Beyond Budgeting & Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der traditionelle Budgetierungsprozess
2.1 Definition der Budgetierung
2.2 Kritik an der Budgetierung
2.2.1 Budgetierung dauert zu lange und ist zu teuer
2.2.2 Budgetierung & „Age of Discontinuity“
2.2.3 Gefahr der Budgetmanipulation

3. Der Weg zum Beyond Budgeting
3.1 Prinzipien adaptiver Prozesse –Performance Management
3.1.1 Zieldefinition, relative Ziele
3.1.2 Motivation und Vergütung, Nachträgliche Leistungsbewertung
3.1.3 Strategieprozess, kontinuierliche Strategie und Maßnahmenplanung
3.1.4 Ressourcen Management
3.1.5 Koordination, Aktivitäten zur Kundenbefriedigung
3.1.6 Leistungsmessung und Kontrolle
3.2 Die Prinzipien radikaler Dezentralisierung – Management- und Führungsprinzipien
3.2.1 Schaffung eines Steuerungsrahmens
3.2.2 Hochleistungsklima
3.2.3 Entscheidungsfreiheit
3.2.4 Verantwortlichkeit des gesamten Teams
3.2.5 Verantwortlichkeit für den Kunden
3.2.6 Offene und ethische Informationsstruktur

4. Beispiel Svenska Handelsbanken

5. Die Rolle der Balanced Scorecard
5.1 Definition der Balanced Scorecard
5.2 Implementierung der Balanced Scorecard im Rahmen des Beyond Budgetings
5.3 Budgets als Barrieren
5.4 Unterstützung adaptiver Prozesse durch die Balanced Scorecard
5.5 Dezentralisierung und die Balanced Scorecard
5.6 Wechselwirkungen der Balanced Scorecard mit anderen Instrumenten im Rahmen des Beyond Budgetings

6. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Da wir uns im Zeitalter des kontinuierliche Wandels befinden, werden heute viele Unternehmen durch ihre Entscheidungen behindert, die sie vor Jahren getroffen haben. Schnelle und fundierte Entscheidungen, einfallsreiche Strategien, und kundengerechte Lösungen sind nur einige Fähigkeiten, die ein Unternehmen derzeit bieten muss, um den Wettbewerb noch zu schlagen und den unloyalen Kunden zu locken. Um im heutigen Informationszeitalter Erfolg zu haben, müssen Unternehmen schnell auf Umwelteinflüsse reagieren, die besten Mitarbeiter akquirieren, Innovationsfreude zeigen und herausragende Leistungen bei ihrem Kerngeschäft zeigen. Die Einführung eines umfassenden Management Modells, welches die Verantwortung an leitende Mitarbeiter an der Front überträgt und anpassungsfähige Performance Management Prozesse liefert, könnte dies bewerkstelligen. Bei dem Beyond Budgeting handelt es sich um solch ein Modell. Diese Arbeit soll zunächst den Budgetierungsprozess im Rahmen des traditionellen Performance Management Models kurz erklären. Anschließend wird gezeigt , dass sich die Budgetierung nur schwer mit dem heutigen Zeitalter der Diskontinuität vereinbaren lässt. Aufbauend wird darauf eingegangen, was geändert werden muss und wie das Beyond Budgeting Model die Probleme der Budgetierung löst. Dies wird am Beispiel der Svenska Handelsbanken noch etwas näher beleuchtet. Am Ende der Arbeit werden Schnittpunkte der Balanced Scorecard im Rahmen des Beyond Budgeting beleuchtet.

2. Der traditionelle Budgetierungsprozess

Obwohl Manager wissen, dass die Budgetierung lange dauert und wenig bringt, neigen sie trotzdem dazu ihre Führungsmitarbeiter an fixe Leistungsvereinbarungen zu binden. Des weiteren lähmt diese Entscheidungen und unterstützt Buchungstricks anstelle Entscheidungsfreude zu unterstützen . „Vor allem ihre Inflexibilität wird auf volatilen Märkten zum Wettbewerbsnachteil.“^[1] Auch Controller sind mit der Budgetierung höchst unzufrieden, da der Prozess beschwerlich, verkrustet ist und zentral entschieden wird. Folgender Abschnitt soll zeigen was man unter Budgetierung versteht und warum Manager mit der Budgetierung höchst unzufrieden sind.

