren (Strategie, Organisation etc.) sowie fachliche und persönliche Präferenzen und Einstellungen von Mitarbeitern und Führungskräften eine Rolle.¹⁷

Laufer empfiehlt den demokratisch geprägten situativen Führungsstil, wonach personale Elemente, organisatorische Elemente, soziale Elemente und fallspezifische Elemente eine Führungssituation charakterisieren.¹⁸ Neben den menschlichen Faktoren kommt es also auch auf den jeweiligen Vorfall und dessen Rahmenbedingungen an. Der situative Führungsstil beinhaltet sowohl eine demokratische als auch eine autokratische Komponente. Welche Komponente anzuwenden ist, muss auf die jeweilige Einzelsituation abgewogen werden.¹⁹ Oft ist eine Situation nicht eindeutig in eine autokratische oder demokratische Richtung einzuordnen. In diesem Fall sollte sich die Führungskraft bei der Wahl zwischen autoritärem oder demokratischem Vorgehen daran orientieren, welche Mitarbeiter sie sich und wünscht und welche das Unternehmen benötigt (eigenverantwortlich tätige oder vorgabengerecht und diszipliniert arbeitende Mitarbeiter).²⁰ Im Zweifel sollte der Führungsstil unter den heutigen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen jedoch immer demokratisch geprägt sein, denn dieser zahlt sich durch motivierte Mitarbeiter, gesteigerte Arbeitserfolge und ein angenehmes Betriebsklima aus.

2.2 Führungskräftetrainingsansätze

Wie bereits in Punkt 2.1.3 erwähnt, ist das Führungshandwerk erlernbar. Unabhängig von den persönlichen Veranlagungen kann jeder Lernwillige die notwendigen Fähigkeiten erlangen, um herkömmliche Führungsaufgaben zu bewältigen.²¹ Doch wie genau können (angehende) Führungskräfte ihr Handwerk erlernen und ausbauen? Dies soll in den nächsten Absätzen untersucht werden.

2.2.1 Training und Entwicklung von Führungskräften

Angesichts der Tatsache, dass die Anforderungen an Arbeitsprozesse, Organisation und Effizienz steigen, wird es immer wichtiger, dass Führungskräfte Mitarbeiter in Bezug auf anspruchsvolle Ziele und schwierige Aufgaben sicher führen können. Hinzu kommt, dass auch die Mitarbeiter gestiegene Ansprüche an eben diese Führung hegen.²² Diese gesteigerten Anforderungen erfordern regelmäßige Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte. Ziel dieser Maßnahmen ist nach Rosenstiel vor allem die Verbesserung:

- der motorischen Fertigkeiten,
- der kognitiven Kompetenzen,
- der motivationalen und volitionalen Kompetenzen, des Umgangs mit Emotionen,
- der interpersonalen Fähigkeiten.²³

Unter motorischen Fertigkeiten ist das Erlernen der Handhabung moderner Bürotechnologie zu verstehen, beispielsweise die Bedienung spezieller Software oder eines neuen PCs. Kognitive Kompetenzen sollen es dem Führenden möglich machen, „…den gegenwärtigen und künftigen Anforderungen seiner Aufgabe durch intellektuelle Bewältigung fachlich und methodisch gerecht zu werden“.²⁴ Von besonderer Bedeutung sind hierbei interpersonelle Einstellungen und Ansichten, das fachliche Wissen spielt in diesem Zusammenhang eine untergeordnete Rolle.

