Strategic Planning. Branchenanalyse, Marktsegmentierung und Wettbewerbsanalyse im Theaterumfeld

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Vorgehensweise

2. Daten und Fakten Schmidt Häuser

3. Marktanalyse
3.1. Notwendigkeit Marktanalyse
3.2. Marktzugehörigkeit

4. Branchenanalyse
4.1. Branchenanalyse nach Porter
4.2. Kritik an Porters Fünf-Faktoren Modell

5. Marktanalyse und Branchenanalyse Schmidt Häuser
5.1. Marktzugehörigkeit
5.2. Branchenanalyse Schmidt Häuser

6. Marktsegmentierung
6.1. Aufgaben und Entstehungsgrund von Marktsegmentierung
6.2. Vorrausetzungen und Möglichkeiten der Marktsegmentierung

7. Marktsegmentierung Schmidt Häuser (Kulturunterhaltung)

8. Wettbewerbsanalyse
8.1. Theorien und Möglichkeiten der Wettbewerbsanalyse
8.2. Wettbewerbsstrategien
8.3. Wettbewerber Schmidt Tivoli

Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Wenn du dich und den Feind kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“(Zitat Sun Tzu, zitiert nach Krause, 1996)^[1]. Dieses Zitat lässt die Relevanz einer Wettbewerbsanalyse für Unternehmen erahnen und zählt seit vielen Jahren zu einem wichtigen Tool im Marketing.^[2]

Eben dieser Punkt der Wettbewerbsanalyse scheint in den Schmidt Häusern noch keine Anwendung gefunden zu haben. In einem Interview^[3]mit dem Vertriebs- sowie Marketingleiter Herrn Sebastian Kähler wurde bekannt, dass eine Wettbewerbsanalyse bis zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht erstellt wurde. Es hat sich herausgestellt, dass man zwar andere Theater in Hamburg kenne, jedoch noch keine weiteren Analyse erstellt hat, vielmehr noch keinen Nutzen daraus gezogen hat. Dieses ist jedoch unerlässlich, da Marken und Unternehmen vor der Herausforderung stehen, ihre Strategien und Handeln an alle Stakeholder^[4]anzupassen sowie sich gegen Konkurrenten/Wettbewerb durchsetzen zu müssen. Der Wettbewerb ist einer dieser Anspruchsgruppen und gehört zur Mikro-Umwelt eines Unternehmens.^[5]Demnach müssen alle im Konkurrenzkampf stehenden Unternehmen ihr Handeln (z.B. Marketing-Aktivitäten) an den Wettbewerb anpassen. So müssen auch Theater, wie das Schmidt Tivoli, die Konkurrenz analysieren, um Wettbewerbsvorteile[2] zu erreichen oder vielmehr die Entstehung eines Unique-Selling-Point bzw. Unique-Selling-Proposition^[6]zu erreichen, um sich gänzlich von anderen Wettbewerbern zu unterscheiden. Das Schmidt Tivoli steht auf Grund des Status als Privattheater^[7]ohne von staatliche Subventionen zu profitieren vor einer weiteren Problemstellung und hat hier einen klaren Nachteil gegenüber staatlicher Theater^[8](Siehe Punkt 8 Wettbewerber). Des Weiteren stehen alle Theater im weiteren Wettbewerb zu anderen Freizeitaktivitäten wie Sport, Treffen mit Freunden, Kino sowie Fernsehen.^[9]

1.2. Vorgehensweise

Diese Dokumentation umfasst die Thematik der Markt- und Wettbewerbsanalyse des Projektpartners Schmidt Tivioli und Theater (Im Folgenden nur noch „Schmidt Bühnen“ genannt). Hierzu werden zunächst jeweils die theoretischen Grundlagen der Branchenanalyse, Marktsegmentierung und Wettbewerbsanalyse erläutert. Im zweiten Schritt jedes Kapitels werden diese Theorien auf die Schmidt Häuser bzw. den Theatermarkt / Kultur-Unterhaltungsbereich beispielhaft angewendet.

Das Ziel dieser Dokumentation soll sein, alle wichtigen Faktoren und wissenschaftlichen Methoden der Branchenanalyse, Marktsegmentierung und Wettbewerbsanalyse darzulegen. Auf den Ergebnissen aufbauend, soll diese Dokumentation erste Möglichkeiten und Problemstellungen für die Schmidt Häuser hinsichtlich dieser drei Themengebiete aufzeigen und könnte als Basis aller weiteren Maßnahmen verstanden werden.