2.1 Definition der Budgetierung

In dieser Arbeit wird die Budgetierung als Performance Measurement Prozess, also als die Vereinbarung von Zielen, Anreizen, Aktionsplänen und Ressourcen und das Messen der damit verbundenen Zielerreichung gesehen.

2.2 Kritik an der Budgetierung

2.2.1 Budgetierung dauert zu lange und ist zu teuer

In vielen Unternehmen hat sich die Budgetplanung und die budgetbasierte Steuerung zu einem sehr aufwendigen bürokratischen Prozess entwickelt. Bei der Planung wurde die Mission durch das Exekutive Komitee vereinbart und durch Planer in die strategische Planung übersetzt. Daraus wurde dann das jährliche Budget abgeleitet (siehe Abb.1). Da das Budget meist im Gegenstromverfahren ausgehandelt wird und somit zahlreiche Iterationsschleifen nötig sind, dauert dieser Prozess „durchschnittlich vier bis fünf Monate.“^[2] So zeigte eine 1998 veröffentlichte Studie, dass „66 % der Führungskräfte glaubt, dass ihr Planungsprozess mehr durch Politik als durch die Strategie beeinflusst“^[3] wird. Außerdem fordern die Planungsabteilungen regelmäßig Berichte zur Kontrolle ein, was zur erheblichen Ressourcenbindung in der Abteilung führt. Ingesamt wird bei dem Budgetierungsprozess „20 bis 30 % der Zeit von Führungskräften und Controllern beansprucht.“^[4] Eine andere Studie zeigt, dass eine durchschnittliche Firma ca. 25.000 Manntage pro einer Milliarde Dollar Umsatz für die Planung und den „Performance Measurement Prozess“ benötigt. Für eine Suche nach Alternativen der Budgetierung spricht somit, dass Mitarbeiter zu wenig Zeit mit wertschöpfenden Tätigkeiten verbringen und aufgrund der Durchführung der Budgetierung nicht in der Lage sind, das Management mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versogen. Darunter leidet die Fokussierung auf Strategien. Eine Umfrage beweißt, dass „85 % der Management Teams weniger als eine Stunde pro Monat mit der Diskussion der Strategie“^[5] verbringen. Neben der Zeit und Kostenersparnis behindert die Budgetierung inkrementelles Denken der Manager und fördert rein politisches Agieren, was im Endeffekt unternehmerisches selbstverantwortliches Handeln verhindert.