Rosenstiel differenziert bei der Stärkung motivationaler und volitionaler Kompetenzen zwischen Motivation und Wille. So kann eine gestärkte Motivation beispielsweise eine intensivere Bindung an das Ziel herbeiführen, während eine Entwicklung der Volition (des Willens) ablenkende Gedanken abwehren kann und notwendige Taten auch dann ausführen lässt, wenn diese keinen Spaß machen. Rosenstiel spricht hierbei von Umsetzungs- und Handlungskompetenz.²⁵ Ein Umgang mit Emotionen ist von zunehmender Bedeutung für den Erfolg einer Führungskraft. Das zielgerichtete Steuern eigener Gefühle verhindert beispielsweise ein Aufkommen von Ärger gegenüber Kunden oder Mitarbeitern. In einem weiteren Schritt lassen sich die Gefühle anderer (positiv) beeinflussen, was unter den Bereich der personalen Kompetenz fällt. Da der Berufsalltag einer Führungskraft zunehmend durch menschliche Interaktionen wie Kunden- und Mitarbeitergespräche oder Meetings und Konferenzen etc. geprägt ist, sollten durch Trainingsmaßnahmen überdies auch gezielt die interpersonalen Fähigkeiten, d.h. die sozial-kommunikativen Kompetenzen, von Führungskräften verbessert werden.²⁶ Im Folgenden werden einige Ansätze klassischer Trainingsmaßnahmen sowie deren Voraussetzungen erläutert.

2.2.2 Klassische Trainingsmethoden

Bevor sich für eine Trainingsmaßnahme entschieden wird, ist es notwendig, vorher zu definieren, was genau trainiert werden soll. Nach Rosenstiel sollten sich die Trainingsinhalte „[…]aus dem ergeben, was aus der Interessenlage der Organisation oder des Einzelnen (künftig) erforderlich ist, wobei im günstigsten Falle beides zugleich gilt.“.²⁷ Da jede Führungskraft einer Organisation individuelle Qualifikationen und Fähigkeiten besitzt, ist es von Nöten, diese sowie ihre Persönlichkeit inklusive Stärken und Schwächen zu analysieren. Zudem spielen Organisationsstrukturen sowie Arbeitsplatz und -abläufe der Führungskraft eine wichtige Rolle, um ihre benötigten Kompetenzen zu erkennen. Zusätzlich ist eine Überlegung über konkrete Lernziele und die Bestimmung des geeigneten Lernumfelds anzustellen; so können Führungskräftetrainings unmittelbar am Arbeitsplatz, in Seminarräumen der Organisation selbst oder an externen Seminarorten durchgeführt werden.²⁸ Für welche dieser Alternativen sich entschieden wird, hängt u.a. von spezifischen Rahmenbedingungen ab, beispielsweise von der Verfügbarkeit und Einsetzbarkeit didaktischer und methodischer Hilfsmittel. Dennoch lassen sich nach Rosenstiel folgende Empfehlungen für die Festlegung eines Lernumfeldes geben²⁹:

Ein Training unmittelbar am Arbeitsplatz der Führungskraft ist empfehlenswert, wenn diese hauptsächlich eine individuelle Beratung bezüglich ihrer Aufgaben in der Organisation erhalten soll. Der Trainer erfüllt hierbei die Rolle eines Beraters und analysiert mit dem Führenden die Probleme, die während der Erfüllung seiner Aufgaben auftauchen. Ein Training in Seminarräumen der Organisation selbst wird von Rosenstiel äußerst kritisch gesehen. Als Grund hierfür nennt er das mögliche Auftreten von unternehmensinternen Störvariablen, wie z.B. Unterbrechungen durch Mitarbeiter oder wichtige Anrufe, die von den Seminarteilnehmern entgegengenommen werden müssen. Organisationseigene Seminarräume sind demnach nur dann akzeptabel, „[…]wenn durch erhebliche Disziplin der Teilnehmer und ihres sozialen Umfeldes die Störungen auf ein Minimum reduziert sind“.³⁰

Externe Seminarorte sind als möglichst weit vom Arbeitsplatz und dem Unternehmen entfernt zu verstehen. Hierbei ist im Voraus zu beachten, ob die jeweiligen Rahmenbedingungen gegeben sind, um die Seminarziele vor Ort erfüllen zu können. Wenn dies der Fall ist, eignen sich externe Seminarorte umso mehr, je länger die Trainingsmaßnahme dauert und je stärker sie an die Persönlichkeit der Führungskraft geht. Rosenstiel empfiehlt die Durchführung hauptsächlich durch einen externen Trainer, da diese im Allgemeinen über umfangreiche Erfahrung verfügen und eher von den Teilnehmern akzeptiert werden als unternehmensinterne Trainer. Jedoch kann es sinnvoll sein, einen Co-Moderator mit hoher Position aus der eigenen Organisation hinzuzuziehen.