2. Daten und Fakten Schmidt Häuser

Das Schmidt Theater wurde am 8.8.1988 durch Corny Littmann und Prof. Norbert Aust gegründet. 3 Jahre Später, im Jahr 1991, wurde direkt neben dem Schmidt Theater das Schmidts TIVOLI gegründet. Beide Einrichtungen sind nach wie vor Privattheater.^[10] Die Schmidt Bühnen bieten jährlich ca. 450.000 Besuchern mit Insgesamt 1.040 Sitzplätzen viele Aufführungen aus den Bereichen Comedy, Theater und Musical.^[11]

In den Häusern der Schmidt Bühnen befinden sich ebenfalls mehrere Restaurants (Schatto Pauli und Dips ´n Sticks) sowie Bars (Glanz & Gloria, Hausbar und Angie´s), über welche die Besucher auch Menüs bzw. Snacks während der Vorführung beziehen können.[10]

3. Marktanalyse

3.1. Notwendigkeit Marktanalyse

Wie in der Einleitung erwähnt, stellt die Wettbewerbsanalyse einen wichtigen Faktor für die Strategieplanung, Marketingmaßnahmen oder generellem unternehmerischen Denken dar.^[12]Diese lässt sich aber nicht ohne vorangegangene Analysen und Untersuchungen konsequent umsetzen. Der wichtigste Faktor, um die richtigen Wettbewerber zu bestimmen, besteht in der Branchenanalyse bzw. Marktsegmentierung. Denn nur mit Hilfe der Marktsegmentierung lassen sich Felder im Markt definieren, in deren die eigene Marke steht und gegebenenfalls mit anderen Wettbewerbern konkurriert. Einer Marktsegmentierung muss zunächst einmal, falls dieses nicht klar ist, einer Marktzuordnung voran gehen. Diese ist aber meistens auf Grund der einfachen Fragestellung „Was verkaufe ich?“ relativ klar.

3.2. Marktzugehörigkeit

Die Frage der Marktzugehörigkeit stellt sich bei vielen Marken und Unternehmen gar nicht, bzw. ist durch das Produktangebot relativ klar und wird häufig im Rahmen eines Businessplans geklärt, da meistens die Idee, ein Produkt oder Dienstleistung zu verkaufen, oft der Auslöser zur Entstehung eines Unternehmens ist und dementsprechend der Markt, in dem ein Unternehmen agieren möchte, klar ist.^[13]Sollte diese Frage jedoch im laufenden Geschäftsbetrieb aufkommen, bietet sich eine Analyse des Produktportfolios an. Aus den Ergebnissen, was ein Unternehmen bzw. Marke verkauft, kann auf den Markt geschlossen werden.

4. Branchenanalyse

4.1. Branchenanalyse nach Porter

Im der Phase der Wettbewerbsanalyse bzw. Situationsanalyse eines Unternehmens, geht die Branchenanalyse wie erläutert vor. Nach Porter wird unternehmerisches Handeln stark durch eine Branchenzugehörigkeit beeinflusst, da „(…) die Spielregeln des Wettbewerbs, als auch die Strategien, die dem Unternehmen potenziell zur Verfügung stehen“(Zitat Michael E. Porter, Wettbewerbsstrategie 2009 S.35), geprägt werden. Als Branche allgemein werden alle Märkte bezeichnet, in denen zwei oder mehrere Parteien (Unternehmen) ein Gleiches oder austauschbare Produkte anbieten.^[14]

Porter hat durch das „5 Faktoren Modell“, das den Branchenwettbewerb prägt (Englisch: Porters Five Forces), sich als Pionier der Branchenanalyse etabliert.^[15]

Laut Porter hat das Ausmaß des Wettbewerbs und das Verhältnis der Wettbewerber zueinander nichts mit Zufall zu tun.^[16]Eben das beschreiben seine 5 Faktoren: Potenzielle neue Konkurrenten, Lieferanten, Ersatzprodukte, Abnehmer/Kunden sowie bestehende Rivalität unter bestehenden Unternehmen.^[17]Porter definiert die 5-Kernebenen folgendermaßen:

Potenzielle neue Wettbewerber

Porter versteht hierunter, dass sich die Wettbewerbsintensität ändert, wenn neue Konkurrenten auf den Markt stoßen, deren Produkte entweder technisch überlegen sind oder kostengünstiger angeboten werden. So können neue Wettbewerber im Markt teilnehmen, neue Marktsegmente einnehmen oder bisherige Teilnehmer auch verstoßen.^[18]Ein Beispiel hierfür ist die Etablierung des Smartphones oder iPhone auf dem Handymarkt.[22] Die Gefahr dieses Punktes ist auch immer in Abhängigkeit von Branchen zu sehen; so lässt sich beispielsweise die Gefahr eines neuen Konkurrenten im FMCG-Markt auf Grund geringerer Investitionen und Planungstätigkeiten als geringer einstufen^[19], als in etwa einer investitionshohen Branche, beispielsweise nachhaltige Energien (Windräder u.v.m.). Für Unternehmen ist es ebenfalls schwer abzuschätzen bzw. zu planen, wann und welchem Umfang Innovation bei Wettbewerbern entwickelt und auf dem Markt eingeführt werden.