2.2.2 Budgetierung & „Age of Discontinuity“

Das traditionelle Modell funktioniert relativ gut, solange die Marktgegebenheiten relativ stabil, die Wettbewerber bekannt, Produktlebenszyklen noch langatmig waren und Kunden noch beschränkte Auswahl hatten. Das heutige Zeitalter der Diskontinuität ist geprägt durch: Sprunghafte Innovationen, verkürzte Produktzyklen, Preisverfall, starken Wettbewerb, ein unsicheres Wirtschaftsumfeld und abnehmende Kundenloyalität. Shareholder verlangen aber, dass sich ihr Unternehmen auf diese Veränderungen einstellen und besser als die Konkurrenz abschneidet. Deswegen spielen hier „Intangible Assets“ wie z.B. Kundenloyalität als Werttreiber eine sehr wichtige Rolle (siehe Abb.2 ). Diese haben oft einen sehr hohen Anteil am Marktwert des Unternehmens. Das Finanzkapital macht oft nur einen geringen Anteil am Gesamtwert aus. Manche Studien gehen sogar davon aus, dass „Intangible Assets“ die „Tangible Assets“ um das sechsfach übersteigen (siehe Abb. 3). Die Dominanz der immateriellen Produktionsfaktoren ist nicht zu übersehen. Um diesem Zeitalter zu begegnen, ist der Abbau der „Planungsbürokratie“(Budgetierung) und der Aufbau von dezentrale Strukturen im Unternehmen nötig, damit Kundenwünsche schneller befriedigt werden können. Dies bedeutet, dass die Komplexität der Managementprozesse reduziert werden muss. „Um agil und anpassungsfähig zu werden“ ist es somit notwendig, „mehr Macht und Kompetenz an Mitarbeiter in kundennahe Bereiche zu delegieren“^[6]. „Möglichst selbstständiges, sich selbst optimierendes Handeln der kundennahen agierenden Mitarbeiter und Unternehmenseinheiten ist angesagt“^[7]. Unternehmen müssen somit auch Augenmerk auf ihr Humankapital legen, da talentierte Mitarbeiter Mangelware sind. Diese benötigen aber einen herausforderten Führungsstil und Incentive Systeme die auf Benchmarking basieren. Das intellektuelle Kapital kann in einem Unternehmen mit klassischer Budgetierung weniger beeinflusst werden. So werden beispielsweise Innovationen, durch streng einzuhaltende Pläne, die mehrere Monate zuvor erstellt wurden, erstickt. Auch die komplexer werdenden Unternehmensaktivitäten müssen in immer kürzeren Intervallen mit externen Entwicklungen abgestimmt werden. Manche Unternehmen reagierten darauf und implementierten eine Balanced Scorecard, um die Strategie ihres Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen. Jedoch wird die Wirkung der BSC durch Leistungsvorgaben in der Budgetierung eingeschränkt. Der Fokus bleibt somit auf Erreichung der Ergebnisse und nicht auf der Strategie. Außerdem beschränken Budgets das Potenzial der Mitarbeiter und vernachlässigt Kunden, denn auf Einhaltung des Budgets wird oft mehr Augenmerk gelegt als auf Investition in Kundenbeziehungen. Um also erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen ständig neue Produkte, Lösungen und Strategien entwickeln, wozu ein schneller Informationsaustausch über die Abteilungen nötig ist. Die Budgetkultur verhindert dies, weil sie den Abteilungsegosimus fördert und somit Innovationen verhindert. Um also im heutigen Zeitalter bestehen zu können, sollten sich Unternehmen von der schrittweisen Planung und Budgetierung lösen. Dies verbunden mit einer schnelleren Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit wird zum Erfolgsfaktor.

2.2.3 Gefahr der Budgetmanipulation

Die Bedeutung der Budgetierung ging in der Vergangenheit mit der Unternehmenssteuerung anhand finanzieller Größen einher. Der Budgetierungsprozess führt zu einer fixen Leistungsvereinbarung zwischen Vorgesetzen und operativem Management mit sehr starkem Einfluss auf das Verhalten des Managements. Leistungsvereinbarungen beginnen heute zunächst zwischen CEO und Investoren und werden dann in Form von Budgetvereinbarungen zwischen Unternehmensspitze und operativen Management heruntergebrochen. Solch ein „Budgetvertrag“ beinhaltet eine festgelegtes Ziel, Belohnung bei Erreichung des Ziels, einen Plan, eine Ressourcenübersicht (Investitionen und Kosten), Verpflichtung bestimmter Aktivitäten und einen Reporting Terminplan. Solch ein Vertrag ermöglicht es den oberen Führungskräften die Überwachung vieler Organisationseinheiten. Dies Manager konzentrieren sich oft nur auf Erreichung finanzieller Ziele und zu wenig auf die „Realität“. Probleme entstehen, wenn einerseits der Druck zur Leistungssteigerung zunimmt, sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aber verschlechtern und andererseits ein Einfluss der Shareholder zunimmt. Da man Gewinnprognosen nicht gerne korrigiert und Shareholder nicht enttäuschen möchte, nimmt man „Ergebniskorrekturen“ (z.B.TYCO), oder sogar Betrug (z.B. Enron) in Kauf. Auch das Hinauszögern von notwendigen Ausgaben oder das Umbuchen von Ausgaben, zählen in die Kategorie der „Budgetmanipulation“. Außerdem spielt das Verhandlungsgeschick der operativen Führungskraft bei der Ziel- und Budgeteinhaltung oft eine wichtige Rolle. Kommentare wie: „Verhandle immer das niedrigste Ziel und den höchsten Bonus“, „Versuche um jeden Preis den Bonus mitzunehmen“, „Stelle die Kundenbetreuung nie über die Umsatzziele“, „Teile dein Wissen nie mit anderen Teams“, „Schöpfe dein Budget immer aus“, „Liefere nie exakte Forecasts“ , „Erreiche deine Vorgaben, übertreffe sie aber nie“^[8], zeigen das Ausmaß der Manipulation. Zwar sollen die Budgets dafür sorgen, dass Kosten nicht ausufern, jedoch werden hierbei von den Managern oft Kostenreserven eingeplant, die dann auf jeden Fall ausgegeben werden müssen. Dies führt zu völlig unnötigen Kosten.