Bei der Wahl klassischer Trainingsmethoden stehen viele Möglichkeiten zur Verfügung. Häufig werden in diesem Rahmen u.a. folgende Maßnahmen angewendet:

Übungen und Videoanalysen:

Führung wird durch Verhalten realisiert. Durch Einüben und Feedback des eigenen Verhaltens können Techniken der Gesprächsführung erlernt und verbessert werden. Rückmeldungen sind ein wichtiges Instrument zur Unterstützung von Lernprozessen.

Selbstorganisiertes Lernen:

Dieses Konzept nach Siegfried Greif nutzt Erkenntnisse der Lernforschung und Selbstorganisation, um eigengesteuerte Lernaktivitäten der Teilnehmer aufzubauen. Hierbei hat der Trainer lediglich eine beratende Funktion, steht also eher im Hintergrund. Lernquellenpools oder minimale Leittexte liefern den Input, projektbezogene Aufgaben können in die betriebliche Praxis integriert werden.³¹

Prozessorientierte Techniken:

Hierbei handelt es sich beispielsweise um Gruppenübungen, gruppendynamisches Training, Unternehmensplanspiele oder Rollenspiele. Bei diesen Maßnahmen geht es darum, eigene Einstellungen oder Verhaltensweisen zu modifizieren und es besteht die Möglichkeit eines direkten Feedbacks durch andere Teilnehmer.³²

2.2.3 Outdoor Trainings

Outdoor Trainings stellen eine Trainingsmaßnahme fernab der Organisation in der freien Natur dar. Obwohl der Fokus hierbei auf Outdoor gelegt wird, werden dabei dennoch immer wieder auch Indoor-Elemente und -Phasen integriert. Diese Art von Seminaren ist als ganzheitlich, handlungs- und erlebnisorientiert anzusehen; Teilnehmer lösen als Einzelne oder in der Gruppe in der Natur bestimmte Aufgaben mit Einzelcharakter.³³ Dies kann beispielsweise das Bauen eines Floßes sein, um damit einen See oder Fluss zu befahren. Das Lösen solcher Aufgaben und die anschließende Reflexion darüber haben zum Ziel, elementare Führungs- und Teamqualitäten der Teilnehmer weiter zu fördern. Laut Strasmann bietet diese Form von Erlebnis, ein Training in der freien Natur, eine zentrale Lernerfahrung. So müssen die Teilnehmer ihre vertrauten und für sie sicheren Wege aufgeben und sich auf etwas Neues einlassen, sie müssen kreativ nach effektiveren Möglichkeiten und besseren Lösungen suchen, diese testen und ihre eigenen Sichtweisen verändern. Sie „[…]erweitern derart eigene Grenzen, und haben damit häufig Erfolg“.³⁴ Es lässt sich demnach festhalten, dass Outdoor Trainings erlebnis- und erfahrungsorientiert sind, gelernt wird hier durch die unmittelbaren Konsequenzen des eigenen Handelns (Tun - (Nach-)Denken - Einsicht). Dies steht im Gegensatz zu dem typischen Lernweg eines Indoor Trainings - dieser geht vom Denken über die Einsicht hin zum Tun.