Ersatzprodukte

Substitutionsgüter, also Produkte oder Dienstleitungen, die ein bisheriges Produkt ersetzen können, aber nicht identisch sind, haben ebenfalls großen Einfluss auf die Dynamik in Branchen. Ein großer Einfluss besteht besonders dann, wenn das Preis-/Leistungsverhältnis viel besser ist. Dieses Verhältnis zweier oder mehrerer Branchen lässt eine branchenunterschiedliche Konkurrenz entstehen. Neben besseren Preis/-Leistungsverhältnissen sind Substitutionsgüter häufig auch billiger. Dieses kann als Resultat eine Magenminderung für Unternehmen bedeuten, da die Preise in einer Branche nach unten gedrückt werden könnten. Ein Beispiel dafür ist, eine Minderung der Menge von versendeten Briefen nach Etablierung der E-Mail.^[20]Das Problem der Subsitutionsprodukte aus anderen Branchen ist, dass diese schwer einschätzbar sind, da Entwicklung unternehmensintern oftmals fehlt und es sich nur schwer bestimmen lässt, wo Potenzial für Substitutionsgüter vorhanden ist. Vergleichen könnte man dies mit der Konkurrenz von Tabletts für klassische Notebooks.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 5-Faktoren Modell nach Porter

Abnehmer / Kunden

Kunden oder auch Abnehmer von Produkten zur Weiterverwendung u.ä., haben einen starken Einfluss auf die Dynamik in Branchen. Kunden können durch ihre Preisbereitschaft oder Leistungsanforderungen den Markt beeinflussen. Unternehmen können nur so viel verlangen oder ein Produkt mit einer Mindestqualität herstellen, das die Kunden letztlich auch kaufen. Ein starker Einfluss von Abnehmern auf die Branchenaktivität ist besonders dann gegeben, wenn z.B. die Margen der Produkte sehr niedrig sind. Abnehmer sind mit allen Informationen über das Produkt versorgt oder haben viele Substitutionsprodukte zur Auswahl und können auf diese bei starken Preis-/Qualitätsänderungen zugreifen.^[21]Ein aktuelles Beispiel hierfür ist der deutsche Biermarkt. Die Margen sind für deutsche Brauereien ohnehin sehr niedrig und werden durch niedrige Preisbereitschaft (Porters-Ebene der Kunden) und durch Handelsmarken (Porters-Ebene neuer Konkurrenten) noch mehr gedrückt. So konnte beispielsweise Bitburger eine notwendige Preiserhöhung nicht durchsetzen.^[22]Diese Kundenmacht lässt sich aber durch vertauschen der Faktoren auf Unternehmen anwenden. Wenn Unternehmen jedoch ein Patent auf ein einzigartiges Produkt haben oder gar eine Monopolstellung im Markt, kann das Unternehmen Preise, Qualität und weitere Bedingungen stark mitbestimmen.

Lieferanten

Lieferanten haben ähnlich wie Abnehmer bei gegebener Stärke starken Einfluss. Lieferanten können die Qualität, als auch den Preis vieler Waren bestimmen, da sie oftmals eine Monopol-Stellung einnehmen. Wenn Unternehmen diese Veränderungen (z.B. Preiserhöhung) nicht an die Abnehmer weiter geben können, wird so der Gewinn drastisch gesenkt (Vgl. Beispiel Bierbranche). Faktoren, die die Stärke von Lieferanten beeinflussen sind u.a.: Monopolstellung des Lieferanten, Tätigkeit in mehreren Branchen, in der keine einen überlegenden Marktanteil für den Lieferanten darstellt, sowie wenn das Produkt für Unternehmen unverzichtbar ist.^[23]Auf der anderen Seite können Unternehmen Einfluss auf die Bedingungen von Lieferanten haben, wenn sich die genannten Bedingungen umkehren: Dies ist dann der Fall, wenn die Lieferanten abhängig von Unternehmen sind oder starke Konkurrenz zwischen den Lieferanten besteht und diese gegenseitig ihren Preis drücken. Nicht umsonst ist die Auswahl von Lieferanten für Unternehmen ein komplexes Gebiet, welches immer mit größter Sorgfalt entschieden werden sollte, um als Unternehmen immer die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten zu haben.^[24]