3. Der Weg zum Beyond Budgeting

Vergangener Abschnitt zeigte, dass die Budgetierung eine Verschwendung von Ressourcen ist und nicht mehr unbedingt den Anforderungen des Zeitalters der Diskontinuität entspricht. Im folgenden soll daher gezeigt werden, wie das Beyond Budgeting den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht wird und somit eine Alternative zur Budgetierung darstellt. So werden die wichtigsten Prinzipien des Beyond Budgetings erklärt. Außerdem wird kurz darauf eingegangen wie sich darauf Verhaltensweisen in Unternehmen in der Vergangenheit verändert haben. „Ziel des Beyond Budgeting Modells ist es, die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen zu steigern und das gesamte Potenzial der Mitarbeiter, der Unternehmensprozesse und des intellektuellen Kapitals zu nutzen.“^[9] Väter des Beyond Budgeting – Modells sind Jeremy Hope und Robin Fraser, die 1998 den Beyond Budgeting Round Table (CAM-I BBRT) in London gründeten. CAM-I BRRT hat mehrere Unternehmen analysiert, die ohne Budgets steuern. Die Autoren sehen dabei einen klaren logischen Zusammenhang zwischen veränderten Umweltbedingungen und den neuen Erfolgsfaktoren. Daraus kann man die 12 Prinzipien des Beyond Budgetings, sowohl als Performance-Management System (adaptive Prozesse) als auch als Führungssystemen (Dezentralisierung) ableiten (siehe Abb. 4). Ziel ist es „Unternehmen beim Übergang vom „Industrial Age“ zum „Information Age“ zu unterstützen^[10] (siehe Abb. 5). Abbildung. 6 „zeigt einen idealtypischen, zweistufigen Wandlungsprozess , der durch ein Studie des BRRT mit 200 Unternehmen empirisch bekräftig wurde.“^[11]

3.1 Prinzipien adaptiver Prozesse –Performance Management

Adaptive Managementprozesse, basieren nicht auf fixen Zielen und Ressourcenpläne sondern ermöglichen marktorientiertes Agieren und ein laufendes Anpassen an neue Kundenanforderungen bzw. Marktbedingungen. Die sechs Prinzipien des Beyond Budgeting Prozesses als Befähiger für einen kontinuierlichen und adaptiven Prozess sind in Abb. 4 dargestellt.

3.1.1 Zieldefinition, relative Ziele

Unternehmen die in der Vergangenheit von der Budgetierung Abstand nahmen, verzichtetet vollkommen „auf eine fixe Leistungsvereinbarung mit einem im Vorfeld vereinbarten Ziel“^[12]. Es ist also darauf zu achten, dass herausragende Ziele gesetzt werden, die von jeglicher Leistungsbeurteilung und der Vergütung des Einzelnen unabhängig sind. Es werden somit keine Grenzen nach unten, aber auch nicht nach oben gesetzt. Geschäftseinheiten sollten ihre Ziele selbst setzen, also eine Art Prognose des „bestmöglichen Ergebnisses“ liefern und in Relation zu externen Benchmarks setzen, da dies sowohl den weiteren Verhandlungsbedarf als auch die Performancemessung erleichtern. Durch diesen Bezug auf die Wettbewerbs- und Marktperformance kann der Budgetierungsprozess verkürzt und die Budgetierungsmanipulation verringert werden. Eine Alternative zur Zielsetzung anhand spezifischer Benchmarks ist die Performancemessung, basierend auf „key performance indicators“, gegenüber internen Vergleichsgruppen (z.B. Länder, Regionen), bei der jedoch die Homogenität der Geschäftseinheiten eine große Rolle spielt. Der Zielsetzungsprozess sollte somit auf der Vereinbarung von möglichst ambitionierten Zielen, die sich an externen Benchmarks orientieren, basieren.