Durch die folgende Grafik über die Vorgehensweise während eines OutdoorTrainings wird diese Feststellung weitergehend verdeutlicht:³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vorgehensweise im Outdoor Training

Strasmann nennt als Ziele von Outdoor Trainings u.a. die nachhaltige Verbesserung von Team- und Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte, eine spürbare Steigerung der Motivation sowie eine gesteigerte Bereitschaft, Veränderungsprozesse zu akzeptieren.³⁶ Durch die Reflexionsphasen, die nach jeder Aufgabe und am Ende des Trainings durchgeführt werden, soll ein „Klima für Reflexivität und Kritik“ geschaffen werden, „[…] auf dem basierend bzw. aus dem resultierend es gelingt, die Einsichten und Erkenntnisse in den Arbeitsalltag zu übertragen und dort nutzbar zu machen.“.³⁷

2.3 Kompetenzen und ihre Entwicklung

Neben den Aspekten der Führung und der Führungskräfteentwicklung werden in dieser Arbeit erforderliche Kompetenzen einer Führungskraft sowie deren Entwicklung betrachtet. Nachfolgend wird eine Definition des Kompetenzbegriffs gegeben, im Anschluss wird auf Kompetenzen auf der Führungsebene und die Kompetenzentwicklung im Zusammenhang mit Unternehmenszielen eingegangen.

2.3.1 Definition

Will man den Kompetenzbegriff definieren, so stößt man auf die unterschiedlichsten Begriffsbestimmungen. Wird der geschichtliche Aspekt betrachtet, so lässt sich aus dem lateinischen Begriff „competentia“, abgeleitet von dem Verb competere, die Bedeutung des Zusammentreffens, Zukommens, Zustehens ableiten.³⁸ Hierbei wird bereits deutlich, dass sich der Kompetenzbegriff aus unterschiedlichen menschlichen Aspekten zusammensetzen muss.

Nach Weinert sind Kompetenzen „[…]die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können.“.³⁹ Weinerts Definition macht deutlich, dass es sich bei individueller Kompetenz um zusammenwirkende Facetten wie Wissen, Fähigkeit, Verstehen, Können, Handeln, Erfahrung und Motivation handelt. Weiterhin ist sie als Disposition zu verstehen, durch die eine Person konkrete Anforderungssituationen eines bestimmten Typs bewältigen kann, und die sich zudem in der Performanz, der tatsächlich erbrachten Leistung, äußert.⁴⁰ Der Kompetenzbegriff sollte jedoch nicht mit dem Begriff der Qualifikation verwechselt werden. Qualifikation bezeichnet eine konkrete, personenunabhängige Befähigung, um eine Tätigkeit auf einem bestimmten Niveau regelmäßig ausführen zu können. Hierunter wird auch der Nachweis dieser Befähigung verstanden und damit die Berechtigung zu einem bestimmten Tun (Z.B. Führerschein, Abitur). Kompetenz hingegen beschreibt kurz gefasst individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten, die insofern auch die Voraussetzung für den Erwerb von Qualifikationen darstellt.⁴¹

Erpenbeck und Rosenstiel zeigen vier Kompetenzklassen auf, die oft auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet werden:

Personale Kompetenzen:

Reflexiv selbstorganisiert handeln und mit sich selbst umgehen können.

Aktivit ä ts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen:

Aktiv und gesamtheitlich selbstorganisiert handeln und dieses Handeln auf die Umsetzung von Absichten, Vorhaben und Plänen richten.

Fachlich-methodische Kompetenzen:

Bei der Lösung von sachlich-gegenständlichen Problemen geistig und physisch selbstorganisiert handeln, d.h. mit fachlichen und instrumentellen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten kreativ Probleme lösen, Wissen sinnorientiert einordnen und bewerten.

Sozial-kommunikative Kompetenzen:

Kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert handeln, d.h. mit anderen zielbewusst in Kooperation und Kommunikation treten.⁴²

Anhand dieser Kompetenzklassen ist zu erkennen, dass das selbstorganisierte Handeln eines Individuums im Fokus steht. Demnach kann man einen Menschen als kompetent bezeichnen, wenn dieser in der Lage ist, Probleme selbstständig zu lösen.