Rivalität unter bestehenden Unternehmen

Der zentrale Punkt von Porters-Modell ist die Rivalität unter bestehenden Unternehmen. Hier wird nach Porter die bestehende Rivalität analysiert sowie mit dem o.g. in Verbindung gesetzt. Die Rivalität zwischen den verschiedenen Unternehmen entsteht dann, wenn „Konkurrenten sich entweder dazu gedrängt fühlen oder die Möglichkeit sehen, ihre Position zu verbessern“ (Zitat Porter Wettbewerbsstrategie 2008 S. 51). Nach Porter kann der Grad dieser Rivalität anhand von verschiedenen Parametern gemessen werden:

- Langsames Branchenwachstum
- Hohe Fix- oder Lagerkosten
- Heterogene Wettbewerber
- Größtenteils oder identisch ausgestatte Wettbewerber
- Hohe strategische Einsätze
- Starke Kapazitätsschwankungen
- Hohe Austrittsbarrieren^[25]

Zudem kommt es darauf an, wie viele Wettbewerber mit welcher Marktmacht präsent sind. So gibt es z.B. bei vielen kleinen Wettbewerbern (Polypol) geringere Konkurrenz als bei wenigen großen Wettbewerbern (Oligopol).^[26][27]

[...]

^[1] Zitat aus Griese / Bröring Marketing-Grundlagen 2011 Seite 152

^[2]Michael E. Porter Wettbewerbsstrategie 2008 S. 14ff. sowie Becker Marketing-Konzeption 2009 S. 370 ff.

^[3] Interview mit Sebastian Kähler am 3.12.2012 um 14:30 im Rahmen eines Praxisprojekts mit der Brand Academy Hamburg

^[4]Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/anspruchsgruppen.html?referenceKeywordName=Stakeholder

^[5] Vgl. Griese / Brörin Marketing-Grundlagen 2011 Seite 5

^[6] Vgl. Becker Marketing-Konzeption 2009 Seite 248

^[7] Vgl. http://www.main-schmidt.de/die-famose-schmidt-schlagersause/schmidt-theater-schmidts-tivoli/

^[8] Vgl. http://www.hamburg.de/kulturfoerderung/29204/kulturfoerderung.html

^[9] Vgl. Statista Statistiken zu Freizeitaktivitäten (http://de.statista.com/statistik/daten/studie/200166/umfrage/beliebteste-freizeitaktivitaeten-der-deutschen/)

^[10]Vgl. http://www.hamburg.de/cabaret-comedy/258112/schmidts-tivoli.html

^[11] Vgl. http://www.main-schmidt.de/die-famose-schmidt-schlagersause/schmidt-theater-schmidts-tivoli/

^[12] Vgl. Michael E. Porter Wettbewerbsstrategie 2008 S. 9 ff.

^[13] Vgl. Checklisten Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie für einen Businessplan (http://www.existenzgruender.de/checklisten_und_uebersichten/businessplan/index.php)

^[14]Vgl. Müller-Hagedorn Der Handel 1998 S.248ff.

^[15] Vgl. z.B. http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Marketing/15205-Branchenanalyse.html ; http://www.manager-wiki.com/index.php/externe-analyse/22-branchenstrukturanalyse-qfive-forcesq-nach-porter; Alexandra Correia Pereira Porter´s five forces 2009; Becker Marketing-Konzeption 2009 S.95ff

^[16] Vgl. Porter Wettbewerbsstrategien 2008 S. 35

^[17][17] Vgl. Porter Wettbewersstrategien 2008 S. 36.

^[18] Vgl. Porter Wettbewerbsstrategie 2008 S.58

^[19] Vgl. Leo Gough FMCG Selling 2008 , S.2

^[20]Vgl. Hermann/Huber Produktmanagement 2009 S. 57

^[21]Vgl. Porter Wettbewerbsstrategie 2008 S.59ff

^[22] Vgl. http://www.ftd.de/unternehmen/industrie/:stockende-konsolidierung-bei-brauern-gemetzel-am-deutschen-biermarkt-steht-bevor/70086166.html

^[23] Vgl. Porter Wettbewerbsstrategie 2009 S.62ff

^[24]Vgl. Wöhe Einführung in die ABWL 337f. und 477f. sowie http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organisationales-kaufverhalten.html?referenceKeywordName=organisationales+Beschaffungsverhalten

^[25] Vgl. Bernhard Branchenanalyse nach Porters Modell 2009 S.8

^[26] Vgl. http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Marketing/15205-Branchenanalyse.html

^[27]Vgl. Wildmann Einführung in die Volkswirtschaftslehre, Mikroökonomie und Wettbewerbspolitik 2010 S. 180 ff.