3.1.2 Motivation und Vergütung, Nachträgliche Leistungsbewertung

Unternehmen die in der Vergangenheit auf den aufwendigen Budgetierungsprozess verzichteten, führten die Bonusbewertung ihrer Mitarbeiter durch die relative Leistungssteigerung der Teams in Relation zu Vergleichsgruppen durch. Diese Unternehmen versuchten Inselstrukturen und Bereichsegoismen durch die Beteiligung am Gruppenergebnis zu beseitigen. Zwar besteht durch diese Beseitigung von individuellen Anreizen die Gefahr von Trittbrettfahrern, doch werden diese in einer teamorientierten Organisation schnell entdeckt und eventuell ersetzt. Außerdem treibt die Unsicherheit über die Bonuszahlungen den Erfolg an. Zusätzlich wird die Performance in Relation zum Wettbewerber gesetzt, so dass es auch in einem schlechten Unternehmensjahr zu einem hohen Bonus kommen kann, wenn dieses Unternehmen den Markt „outperformt“ hat. Manager fokussieren sich mehr auf Profitmaximierung anstatt auf „Budgetmanipulationen“. Für Bonuszahlungen werden vom Management Formeln entwickelt. Für das obere Management macht es durchaus Sinn, aus der Balanced Scorecard Kennzahlen zu selektieren, die sich dann in der Bonusformel wiederfinden. Die Belohnung der Mitarbeiter sollte also nicht auf vorher bestimmten und verhandelten Zielen basieren, sondern auf die relative Performance einer Geschäftseinheit/eines Teams zum Wettbewerber.