2.3.2 Kompetenzen auf der Führungsebene

Heutzutage sind Führungskräfte mehr denn je Partner und weniger denn je Vorgesetzte für ihre Mitarbeiter.⁴³ Um ihre Mitarbeiter erfolgreich führen zu können, müssen sich Führungskräfte fortlaufend weiterentwickeln und neben ihren fachlichen Qualifikationen ihre Führungskompetenzen ausweiten. In Punkt 2.1.3 wurde bereits angesprochen, welche Eigenschaften eine gute Führungspersönlichkeit ausmachen. An dieser Stelle soll auf die wesentlichen Führungskompetenzen, die die heutige

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¹ Vgl. Lorenz, M.; Rohrschneider, U. (2013): Praxishandbuch Mitarbeiterführung, S. 14

² Vgl. Regnet, E. (2009): Kommunikation als Führungsaufgabe, S. 204

³ Laufer, Harmut (2009): Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung, S.17

⁴ Vgl. Pinnow, Daniel (2009): Führen: Worauf es wirklich ankommt, S.20

⁵ Vgl. Laufer, H. (2009), S. 20

⁶ Vgl. Pinnow, D. (2009), S. 23

⁷ Vgl. Laufer, H. (2009), S. 21

⁸ Vgl. ebd., S. 26

⁹ Vgl. Pinnow, D. (2009), S. 30

¹⁰ Vgl. Laufer, H. (2012), S. 27

¹¹ Vgl. Goleman, D. / Boyatzis, R. / McKee, A. (2003): Emotionale Führung, S. 9

¹² Vgl. Hettl, M. (2008): Richtig Führen ist einfach, S. 22

¹³ Vgl. Laufer, H. (2012), S. 29

¹⁴ Vgl. Hettl, M. (2008), S. 85

¹⁵ Vgl. Franken, S.(2010): Verhaltensorientierte Führung, S. 262

¹⁶ Vgl. Weibler, J. (2012): Personalführung, S. 349

¹⁷ Vgl. Franken, S. (2010), S. 267

¹⁸ Vgl. Laufer, H. (2009), S. 100

¹⁹ Vgl. ebd., S.99

²⁰ Vgl. ebd., S. 101

²¹ Vgl. ebd., S. 30

²² Vgl. Fuhrmann, H. (2006): Führen lernen, in: Personalmagazin, S. 14

²³ Vgl. Rosenstiel, v. L. (2009): Entwicklung und Training von Mitarbeitern, S. 53-54

²⁴ Vgl. ebd., S. 53

²⁵ Vgl. ebd., S.54

²⁶ Vgl. ebd., S.54

²⁷ Rosenstiel, v. L. (2009), S. 54-55

²⁸ Vgl. ebd., S. 56-59

²⁹ Vgl. ebd. S. 58-59

³⁰ ebd. S. 59

³¹ Vgl. Fuhrmann, H. (2006), S. 18

³² Vgl. Rosenstiel, v. L. (2009), S. 60

³³ Vgl. Strasmann, Jochen Teamentwicklung, S. 457

³⁴ ebd., S. 458

³⁵ Vgl. ebd., S. 458 (2010): Outdoor Training, insbesondere Teambildung und

³⁶ Vgl. Strasmann, J. (2010), S. 460

³⁷ ebd., S 461

³⁸ Vgl. Erpenbeck, J.; Rosenstiel, v. L. (2007): Handbuch Kompetenzmessung, S. XVIII

³⁹ Weinert, F. E. (2001): Leistungsmessungen in Schulen, S. 27f.

⁴⁰ Vgl. Grundsatzabteilung ISB, o.V. (2006): Kompetenz… mehr als nur Wissen!, unter www.kompas.bayern.de, S. 1 [Online]

⁴¹ Vgl. ebd., S. 1-2

⁴² Vgl. Erpenbeck, J.; Rosenstiel, v. L. (2007), S. XXIV

⁴³ Vgl. Daigeler, T. / Krüger, W. (2012): Führen, S. 9