3.1.3 Strategieprozess, kontinuierliche Strategie und Maßnahmenplanung

Um den Anspruch des Beyond Budgetings gerecht zu werden, sollte der Strategieprozess ein fortlaufender und einzigartiger Prozess und nicht ein jährlicher „top down“ Event sein. Das Arbeiten ohne Budgets ermöglicht es dem Management, seine Aufmerksamkeit auf veränderte Marktbedingungen, Schaffung von Kundennutzen und kontinuierliche Wertsteigerung zu richten anstatt auf die Budgeteinhaltung zu achten. Hierfür ist ein ständiger Performance Review Prozess notwendig. Für die Steuerung des Geschäfts ist das Geschäftsjahr unpassend, da es weder zu strategische Initiativen noch zu Konjunkturzyklen passt. Außerdem macht es Sinn die Strategie an die Teams der Geschäftseinheiten zu übertragen. Das Ausmaß der Dezentralisierung des Strategieprozesses hängt dabei vom jeweiligen Unternehmen ab. Eine Möglichkeit besteht durch die Gründung von Profit Centern auf welche Leistungsverantwortung übertragen wird. Die rein informelle Planung, Verbesserungsmaßnahmen und Informationsübertragung an das Management findet durch die lokalen Teams statt (interventionsfreier Ansatz). Das Management kann sich somit auf Intangible Assets als auch veränderte Umweltbedingungen konzentrieren. Abb. 7 zeigt den Performance Review Prozess en Detail. „Ziel des Review Prozesses ist es, eine Strategie zu vereinbaren, die in den untergeordneten Einheiten kommuniziert werden kann“^[13] und „rollierende Forecasts zu erstellen, der die Auswirkungen auf Cash Flow und Ergebnis“^[14] wiederspiegelt. Die Vision des Unternehmens, die strategische Stoßrichtung und langfristige Ziele stellen wichtige Inputs dieses Review Prozesses dar. Der Performance Review Prozess selbst, überprüft die prognostizierte Leistung und zeigt Leistungslücken auf. Des weiteren sollten übergeordnete Ziele angepasst und die Strategie überprüft werden, vor allem, wenn sich Leistungslücken ergeben. Für diese Überprüfungen benötigt das Management Zugang zu allen notwendigen Informationen. Eine Strategieüberprüfung muss umso öfter durchgeführt werden, je unsicherer das Umfeld ist. In diesem Performance Review Prozess wird aber auch das operative Management miteinbezogen, damit eine Identifikation mit der neuen Strategie stattfindet. Ist die Strategie abgeschlossen, bestimmt das gesamte Management zugleich die erforderlichen Maßnahmen und die Ressourcenverteilung, die zur Erreichung der vereinbarten Strategie notwendig sind. Die sich daraus ergebenden Aktionspläne müssen im Management abgestimmt werden, aber funktionsübergreifend sein. Auch die Prozess Überwachung spielt bei dem kontinuierlichen Performance Review eine wichtige Rolle. So muss das operative Management bzw. das Team sich immer innerhalb klar definierter Führungsprinzipien und klar strategisch, kennzahlenbezogener Grenzen bewegen. Auch die Prozessressourcen sind ein nicht zu vernachlässigender Punkt, denn das Team benötigt entsprechende Unterstützung durch die Unternehmensleitung und durch Experten. Dabei ist es sehr schwierig die wichtigen Werttreiber aufzudecken und die Ziele mit den operativen Veränderungen zu verbinden. Deswegen macht es an dieser Stelle Sinn, Instrumente, wie beispielsweise die Balanced Scorecard, einzusetzen. Diese hilft die Verbindungen zwischen Strategie bzw. Zielen und operativen Veränderungen besser zu verstehen und passende Aktionspläne abzuleiten. Zusammenfassend kann man sagen, dass die Aktionsplanung in einem kontinuierlichen und umfassenden Prozess und nicht als eine einmalige Übung im Jahr stattfinden soll.^[15]

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^[1] Jürgen H. Daum, Beyond Budgeting: Ein Management- und Controlling- Modell für nachhaltigen Unternehmenserfolg., Controlling Berater, Heft 7, Dezember 2002

^[2] Hacklett Banchmarking Solutions <http://www.thgi.com\pprpax.htm>

^[3] Lazere, C. Altogether Now, in CFO Magazin, Februar 1998, Seite 29

^[4] Fran Littlewood. „look beyond the budget:

^[5] Kaplan/ Norton, The Strategy Focused Organizations, Boston 2001, Seite 274

^[6] Jeremy Hope, Robin Fraser: Beyond Budgeting. Schäfer Pöschel Verlag, Juli 2003, Seite 8

^[7] Jürgen H. Daum, Beyond Budgeting: Ein Management- und Controlling- Modell für nachhaltigen Unternehmenserfolg., Controlling Berater, Heft 7, Dezember 2002

^[8] vgl. Jeremy Hope, Robin Fraser: Beyond Budgeting. Schäfer Pöschel Verlag, Juli 2003

^[9] Jürgen H. Daum, Beyond Budgeting: Ein Management- und Controlling- Modell für nachhaltigen Unternehmenserfolg., Controlling Berater, Heft 7, Dezember 2002

^[10] vgl. www.bbrt.org

^[11] Fundamente des beyond budgeting, Niels Pfläging, Sao Paulo, Controller Magazin 02/2003

^[12] Jeremy Hope, Robin Fraser: Beyond Budgeting. Schäfer Pöschel Verlag, Juli 2003, Seite 62

^[13] Jeremy Hope, Robin Fraser: Beyond Budgeting. Schäfer Pöschel Verlag, Juli 2003, Seite 70

^[14] Jeremy Hope, Robin Fraser: Beyond Budgeting. Schäfer Pöschel Verlag, Juli 2003, Seite 70

^[15] vgl. Jeremy Hope, Robin Fraser: Beyond Budgeting. Schäfer Pöschel Verlag, Juli 2003, Seite 81